Jeg kan ikke pege på ét bestemt øjeblik. Jeg har altid haft en naturlig lyst til at samle mennesker om et fælles mål. Ikke fordi jeg havde behov for at stå forrest, men fordi jeg elsker følelsen af, at man flytter noget sammen. Jeg så aldrig ledelse som et kald eller en karriereplan. Det var først, da jeg begyndte hos Red Bull i 2016, at det gik op for mig, at den måde, jeg naturligt arbejdede på, faktisk var ledelse – og at den kunne skabe værdi i erhvervslivet.
Der var tusind ting, jeg var nervøs for. Jeg var både stolt og spændt. Men det at skulle få ledelsesansvar for personer, som man før blot var kollega med, var en speciel førstegangsfølelse. Specielt var jeg nervøs for, hvordan jeg skulle være leder for personer, som havde mere erhvervserfaring end mig selv. Men man finder hurtigt ud af, at medarbejdere ikke forventer, at du har svar på alting. De forventer, at du lytter, tager ansvar og tør træffe beslutninger.
Noget af det første, jeg lærte, var, at ledelse handler langt mere om mennesker end om strategi. Mange beslutninger får stor betydning for andre menneskers liv. Det betyder også, at man nogle gange må træffe beslutninger, som er rigtige for virksomheden, men svære for enkelte mennesker. Det er nok den del af ledelse, jeg stadig tager mest alvorligt.
At ikke alle mennesker bliver motiverede af det samme som mig. Det er jo i virkeligheden ret banalt. Men det tog mig faktisk tid at forstå, at alle er motiverede af noget forskelligt – og at det, der driver mig, ikke nødvendigvis driver alle andre.
Jeg håber, de ser mig som en nærværende og støttende leder, der giver mulighed for, at man kan vokse både i og ud af sin rolle. Jeg håber også, de oplever mig som en leder, der tør udfordre vaner og etablerede sandheder – og at det giver dem mod til også selv at stille spørgsmål, tænke nyt og tage initiativ. Hvis de samtidig beskriver mig som et ordentligt menneske, ville jeg være rigtig stolt.
Det sværeste er uden tvivl at skulle afskedige medarbejdere. Ikke nødvendigvis selve beslutningen, men det ansvar, der følger med. Først og fremmest over for det menneske, der mister sit job. Men ledelsesopgaven slutter ikke dér. Den fortsætter i arbejdet med at skabe tryghed, retning og tillid hos de medarbejdere, der bliver. Dagene og ugerne efter en afskedigelse er ofte afgørende for, om man lykkes med at genopbygge en stærk kultur og sikre organisationens fremtidige styrke.
Den første er min daværende leder i Red Bull, Kasper Kjempff. Han tog en chance ved at ansætte mig, selvom der på papiret var kandidater med mere erfaring. Han lærte mig, at personlighed, ærgerrighed og drive næsten altid er vigtigere end et perfekt CV. Faglige kompetencer kan udvikles – men attitude kan man ikke lære. Det har haft stor betydning for, hvordan jeg selv ansætter i dag. Han gav mig også mod til at være ambitiøs. Ikke fordi fejl var ligegyldige, men fordi de blev betragtet som en naturlig del af at udvikle sig. Mange ledere siger, at man ikke skal være bange for at fejle. Kasper er en af de få ledere, der faktisk formår at efterleve det og udvikle sine medarbejdere gennem det.
Den anden er Ole Palmå, som ansatte mig i Brøndby IF. Noget af det vigtigste, jeg har taget med fra ham, er hans nærvær. Han havde en særlig evne til at få én til at føle, at den samtale, man havde med ham, var det vigtigste i verden lige dér. Samtidig mødte han mennesker på alle niveauer med stor tillid og ordentlighed. Det er værdier, jeg hver dag forsøger at tage med ind i mit eget lederskab.
Jeg henter først og fremmest inspiration gennem andre ledere. Jeg observerer meget bevidst dem, jeg arbejder sammen med, og forsøger hele tiden at forstå, hvorfor nogle formår at få mennesker til at vokse, mens andre ikke gør. Jeg stjæler med arme og ben de ting, jeg synes fungerer godt, og forsøger samtidig at lære lige så meget af de situationer, hvor noget ikke lykkes.
Jeg er også meget bevidst om at hente inspiration uden for sportens verden. Selvom fodbold er en fantastisk branche at arbejde i, tror jeg, at man risikerer at begrænse sig selv, hvis man kun kigger på, hvordan andre sportsklubber gør tingene. Derfor er jeg nysgerrig på virksomheder og ledere i helt andre brancher.
Samtidig forsøger jeg hele tiden at udfordre etablerede sandheder. Også mine egne. Jeg tror ikke, at god ledelse er noget, man bliver færdig med at lære. Tværtimod. Jo mere erfaring man får, desto vigtigere bliver det at bevare sin nysgerrighed, stille spørgsmål og være villig til at ændre holdning, når man møder en bedre idé. Det er nok den vigtigste drivkraft i min egen udvikling som leder.
AI har allerede ændret den måde, vi udvikler digitale produkter på, og den måde, vi arbejder med data på i Brøndby IF. Alt fra udvikling af kommercielle dashboards til konkret fanhenvendt produktudvikling. Tidligere kunne det tage uger eller måneder at bygge og teste en ny digital løsning. I dag kan vi udvikle prototyper og skrive store dele af koden langt hurtigere end før. Men det interessante er, at teknologien samtidig flytter fokus. Når udviklingen bliver hurtigere, bliver kvaliteten af idéerne endnu vigtigere. AI kan hjælpe os med at bygge næsten hvad som helst – men den kan ikke fortælle os, hvad der er værd at bygge. Det kræver fortsat forståelse for vores fans, vores partnere og den forretning, vi ønsker at udvikle.
