Distanceledelseen general kompetence i fremtiden

Imidlertid gik eksperimentet umiddelbart godt. I en undersøgelse blandt 906 ledere foretaget af Lederne i april-maj siger 78 procent af de danske ledere, at hjemmearbejdet fungerede ’godt’ eller ’meget godt’ under karantænen.

”Vores medlemmer blev positivt overraskede. De var på forhånd især bekymrede for, at produktiviteten ville falde, når folk arbejdede hjemme, men næsten 70 procent af dem oplevede, at den blev fastholdt, og ud af dem oplevede 13 procent endda, at produktiviteten steg,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris.

”Corona kom jo som en tyv om natten; man valgte det ikke selv, og man havde på grund af skolelukninger børn om benene, samtidig med at man skulle arbejde, så det var ekstremt vanskelige eksperimentvilkår. Men coronakrisen var en lakmusprøve, som virkelig har vist potentialet i distanceledelse,” siger Henrik Holt Larsen.

Potentialet handler, er de to enige om, især om fokus og fleksibilitet.

”I meget snæver forstand er hjemmearbejdet en meget effektiv og tidsbesparende måde at varetage sit job på som medarbejder og udøve ledelse på som leder, fordi en masse støj og indirekte tid bliver skåret væk. Oven på det kommer den fleksibilitet, der ligger i, at du kan arbejde 24-7 – og skyde andre, private ting ind på de rigtige tidspunkter,” siger Henrik Holt Larsen.

”Vi opdagede under coronakrisen, at vi godt kunne finde ud af at holde effektive virtuelle møder, vi opdagede, hvor meget man kan nå, når man trækker transporten ud af ligningen, og vi mærkede, hvor langt mere fokuseret vi kan blive i løsningen af komplicerede opgaver,” supplerer Bodil Nordestgaard Ismiris og fortsætter:

”Og så er der en åbenlys gevinst i forhold til miljø og klima; det er simpelthen en mere bæredygtig og grøn måde at arbejde på.”

Tillid, selvstændighed og infrastruktur
Der er altså meget godt at sige om hjemmearbejde, og vi vil se behov for mere distanceledelse i fremtiden, fordi distancearbejdet vil blive efterspurgt af både ledere og medarbejdere.

”Distanceledelse vil gå fra at være en nichekompetence til at være en generel kompetence, som ledere skal mestre,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris.

Derfor er der også god grund til at se på, hvad vi lærte under coronakrisen, for vi får brug for erfaringerne i fremtidens ledelse.

Når det gik så godt i den periode, skyldes det ifølge Bodil Nordestgaard Ismiris især, at tre forudsætninger var til stede:

”Vi har i Danmark en tillidsbaseret ledelsesstil med stærke relationer mellem ledere og medarbejdere, vi er et gennemdigitaliseret samfund med en meget stærk digital infrastruktur, og så har vi ikke mindst nogle meget kompetente og selvstændige medarbejdere – vi har en af de mest veluddannede arbejdsstyrker i verden. Den kombination, mener jeg, var afgørende for, at vi kunne handle så hurtigt og resolut, som vi gjorde,” siger hun.

Dertil kommer, siger Henrik Holt Larsen, det forhold, at medarbejderne kendte deres organisationers værdier i forvejen og dermed kunne ’flyve videre på dampene’.

”Med mindre virksomheden var helt nystartet, levede du videre på den værdimæssige eller ideologiske inerti, som var i forvejen. Det kan du gøre et stykke tid. Men virksomheder skal udvikle sig, og her hjælper fysisk nærvær,” siger professoren.

Vi har brug for at ses
Hermed er vi inde i et paradoks, som vil være vigtigt at kende for fremtidens distanceledere; nemlig det, at den tillids- og værdibaserede ledelse giver et godt grundlag for, at medarbejderne kan arbejde selvstændigt og effektivt på distancen, men at vi samtidig – blandt andet – udvikler og vedligeholder tillid og værdier ved at være fysisk sammen.

”Den kontinuerlige udvikling kræver derfor, at vi indimellem laver nogle pit stops og siger: ’Nu kan vi mærke, at skoen trykker på nye måder, der er behov for en værdimæssig kursændring, så vi må mødes fysisk og tale om det og så gå hjem og arbejde videre, eventuelt hver for sig’,” siger Henrik Holt Larsen.

Den holdning deler Bodil Nordestgaard Ismiris langt hen ad vejen.

”Som med alt andet handler det om at ramme en god balance. Der er møder, som ikke egner sig til at blive afholdt virtuelt; især når vi skal udvikle og innovere, er det godt at kunne se og mærke hinanden. Der er også medarbejdere, for hvem det ikke fungerer at arbejde på distancen – one size fits all er sjældent en god idé. Dertil kommer, at man risikerer, at virksomheden bliver til en række små autonome digitale enheder frem for én virksomhed, når man ikke mødes på tværs af afdelingerne. Og så er der den store udfordring, at arbejdsliv og privatliv nemt flyder sammen, når man arbejder hjemme, og man risikerer at gå til og fra begge dele og ikke at have fokus noget sted. Sådan fremmes et stressfrit arbejdsmiljø ikke, tværtimod,” understreger hun.

