Ledelse har været en naturlig vej for mig, fordi jeg er nysgerrig på mennesker, samarbejde og arbejdsliv. Jeg har aktivt opsøgt ledelsesdisciplinen, længe før jeg selv formelt blev leder.
Min interesse startede tidligt – både gennem min opvækst og gennem mødet med stærke ledere i forskning, HR og IT. Samtidig har jeg løbende reflekteret over, om jeg havde det, der skulle til, ikke for at få indflydelse, men for at gøre en reel forskel for både mennesker og forretning.
Jeg blev leder som 31-årig for et erfarent IT-team, og min største usikkerhed var, hvordan jeg ville blive mødt fagligt og personligt. Det, jeg hurtigt lærte, var, at ledelse ikke handler om at have alle svarene, men om at tage ansvar for mennesker og skabe retning. Teamet satte pris på, at jeg kom med nye perspektiver og tog personaleledelse seriøst. Min erfaring fra frivilligt arbejde gav mig robusthed til at navigere blandt forskellige profiler og håndtere svære dialoger. Det viste sig at være afgørende for, at jeg kom godt fra start.
Jeg lærte, at virkeligheden som leder er langt mere kompleks end teorien. Det er ikke de tekniske kompetencer alene, der afgør succes, men adfærd. Arbejdsetik, samarbejdsevner og kommunikation er afgørende for, om et team lykkes. Som leder blev det tydeligt for mig, at min opgave er at forme rammerne for at sikre den ønskede adfærd.
Ingenting. Det var vigtigt, at jeg fik egne erfaringer og fik lov til at fejle. Det var kun muligt, fordi jeg havde dygtige ledere omkring mig, som havde min ryg, og som jeg kunne sparre med, når behovet opstod. Da jeg fik rollen, sagde min daværende leder til mig, at jeg ikke skulle italesætte hverken, at jeg var ung eller en uerfaren leder, for ikke at underminere alt det, jeg faktisk kom med. Det var et godt råd, som jeg fulgte.
Som en leder, der lytter, skaber klarhed og handler. Jeg arbejder bevidst med at være transparent, især når tingene er svære, og skabe ro ved at fjerne støj og uklarhed, så medarbejderne kan fokusere på deres arbejde.
En af de sværeste erkendelser har været, at god ledelse ikke altid er populær ledelse. At træffe beslutninger, som er rigtige for organisationen, men har konsekvenser for medarbejdere, kræver mod og evnen til at stå fast.
Inden jeg fik min første lederrolle, arbejdede jeg som Executive Assistant for den øverste leder i vores IT‑infrastrukturområde. Det var min første rolle inden for IT, og jeg havde meget at lære om teknologien og om det at drive udvikling og strategi. Jeg blev kastet ud i mange nye opgaver, og jeg lykkedes ikke altid fra start. Til gengæld lærte jeg enormt meget og opbyggede et stærkt netværk. Det afgørende var, at min leder troede på, at jeg kunne vokse med opgaverne. Uden den tillid havde jeg ikke været, hvor jeg er i dag. På trods af sit ansvar som øverste leder var han optaget af at skabe rum for det hele menneske. Han understregede, at vi kun lykkes som team, hvis der er psykologisk tryghed, og vi kan være os selv i en professionel kontekst. Den erfaring har formet min egen tilgang til ledelse. For mig er god ledelse uløseligt forbundet med at lytte til og forstå mennesket foran mig.
Ledelse i dag handler i høj grad om at lede i forandring – ikke stabil drift. Derfor henter jeg meget inspiration fra klassiske ledelseskilder og fra det, der sker omkring mig i organisationen og i samfundet. Podcasts, artikler og bøger om adfærd og ledelse er vigtige, men lige så vigtigt er sparring i Ledernes ledernetværk, hvor jeg kan perspektivere mine egne udfordringer. Senest har jeg læst ”Ensomhed i lederrollen” og ”Den Grønne Supermagt – sådan former Kina vores fremtid”.
