ChristianCortez

Jeg glemmer aldrig første dag som leder med personaleansvar. Jeg kom ind på vores kontor, sagde godmorgen, hentede en kop kaffe, mens min computer var ved at starte op, kom tilbage og satte mig på mit arbejdsbord. Jeg kiggede på mine kollegaer en ad gangen. Jeg sagde ikke noget, ren stilhed, kiggede bare på dem i beundring mens de arbejdede. Og så fik jeg en følelse af at have fået flere børn. Det gik op for mig, at nu er det mig, der har ansvaret for dem. De er min vigtigste opgave. Det er dem, jeg arbejder for og ikke omvendt. Jeg har ansvaret for deres udvikling og deres trivsel. Og jeg glemmer aldrig den følelse.

Hvor vigtigt det er med nærvær, omsorg og en oprigtig interesse over for dem man har ansvaret for. For mig er det en forudsætning for tillid, relation og trivsel. Mennesker er forskellige, de har forskellige behov og motiveres på forskellige måder. Jeg blev mere bevidst om, at de beslutninger, jeg tager, kan påvirke mine kollegaers hverdag både på arbejdet og privat.

Min mor sagde engang, at jeg skal passe på at lægge for mange følelser i mit arbejde. Jeg tænkte ikke så meget over det dengang. Nu ved jeg, at man kan blive følelsesmæssigt involveret i andre menneskers trivsel og udvikling. Man skal finde balancen mellem følelserne og opgaven.

At jeg er den, der stiller krav og fortæller hvilken retning vi skal i, men er inddragende. Jeg giver dem handlefrihed til at løse opgaverne på deres måde og holder opfølgende dialog for at give den støtte, de har brug for. Jeg håber også, de synes, at jeg bidrager til et godt arbejdsmiljø med tillid, ansvar, udvikling, og at det er sjovt at gå på arbejde.

Jeg fik et tilbud om en spændende stilling, som var økonomisk attraktiv. Men jeg måtte takke nej efter flere lange nætter med overvejelser. Det var ikke den rigtige timing, for jeg kan stadig lære og bidrage i min nuværende stilling. Det handler ikke bare om at tage de muligheder der kommer, men også om at vurdere, hvornår det giver mest værdi både for min egen udvikling og mit team.

Der er to. Den ene er min kæreste. Hun har motiveret mig, støttet mig og hun har ofret en del tid, så jeg kan forfølge min ambition. Den anden er min tidligere chef. Han sagde to ting til mig, som jeg aldrig glemmer: 1. Hvis jeg skal fungere på arbejdet, så skal hjemmet fungere først. 2. Når jeg en dag skal være leder, skal jeg vælge, om jeg skal være leder for mine kollegaer eller være leder for organisationen. Jeg har indset, at det er svært kun at være på den ene side. Kunsten er at finde balance på begge sider, forbinde de to prikker, så det skaber resultater for organisationen igennem mine kollegaer.

Jeg prøver at leve efter den tilgang, der hedder Mamba Mentality. Det handler om at stræbe efter at blive bedre. Jeg er opsøgende på, hvordan jeg kan blive bedre og bruger ofte min chefgruppe til sparring og lytter til deres erfaringer og til at reflektere over mine egne erfaringer.

Som leder stiller jeg jo krav om at være serviceminded, imødekommende, ordentlig og professionel. Mine kollegaer havde snakket sammen om at pranke mig. Jeg sidder bagerst på vores kontor, og en dag hvor nogen ringede til vores servicenummer, tog den ene kollega telefonen og sagde ”IT, det er Bxxxxx,” og råbte så: “Hvorfor ringer du nu igen? Jeg sagde jo, du skulle genstarte din computer, forstår du ikke, hvad jeg siger til dig?” Jeg rejste mig og løb hen til hendes bord og spurgte panisk, hvad det handlede om. Og så begyndte alle på kontoret at juble og grine. Der måtte jeg med et grin erkende mit nederlag i vores daglige interne prank wars. Der skal jo også være plads til at have det sjovt på arbejdet.

Da der var en dag på vej, hvor vi skulle yde ekstra mange serviceydelser, brugte jeg timer på at forberede afdelingen. Vi fik snakket om forventninger og afstemte roller. Da dagen kom, så jeg hvordan de koordinerede med hinanden, samarbejdede og samtidig ydede den bedste service til kunden. At se planen og forberedelsen virke føltes som en succes. Teamet fik ikke andet end kæmpe ros fra brugerne, ledelse og direktion.

Det er svært at give slip på nogen, fordi man ikke kan fastholde dem. Men der er ting, jeg ikke har kontrol over. Jeg har lært at fokusere mere på de ting, jeg kan påvirke. Som leder vil jeg gerne udvikle medarbejderne og gøre dem klar til næste trin i deres karriere, så jeg er også glad på deres vegne, når de får nye udfordringer i en anden afdeling.

Nærvær og omsorg. Den svære samtale bliver nemmere at tage, når medarbejderen føler sig tryg og har tillid til lederen. Det bliver nemmere at snakke om årsager og finde frem til løsningen. Mennesker lærer bedst, når de trives, og når de trives, er de ikke bange for at tage ejerskab og ansvar for opgaver for at udfordre sig selv. De får en succesoplevelse når opgaven lykkes.

Jeg prøver at være den leder, som jeg ønsker min leder skal være over for mig. Fx giver jeg mine kollegaer mulighed for at tage ansvar og giver dem frihed til at løse opgaven med min støtte på sidelinjen. Går noget galt, så har jeg altid deres ryg. På samme måde vil jeg gerne have, at min leder udviser tillid til, at jeg driver min afdeling på min egen måde og samtidig bakker mig op.

Så er jeg i det kapitel, hvor jeg har fundet min identitet i lederrollen gennem refleksion og erfaringer. Jeg er opsøgende i forhold til at udvikle mig og styrke kompetencer, der kan understøtte mere værdi både for organisation og kollegaer. Samtidig forbereder jeg mig på at blive klar i det næste kapitel med større ansvar og endnu mere udvikling som leder.

Jeg vil gerne have noget større ansvar, men det skal stadig være tæt på mennesker. Uanset hvad: It’s not about the destination, it’s the journey. Jeg håber, at jeg kan inspirere unge mennesker, motivere dem og hjælpe dem til at tro på sig selv. Det vigtigste af alt for mig er, at jeg kan være forbillede og rollemodel for mine rigtige chefer, Izabel (8 år) og Victor (4 år).