BjørnFriis Neerfeldt

Min første dag som leder var ikke min første dag i Dansk Skoleidræt. Jeg havde arbejdet der i en årrække og var derfor mest spændt på rolleskiftet. Det var ikke blot et spørgsmål om nye arbejdsopgaver, men også om, at relationerne blev ændret. Tidligere kollegaer blev medarbejdere, og jeg stod nu med en helt anden magt og forpligtelse. Men alle omkring mig så heldigvis stadig personen bag funktionen, og det hjalp mig.

Alvoren i ledelsesansvaret stod tydeligst for mig første gang, jeg skulle afskedige en medarbejder, jeg havde arbejdet tæt sammen med. Her forstod jeg, at ledelse ikke kun handler om at træffe beslutningen, men også om at bære den ordentligt. En afskedigelse rammer først og fremmest den, der mister sit arbejde, sine kollegaer og sin hverdag. Men den gør også noget ved lederen, hvis man stadig ser mennesket bag funktionen. Jeg håber aldrig, den slags beslutninger bliver rutine. Så er jeg kommet for langt væk fra det menneskesyn, jeg gerne vil lede med.

At når folk ikke kan få den fulde viden om en sag, så skaber de fortællingen selv. Det gør sig ofte gældende ved personalesager eller beslutninger taget i et fortroligt rum. Den fortælling kan være hård at lytte til, da den ofte er ensidig og uden mit perspektiv. Som leder skal man derfor kommunikere så klart, som tavshedspligt og ordentlighed tillader, for tavshed kan hurtigt blive fyldt ud af halve fortællinger, der kan være hårde for både mennesker og organisation. Det er nok meget menneskeligt at søge mening gennem fortællinger, men når de bliver usande og unuancerede, kan selv små ting blive store og hårde at være i som leder.

Da covid lukkede Danmark, var der allerede få minutter efter pressemødet brug for retning fra både medarbejdere og bestyrelse, selv om jeg ikke vidste mere end alle andre. Det svære var ikke én beslutning, men de mange beslutninger oven på hinanden om opgaver, økonomi, hjemmearbejde, arbejdsmiljø og trivsel. Samtidig stod jeg selv i usikkerheden med familie og børn derhjemme. Jeg lærte, at ledelse i krise ikke handler om at have alle svar. Det handler om at skabe det næste nogenlunde faste skridt, mens man selv står i usikkerheden. Og at det er ok at sige højt, at man er usikker!

Min tidligere formand og min tidligere sekretariatsleder troede begge på mig, da jeg søgte stillingen som generalsekretær. Jeg var den første generalsekretær i organisationen uden en idrætslærerfaglig uddannelse og desuden den yngste generalsekretær nogensinde. Det gav en naturlig skepsis i afkroge af organisationen, og jeg følte, at jeg fra start var bagud på point. Men med deres meget tydelige støtte i ryggen følte jeg mig tryg, og det voksede jeg af. Det har jeg taget med mig. Jeg prøver at få øje på potentiale hos mennesker, før de nødvendigvis selv har fået øje på det. Ikke ved at presse dem, men ved at give dem mod, ansvar og en tydelig ramme at vokse i.

Jeg henter inspiration i uddannelse og personlige ledelsesnetværk. Jeg har taget en master i offentlig ledelse, som har givet mig et solidt fagligt, teoretisk fundament, men den største styrke har været dialogen med mine medstuderende gennem flere år. Her har jeg hentet inspiration og fået sparring. Jeg ser også stor værdi i at være sammen med kollegaer i lignende positioner fra andre organisationer og lytte til deres perspektiver på ledelse. Vi er tit uenige – men det er det, som gør det så inspirerende.

Jeg har lavet mange pinlige ting i mit arbejde, og jeg deler ofte ud af historierne. Dels fordi de er sjove, dels for at vise, at jeg blot er et menneske. Jeg har fx tabt en jordbærtærte på prins Joachims fine egetræsgulv på Schackenborg Slot lige efter, at han med stolthed havde fortalt om dets tilstand, restaurering og hvor velbevaret det var. I panik ”tæmmede” jeg jordbærtærten med spidsen af min sko med det resultat, at jeg lignede en græsk soldat med sådan en flødeskumstut på spidsen. Den slags øjeblikke minder mig om, at autoritet ikke bliver mindre af, at man kan grine af sig selv. Nogle gange bliver den faktisk mere menneskelig, og det benytter jeg mig ofte af som leder.

AI ændrer allerede måden, vi arbejder på. Den kan hjælpe os med at skrive, sortere, undersøge og se mønstre hurtigere. Jeg ser det som et arbejdsredskab, ikke som en erstatning for faglighed.