En vigtig erkendelse har været, hvilken effekt lederrollen har på relationer. Man bliver oplevet anderledes, og det ændrer dynamikken. Det forpligter i forhold til, hvordan man kommunikerer, og hvordan man bruger sin indflydelse. Det var en aha-oplevelse, da Margrete Vestager for et par år tilbage på Ledelsens Dag understregede, hvor meget sjovere man pludselig bliver den dag, man bliver leder, og mine jokes er nok ikke så sjove, som jeg gik og troede.
AI ændrer især, hvordan vi håndterer viden, dokumentation og beslutningsstøtte. I vores IT-organisation er vi foran på adoption, men den reelle transformation ligger i at få hele organisationen med. De største forandringer, jeg beskæftiger mig med, er inden for kvalitet, dokumentation og optimering af compliance-processer. Når først vi finder balancen mellem innovation og governance, tror jeg, at der er meget godt i vente. Desuden har jeg et håb om, at fremtidens brug af AI bliver mindre energikrævende og mere grøn.
Jeg fik for nylig en besked fra en tidligere medarbejder. Hun fortalte, at den måde, jeg havde været leder på for hende og teamet, havde klædt dem bedre på til at håndtere den transformation Novo Nordisk gik igennem i efteråret. Det betød meget for mig at vide, at jeg havde gjort en forskel i den sværeste tid i Novo Nordisks historie, også selvom jeg ikke længere var leder for teamet.
Den sværeste dag var, da en nyansat sagde op kort tid efter ansættelsen. Det skete få måneder efter, at en anden nyansat havde sagt op. Det fik mig til at tvivle på mig selv, min dømmekraft i rekruttering og min evne til at lykkes som leder. Samtidig følte jeg, at jeg svigtede et team, der i forvejen var presset. Oplevelsen lærte mig to vigtige ting. For det første, at mavefornemmelsen skal have plads, også i en ellers databaseret og struktureret rekrutteringsproces. For det andet, at jeg som leder ikke kan eller skal kontrollere alt.
For mig er meningsfuldt arbejde og tryghed i teamet afgørende for trivsel. Derfor arbejder jeg bevidst med transparent kommunikation for at skabe forståelse og opbygge tillid. Jeg forsøger at dele de relevante “mellemregninger” bag beslutninger og lytte aktivt til, hvad der skaber tvivl hos medarbejderne. I sidste halvdel af 2025 arbejdede jeg som leder på vores hovedkontor i USA. Her oplevede jeg, hvordan tidligere centralisering og en agil transformation havde efterladt flere medarbejdere uden en klar oplevelse af mening i deres arbejde. De organisatoriske ændringer var gennemført uden tilstrækkelig involvering af medarbejderne, hvilket påvirkede deres trivsel markant.
Det blev tydeligt for mig, hvor vigtigt det er at skabe retning og mening særligt i forandringer og aktivt involvere teamet i processen.
Min trivsel afhænger i høj grad af de mennesker, jeg arbejder sammen med, og af, om jeg oplever, at jeg gør en reel forskel. Det er vigtigt for mig at have en stærk og empatisk leder, som giver mig frihed og autonomi, samtidig med at der er plads til udviklende feedback og ærlige samtaler. Den seneste transformation i virksomheden har desuden styrket min værdsættelse af vores evne til at tilpasse os, drevet af et fælles ønske om at lykkes.
Lige nu er mit arbejdsliv et afsluttende kapitel i bog ét i en trilogi. Min karriere har taget form, og jeg har lært og oplevet en masse fantastiske og lærerige ting, men jeg er langt fra færdig med hverken lederrollen eller virksomheden. Jeg føler samtidig, at jeg står ved en skillevej, hvor ændringer i arbejdskulturen, implementering af AI og en usikker verden vil have stor betydning for plottet i bog nummer to.
På længere sigt handler det for mig mindre om titler og mere om at have bidraget til stærke organisationer og have været med til at forme en kultur og retning, som andre kan bygge videre på.
Samtidig fylder ønsket om frihed og fleksibilitet mere, jo længere jeg kigger frem. Når jeg tænker på min senkarriere, forestiller jeg mig, at der vil være helt andre samfundsbehov og måder at gå på arbejde på, og jeg er spændt på, hvordan det vil være med til at forme den sidste del af mit arbejdsliv.