Hvad skal lederne kunne fremover?
Fremtidens distanceledere skal altså kunne skille den løbende daglige drift, som måske godt kan varetages fra flere adresser, fra det behov, der er for nytænkning, eksperimenter og innovation, som bedst dækkes inden for en fælles fysisk ramme.

”Hvis man for eksempel gerne vil udøve mere bæredygtig ledelse for at leve op til FN’s verdensmål, så kan det være svært at implementere ved distanceledelse. Der må man rive en dag ud af kalenderen og mødes og tale om, hvordan man som virksomhed eller afdeling kan give en skærv til den rejse, virksomheden er ude på,” foreslår Henrik Holt Larsen.

Lederne skal også leve op til nye krav i den konkrete dagligdag, hvor medarbejderne sidder et andet sted end dem rent fysisk.

”Der er en række forhold, som lederne skal tage stilling til, når de afholder virtuelle møder. Helt lavpraktisk kan det handle om at afgøre, om kameraet skal være tændt under møderne. Og fordi det er nemmere at gemme sig eller blive glemt i et virtuelt møde, er det også helt afgørende, at lederne hele tiden er opmærksomme på, at alle kommer til orde. Blandingsmøder, hvor nogle er fysisk tilstede, og andre virtuelt, stiller også krav om, at lederen evner at inkludere dem, der er med på distancen, så de ikke føler sig reduceret til at være en tilskuer til et fysisk møde,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris.

Børn og kæledyr
Endelig skal lederne holde en god kontakt med medarbejderne via de elektroniske medier.

”Det er desværre lidt nemmere at tabe folk ved distanceledelse, fordi du ikke mærker dem. Så prøv at genskabe eller kopiere det, der ville ske, hvis man var fysisk sammen. Det kan godt blive lidt påtaget, når man Zoom’er sammen, og lederen starter med at sige: ’Hvad lavede I i weekenden?’ men prøv alligevel. Når man sidder hver for sig, kan man godt blive lidt isoleret og mismodig, og det virker hyggeligt, når lederen for eksempel poster en kageopskrift eller et billede af sig selv som barn, sådan som min administrative leder for eksempel gjorde det,” siger Henrik Holt Larsen.

Netop det at dele noget privat blev under coronakarantænen virkelighed for en del ledere. Pludselig så vi hinandens børn eller kæledyr komme ind i billedet og fik på den måde et indblik i hinandens privatsfære. Ledelsesmæssigt var det en god ting, mener Bodil Nordestgaard Ismiris.

”Tiden kalder på autentiske ledere. Vi gider ikke den alvidende leder i fuld kontrol, så jeg tror kun, det var godt og skabte tillid hos medarbejderne, at lederne viste sig menneskelige og hele, men de skal selvfølgelig også værne om sig selv og – igen – finde en god balance,” siger hun.

Pas på med sproget
Distanceledelse stiller i det hele taget endnu større krav til kommunikationen end ledelse på en fysisk arbejdsplads, både fordi den sociale isolation kan gøre medarbejderne mere sårbare, og fordi der er en høj grad af skriftlighed, hvilket indebærer en risiko for fejlfortolkning.

”De tekstroverte er en ny kategori, vi har fået øjnene op for, fordi distanceledelse knytter sig til det skriftlige medie. De er som fisk i vandet ved at skrive meget og på lange tråde, men det kan stadig gå galt. Da jeg var ved at skrive en bog om distanceledelse, sendte min medforfatter et link til en konference til mig. Jeg skrev til hende: ’Det siger mig ikke noget’, og hun vendte bestyrtet tilbage, for hun troede, jeg mente, at jeg var ligeglad med denne konference; men jeg mente bare, at jeg ikke havde hørt om den før. Jeg var rystet i min grundvold over, at selv om jeg sad og skrev om risikoen for misforståelser i e-mail-kommunikation, så røg jeg selv i med begge ben,” siger Henrik Holt Larsen og fortsætter:

”Som leder skal man være endnu mere påpasselig med at kommunikere præcist, for lederens ord modtages mere kraftigt, og en enkelt sætning kan såre.”

Alle har smagt sødmen
Hverken Henrik Holt Larsen eller Bodil Nordestgaard Ismiris forestiller sig, at vi alle udelukkende skal arbejde hjemmefra i fremtiden. Der er stadig brug for fysiske arbejdspladser – eller i hvert fald brug for at mødes fysisk. Der er også virksomheder, hvor det er helt umuligt at arbejde virtuelt, for eksempel industriel produktion, sygehuse, butikker, fængsler og så videre.

Men en revolution er uden tvivl på vej:

”Med coronakrisen har vi fået modet til at tage afsked med en fysisk arbejdskultur, som har præget kulturen på mange danske arbejdspladser siden industrialiseringen. Vi har, med driftsdirektør i Danske Bank, Frans Woelders ord, fået et nyt mindset fra, at arbejde er et sted, til at arbejde er en aktivitet,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris.

Henrik Holt Larsen er enig:

”Medarbejderne har smagt sødmen ved at kunne organisere arbejdet selv, arbejde uforstyrret, få mere indflydelse og spare tid, og arbejdsgiverne har oplevet, at man ikke behøver udøve tæt-på-ledelse og betale husleje for så mange kvadratmeter, som man gjorde i gamle dage. Det vil fortsætte,” siger han.