En vellykket lønsamtale med din medarbejder starter allerede inden, I sidder overfor hinanden. Forbered dig godt, så samtalen bliver struktureret og professionel.
Bjarne Henning Jensen er en del af ledelsesrådgiverteamet hos Lederne med mere end 25 års ledelseserfaring fra energi- og cleantech-sektorerne og 15 års erfaring som ventureinvestor. Hans ekspertise spænder over strategisk planlægning, kompetenceudvikling og forandringsledelse.
Før samtalen skal du prioritere forberedelsestid og lægge en klar strategi. På den måde undgår du, at samtalen bliver rodet og uprofessionel – og i værste fald ender med utilfredse medarbejdere, der mister motivationen.
En lønsamtale er en samtale om løn og intet andet. Det betyder, at du som leder skal holde MUS og lønsamtalen skarpt adskilte. I mange virksomheder slår man de to samtaler sammen, men det skaber en skævvridning, der ikke er hensigtsmæssig.
I en MUS-samtale er du leder, og her taler du og din medarbejder sammen om udviklingsmuligheder, mål og karriereplaner. I en lønsamtale er du derimod repræsentant for virksomheden, og du skal sikre dig, at lønniveauet er økonomisk ansvarligt samtidig med, at medarbejderen føler sig anerkendt.
Før lønsamtalen skal du vide, hvad der er muligt inden for virksomhedens økonomiske rammer, og hvor stor din tildelte lønpulje er. Er du ikke tilfreds med størrelsen, er det nu, du skal tage en snak med din chef om at få den ændret.
Når du fordeler lønpuljen, skal du være bevidst om, at lønregulering har en stærk signalværdi, og du skal derfor tydeligt kunne begrunde størrelsen af lønjusteringen overfor hver enkelt medarbejder. Derfor er det en god idé at fordele puljen ud fra en fordelingsstrategi, hvor du kort sagt beslutter din egen lønpolitik. Du kan på den måde argumentere sagligt og undgå, at din beslutning bliver baseret på mavefornemmelser.
Fordelingsstrategien kan fx være at give alle medarbejdere den samme procentstigning. Du kan her give den samme argumentation overfor alle, men det fratager dig muligheden for at sende signaler med lønjusteringen, og du honorerer ikke de medarbejdere, der har ydet en særlig indsats.
En anden strategi er at give differentierede lønstigninger. Her sender du klare signaler i forhold til anerkendelse og forbedringer af arbejdsindsatsen. Vælger du denne model, kan du opstille et bedømmelsesark, hvor du ud fra en række objektive kriterier vurderer dine medarbejdere og bagefter forbereder din argumentation.
Hvad skal din medarbejder have i lønI en lønsamtale med din medarbejder er det essentielt, at du går ind i rummet med en helt konkret plan. Improviserer du, risikerer du at give inkonsekvente forklaringer eller lade dig påvirke af medarbejderens reaktioner.
En del af forberedelsen er derfor at lave en detaljeret drejebog med de præcise sætninger, du vil sige under samtalen.
I din drejebog skal du også forberede svar til, at medarbejderen muligvis bliver vred eller skuffet, presser på for at forhandle eller vil diskutere udviklingsmuligheder.
Hold samtalen i et lukket, fortroligt rum, hvor medarbejderen kan tale frit. Undgå derfor et mødelokale med glasvægge, eller som er meget lydt.
Det er også en god idé at undgå at lægge lønsamtalen lige op til weekenden, hvor du og din medarbejder ikke har mulighed for at følge op kort tid efter, hvis det er nødvendigt.
I mødeindkaldelsen skal du skrive en tydelig dagsorden, så medarbejderen er klar over, at I skal snakke lønregulering og ikke andet. En effektiv lønsamtale bør ikke vare længere end 5-10 minutter, men indkald til et møde på 15 minutter.
En fastlagt plan og forberedt argumentation er nøglen bag en succesfuld lønsamtale.
Bjarne Henning Jensen er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere.
Bjarne har mere end 25 år ledelseserfaring fra en række store danske virksomheder inden for energi- og cleantech-sektorerne og de seneste 15 år været ventureinvestor og her arbejdet med udvikling af teknologiske vækstvirksomheder.
Bjarne har med sine mange år som leder stor viden og erfaring med forretnings- og organisationsudvikling. Hans tre kerneområder er strategisk planlægning, kompetenceudvikling og forandringsledelse. Det er områder, som han dagligt sætter i spil i Lederne.