Derfor tror jeg, at de største forandringer stadig ligger foran os. Ikke fordi AI erstatter mennesker, men fordi den hæver kravene til vores kreativitet, dømmekraft og evne til at stille de rigtige spørgsmål. I sport bliver den største konkurrencefordel ikke nødvendigvis den bedste teknologi, men evnen til at omsætte teknologi til bedre oplevelser for fans, stærkere partnerskaber og nye digitale produkter, der skaber reel værdi.
Mine bedste dage som leder er de dage, hvor en medarbejder lykkes med noget, den person tidligere skulle have min hjælp til. Når medarbejderen tager ansvar, træffer de rigtige beslutninger og skaber resultater på egen hånd. Det er dér, jeg mærker, at ledelse skaber reel værdi. Hvis mennesker omkring mig bliver dygtigere, mere modige og mere selvstændige, så føler jeg, at jeg har gjort mit arbejde godt. Og så bliver det i sidste ende også lettere for mig at nå mine egne mål.
En af mine dårligste dage, eller perioder måske, var, da det gik op for mig, at en beslutning, som gav mening for mig, havde skabt stor usikkerhed i organisationen. Ikke fordi beslutningen var forkert, men fordi jeg havde undervurderet behovet for at forklare, hvorfor. Min oplevelse på bagkant er, at mennesker reelt set ofte kan acceptere svære beslutninger, hvis de forstår baggrunden. Men stilhed bliver næsten altid udfyldt af antagelser.
Jeg tror på, at klar og tydelig kommunikation om retning, målsætninger og forventninger skaber tryghed. Samtidig er løbende og ærlig feedback afgørende, hvis mennesker skal udvikle sig og trives. Jeg har ugentlige one-to-ones med alle medarbejdere, der refererer til mig. Det kan lyde af meget, men i en travl hverdag er det i nogle uger den eneste halve time, hvor jeg for alvor kan fordybe mig i, hvad der fylder hos den enkelte medarbejder. De samtaler prioriterer jeg meget højt. For mig handler trivsel først og fremmest om at føle, at man bliver set, har et meningsfuldt ansvar og oplever, at der er tillid til én. Jeg tror, at mennesker trives bedst, når de både bliver støttet og udfordret. Hvis man kun bliver passet på, udvikler man sig ikke. Og hvis man kun bliver udfordret, mister man trygheden.
Derfor er jeg meget optaget af at forstå, hvad der motiverer den enkelte medarbejder. Samtidig forsøger jeg at skabe en kultur, hvor det er okay at stille spørgsmål, udfordre vaner, være modig, tage chancer og begå fejl. Det kræver, at jeg som leder selv går forrest og er åben om mine egne fejl og det, jeg stadig kan lære.
Jeg trives bedst, når jeg oplever stor tillid fra min egen leder. Når jeg ikke føler, at jeg hele tiden skal forklare eller dokumentere, hvad jeg laver, men har friheden til at tage ansvar og løse mine opgaver på den måde, jeg mener er bedst. Samtidig er det vigtigt for mig at vide, at sparring altid er tilgængelig, når jeg har brug for den. For mig er tillid og tilgængelighed en stærk kombination. Samtidig har jeg lært, at min egen trivsel også afhænger af, at jeg passer på mig selv uden for arbejdet. Jeg er meget ambitiøs, og det er let for mig hurtigt at lade arbejdet fylde det hele. Men jeg er meget bevidst om, at jeg også skal være nærværende derhjemme. Faktisk oplever jeg, at jeg bliver en bedre leder, når der er balance mellem de to.
Jeg tror, jeg nærmer mig midten af bogen. De første kapitler handlede nok meget om at lære, tage chancer og bevise, både over for mig selv og andre, at jeg kunne skabe resultater. Det kapitel, jeg er i nu, handler mindre om mig selv og mere om at skabe rammer, hvor andre kan lykkes. Ambitionen handler i højere grad om at bygge noget, der holder på den lange bane: stærke kulturer, dygtige mennesker og organisationer, der udvikler sig. Og så håber jeg, at de mest spændende kapitler stadig ligger foran mig.
Det er faktisk noget, jeg tænker en del over. Ikke mindst fordi jeg stadig har mange år foran mig i arbejdslivet og fortsat er meget ambitiøs omkring min karriere. Men i takt med, at jeg har fået mere arbejdsmæssigt ansvar, er jeg blevet mere bevidst om, hvor stor betydning familien har for mig. Jeg tror ikke, de to ting behøver at være modsætninger, men det kræver, at jeg bliver endnu mere bevidst om, hvad jeg bruger min tid og energi på. Når jeg en dag ser tilbage på mit arbejdsliv, håber jeg, at jeg ikke kun bliver husket for de resultater, jeg var med til at skabe, men også for de mennesker, jeg har været med til at udvikle. Men vigtigst af alt håber jeg, at jeg samtidig har været den far og ægtefælle, jeg selv ønsker at være.
Ledelse er et fag, der gør andre fag bedre – og verden har brug for god ledelse. Derfor kan du lige nu få 15.000 kr. til et valgfrit kursus, når du bliver medlem af Lederne.