MaleneMarie Wilbur

Jeg var mest nervøs for, om de kunne se det samme i mig, som mine tidligere kollegaer havde set – en leder. Samtidig husker jeg tydeligt følelsen af at få mit eget kontor: et sted at handle ud fra, som ikke var lidt her og lidt der, men konkret og defineret. Jeg var stolt, og den følelse står stadig klart.

Jeg forstod, hvor meget det kræver at udvikle noget i praksis. Det handler ikke kun om tid og ressourcer, men i høj grad om at skabe følgeskab og accept omkring beslutninger.

At man aldrig helt kan forudse, hvad dagene kommer til at indeholde – heller ikke med en fyldt kalender og gode planer.

Lyttende, tydelig og optaget af at skabe retning sammen med medarbejderne.

Jeg er generelt positivt indstillet og tror på, at der kan komme noget godt ud af selv de sværeste ting. Det tror jeg også på i mit lederskab. Det betyder ikke, at jeg ikke også kan blive påvirket af svære beslutninger. Den sværeste, jeg har truffet, var at ændre en medarbejders rolle – velvidende, at det havde stor betydning for vedkommendes trivsel og selvforståelse. Det svære lå ikke i selve beslutningen, men i de menneskelige konsekvenser. Jeg skulle balancere hensynet til fællesskabet og kvaliteten i opgaveløsningen med respekten for den enkelte. Det gjorde indtryk på mig, hvor vigtigt det er både at være tydelig og ordentlig – også når beslutninger er svære.

Jeg har generelt stor tillid fra min chef, og da jeg fik stillingen uden ledererfaring og uden ret stort kendskab til ledelse, var det også, fordi både chefen og direktøren troede på mig. Den tillid er blevet til mod i mig og har været med til at give mig drivkraften til at turde ting i mit lederskab, som jeg måske ellers ikke ville have gjort.

Jeg indgår i et ledelsesfællesskab, hvor vi aktivt sparrer med hinanden. Det bevirker, at lederskabet i min organisation ikke er så ensomt, som det af og til bliver beskrevet. Vi udvikler sammen og udfordrer hinanden fagligt. Jeg bruger aktivt sparringen til at kvalificere mine beslutninger og udvikle mit lederskab – både i forhold til medarbejderne og kvaliteten i uddannelsen.

Jeg har oplevet mere end én gang at stå klar til et vigtigt møde med et klart budskab – og så blive mødt af noget helt andet fra medarbejderne, som jeg ikke havde forudset. Det kan være lidt ydmygende, men også lærerigt. Det minder mig om, at ledelse ikke handler om at have alle svarene klar, men om at kunne lytte og justere undervejs.

Jeg er i en branche, som har AI helt tæt på. Fordi eleverne i højere grad bruger AI til at lave deres opgaver, stiller det også krav til, at mine undervisere er klædt på dels til at gennemskue, hvordan AI er brugt i opgaven, dels til at kunne inddrage AI positivt i såvel forberedelse som undervisning. Min organisation er heldigvis godt med på det punkt, og AI er også en del af en fælles dagsorden og udvikling, både for eleverne og den enkelte medarbejder. De største forandringer har jeg dog svært ved at foregribe, fordi det netop er AI, vi taler om.

Jeg husker bedst slutningen på den. Følelsen af at køre hjemad og mærke en ro og tilfredshed brede sig i kroppen. Følelsen af at være lykkedes med det, jeg havde sat mig for, da jeg tog afsted på arbejde. At have oplevelsen af at være i mål med noget, som betød noget, både for mig, for mine medarbejdere og for eleverne.

En af de dårligste dage var, da flere udfordringer ramlede sammen på én gang – både driftsmæssigt og menneskeligt – og jeg oplevede, at jeg ikke helt slog til som leder. Det svære var følelsen af ikke at kunne være der godt nok for alle, samtidig med at der skulle træffes beslutninger hurtigt. Det lærte mig, at man som leder ikke kan bære alting alene. Jeg er siden blevet bedre til at involvere andre, prioritere tydeligere og acceptere, at “godt nok” nogle gange faktisk ER godt nok.

At de bliver lyttet til. De arbejder med mennesker, og det er i sig selv en stor opgave, som kræver meget af dem. Når jeg så også kræver noget af dem, kan de også kræve noget af mig. Det er et samspil at skabe en skole, som kan rumme både elevernes og medarbejdernes forskelligheder. Jeg bruger meget tid på at være tilgængelig. Det er ikke altid, jeg kan være enig i det, indfri ønsket eller tilbyde meget andet end et øre, når de kommer ind til mig, men de skal have muligheden for at sige, hvad de har på hjerte. Også ting, som kan være svære at få sagt eller at lytte til. Jeg tilstræber at følge op på det, mine medarbejdere bringer ind – enten i fælles fora eller i konkrete justeringer af praksis – og jeg er tydelig omkring, hvad der er til forhandling, og hvad der ikke er.

At jeg har opbakning. Både fra mit bagland og folk omkring mig. Og så selvfølgelig de uformelle samtaler med lederkollegaer, min chef og min sekretær, hvor vi også får ventileret det, der ikke står i kalenderen. Vi giver hinanden ilt og et smil på læben, og det er afgørende for min trivsel i lederrollen, at vi også kan det.

Jeg har brugt det sidste års tid på at skrive introduktionen til mit arbejdsliv. At forsøge at få greb om lederrollen og at etablere mig i en position, alt imens jeg har driftet og udviklet. Det lyder måske som en hektisk introduktion, og det har det nok også været. Det har været introduktion og kapitel 1 på de samme sider. Jeg er nu ved at afslutte kapitel 2. Et helt skoleår med mig som leder er ved at nå sin ende, alt imens et nyt er blevet planlagt, så der er, om ikke en cliffhanger, så en begyndelse til kapitel 3 på vej. Et kapitel, som gerne skulle bære præg af mere ro og retning, også inde i mig.

Jeg vil fortsat tage ansvar for at udvikle skole og uddannelse for unge i Danmark. De fortjener at blive hørt og set, hvad end uddannelseslandskabet kommer til at byde på i fremtiden. Derfor vil jeg også være en del af det. Jeg har ambitioner om at fortsætte med at skabe en skole med deltagelsesmuligheder for så mange som muligt, fordi det står mit hjerte nært, at vi skaber hele mennesker med mod på fremtiden i vores uddannelsessystem.