Den største ledelsesopgave bliver at sikre, at tempoet ikke løber fra dømmekraften. Vi skal bruge ny teknologi nysgerrigt, kritisk og ordentligt. De største forandringer tror jeg kommer, når AI ikke kun bruges til tekster og enkeltopgaver, men til at skabe bedre overblik over data, mønstre og behov. Det kan give nye muligheder, men det kræver, at vi holder fast i menneskelig dømmekraft.

En af de bedste dage var, da det stod klart, at vi havde sikret en mere stabil finansiering til Dansk Skoleidræt efter flere år med usikkerhed. Det var ikke en dag med store armbevægelser, men den står klart for mig, fordi den gav ro. Økonomisk stabilitet er ikke et mål i sig selv, men det er en forudsætning for, at medarbejdere, frivillige og samarbejdspartnere kan bruge kræfterne på sagen frem for på usikkerhed. Den dag blev det tydeligt for mig, at god ledelse også kan være at skabe ro omkring andre menneskers mulighed for at lykkes.

Mine dårligste dage som leder er, når jeg kan mærke, at tilliden er svækket, eller at vigtige ting ikke bliver sagt højt. Jeg kan godt være i uenighed og svære beslutninger, hvis vi taler ordentligt og ærligt om det. Det sværeste er det usagte, fordi det skaber afstand og fortællinger, som sjældent gør noget godt for fællesskabet. Jeg baserer i høj grad min ledelse på tillid, men forventer også at blive mødt af tillid den anden vej. Det har lært mig, at jeg skal være tidligere ude, når noget begynder at skurre. Ikke for at kontrollere, men for at få tingene frem i lyset, mens de stadig kan håndteres ordentligt.

Jeg tror, medarbejdere trives, når de kender retningen, forstår deres rolle og oplever tillid til deres faglighed. Trivsel handler ikke om, at alt altid er let, eller at vi aldrig har travlt. Det handler om, at man ved, hvad man er en del af, hvad der forventes, og at man ikke står alene med det, der er svært. Konkret arbejder jeg med tydelige forventninger, klare prioriteringer, forberedte møder, beslutninger der bliver fulgt op på, og ærlig feedback. Jeg prøver også at være opmærksom på uklarhed. For uklarhed slider. Min opgave er ikke at fjerne alt pres, men at gøre opgaven, ansvaret og rammen så tydelig, at presset bliver mere meningsfuldt og håndterbart. Det vigtigste for mig er, at medarbejderne mærker både tillid og retning. Frihed uden retning kan blive utrygt, og retning uden tillid kan blive kontrollerende. Trivsel opstår et sted midt imellem.

Min trivsel er tæt forbundet med et ønske om forståelse for, at vi er mennesker før funktioner. Det hænger tæt sammen med tillid og ordentlighed. Jeg kan være i meget, også svære beslutninger og travle perioder, hvis jeg oplever, at vi vil hinanden og den fælles opgave. Jeg trives bedst, når folk anerkender, at jeg er leder – men ikke kun leder. Jeg er også et menneske. Trivsel og tillid går derfor hånd i hånd. Tillid er for mig ikke noget, vi bare siger. Det er noget, vi viser i handlinger, i aftaler og i måden, vi taler med hinanden på. Når tilliden er stærk, kan jeg give meget frihed. Derfor betyder det meget for mig, at relationerne kan bære ærlighed, uenighed og ansvar uden at miste respekten for mennesket. Når den bliver svækket, må jeg gå tættere på. Det er ikke min foretrukne måde at lede på, men det er en del af ansvaret.

I så fald skulle bogen være ”Lonely Planet – Epic road trips of Europe”. Her ville jeg være forbi indledningen og have udforsket første episke rejserute ad flere omgange. Jeg tror, kapitlet lige nu handler om at være erfaren uden at være færdig. Jeg kommer forbi flere steder, som jeg har besøgt før, og jeg kender mange af svingene. Men jeg har ikke været på ruten så længe, at jeg har mistet nysgerrigheden. Jeg har en anden ro end i begyndelsen og behøver ikke bevise mig selv på samme måde. Til gengæld skal jeg passe på ikke at køre på rutinen og huske på, at bogen indeholder flere uudforskede steder, som kursen kan sættes mod.

Som nærværende og ordentlig, men også tydelig om retning, ansvar og forventninger. Jeg vil være tæt nok på til at forstå menneskene omkring mig, men også klar nok i rollen til, at ingen er i tvivl om, hvor vi skal hen.