”Jeg følte skyld over, at mine medarbejdere fik stress”

Thomas Willumsen er sektionschef i entreprenørvirksomheden Adserballe & Knudsen, der i 2019 vandt Arbejdsmiljørådets arbejdsmiljøpris for sit psykiske arbejdsmiljø. Forud gik et stort arbejde med trivsel og stress i halen på en dårlig Arbejdsmiljøvurdering.

– Vores arbejde udsprang af et konkret behov. Der var medarbejdere i virksomheden, som gik ned med stress, og selv om jeg havde et stort behov for at fikse ting, måtte jeg erkende, at det kunne jeg ikke, fortæller Thomas Willumsen.

Han har selv været stressramt for syv år siden.
– Her blev jeg klar over, hvor svært det var for mig som leder at navigere i, når andre gik ned. Jeg ville gerne forhindre, at det skete, men jeg vidste simpelthen ikke, hvordan jeg skulle gribe ind i det, siger han.

Skulder ved skulder med medarbejderne
Inden Adserballe & Knudsen for alvor gik i gang med trivselsarbejdet, havde Thomas Willumsen selv oplevet to medarbejdere gå ned med stress.
– Det ramte mig personligt. Jeg følte en enorm skyld, for det var jo mig, der var chefen. Jeg brugte mange ressourcer på, hvad jeg skulle have gjort, og oplevede en stor magtesløshed, siger Thomas Willumsen.

Dengang praktiserede han, hvad han selv kalder Braveheart-ledelse.
– Jeg stod skulder ved skulder med medarbejderne og kæmpede sammen med dem, og når der var sejre, trådte jeg tilbage og lod dem høste æren. Det troede jeg, var rigtigt. Men ved at stille mig i første geled og kæmpe sammen med dem var jeg egentlig ikke nogen støtte, for jeg manglede ro og overblik, fortæller han.

Ny tilgang til stress
Forandringen for Thomas Willumsen skete, da Adserballe & Knudsen ansatte en ny HR-udviklingskonsulent, Dianna N. Hansen.
– Dianna gav mig en ledersparring, hvor hun spurgte meget mere, end hun fortalte. Hun lyttede også, og det var nyt for mig. Jeg lyttede ikke til mine medarbejdere, for jeg vidste jo, hvad de ville sige – troede jeg, siger Thomas Willumsen.

Efter samtalerne med Dianna N. Hansen begyndte Thomas Willumsen at arbejde med sig selv. – Jeg tog en lederuddannelse, hvor jeg lærte at lytte og være mere nærværende. Jeg lærte, at problemerne ikke er mig, men at anerkende, at de er der, og blive med dem, roligt og med overblik, fortæller Thomas Willumsen.

Det var ikke bare Thomas Willumsen, der fik en ny tilgang til trivsel og stress.
– Dianna kom til at stå i spidsen for en ny stresspolitik. Den skal ikke redde nogen, men skal vise, hvordan jeg skal reagere, hvis en medarbejder eller jeg selv bliver ramt, siger Thomas Willumsen.

Fordelen ved den nye stresspolitik er ifølge Thomas Willumsen, at ledergruppen er blevet mere tydelig. 
– Vores processer og procedurer er helt på plads, og derfor kan vi fortælle medarbejderen, hvad der skal ske, og dermed være den skulder, de har brug for. Der er stress-politikken et fantastisk værktøj, for det er en sårbar situation, siger han.

Ledere ved ikke alt
For ledergruppen har trivselsarbejdet betydet en større åbenhed.

– Vi har i dag modet til at anerkende, at vi ikke ved alt og ikke skal alt. Jeg troede, at jeg som leder skulle kunne svare på alt. Men jeg skal i stedet vise min inkompetence og turde sige: ”Det her ved jeg ikke noget om, skal vi ikke finde ud af det sammen?”, siger Thomas Willumsen.

Dermed har han selv har fået mere ro, når en medarbejder bliver stresset.
– Jeg kan sørge for, at medarbejderen får en vej frem, så jeg kan slippe det. Det giver mig en tryghed, så jeg ikke skal gå med bekymringen og følelsen af at have svigtet. Selv om jeg ikke altid ved, hvad der er bedst, har jeg jo stadig ansvaret, understreger Thomas Willumsen.

Den største forskel for Thomas Willumsen gennem trivselsarbejdet har været, at han er gået fra at fikse medarbejdernes problemer til at spørge ind til dem.

– Det kan godt gøre nogle medarbejdere usikre, fordi det betyder at blotte sig. For nylig samlede jeg for eksempel et team til et møde uden dagsorden. Det var de ikke så tilfredse med, men jeg sagde: ”Jeg har et behov for at høre, hvordan I har det lige nu”, fortæller Thomas Willumsen.

Han havde fornemmet, at teamet ikke trivedes, så han bad dem hver især fortælle, hvordan de havde det, og hvad de var udfordret af.
– En erfaren medarbejder fortalte, at han var frustreret over, at han ikke kunne få svar fra en udenlandsk samarbejdspartner, for det forhindrede ham i at være kompetent. Og vi vil alle sammen gerne fremstå kompetente, siger Thomas Willumsen.

Medarbejderens åbenhed løsnede op i resten af Thomas Willumsens team. – Det gav en generel accept af at være sårbar, og det flyttede rigtig meget. Før i tiden ville jeg have forsøgt at fikse problemet baseret på min forestilling om, hvad der var godt for ham. Nu taler vi bare sammen – også om det, der er svært, siger han.

Leder frem for chef
For Thomas Willumsen har trivselsarbejdet været en game changer for ham som leder.
– Den nye måde giver mig ro til at være en leder frem for chef. Når jeg ikke skal rende rundt og fortælle andre, hvad de skal gøre, får jeg overskud til at fokusere på strategi, udvikling, intelligent rekruttering – alt det, der er med til at motivere mig, siger han.

Udfordringen er, at det er ressourcekrævende.
– Jeg har ansvaret for 30 medarbejdere, og jeg bruger uanede ressourcer på at tale med dem. Det har givet mig udfordringer med at varetage andre funktioner, og det arbejder jeg fortsat med, siger Thomas Willumsen.

Selv om han har det overordnede ansvar som leder, har den enkelte medarbejder selv et ansvar for at sige, at han eller hun ikke trives.
– Jeg kan ikke tage ejerskab for medarbejderens trivsel, hvor gerne jeg end ville. Hvis jeg oplever, at medarbejderen er i mistrivsel, spørger jeg med det samme – fordi det ligger mig så meget på sinde.

Mindre stressede
I dag er Adserballe & Knudsen stadig en travl virksomhed, men stressen er reduceret.
– Stress handler jo slet ikke om at nå meget – der er altid en bagvedliggende årsag. Stress er, når man undertrykker sine egne værdier; det er følelsen af at være sat uden for indflydelse i sit eget liv, siger Thomas Willumsen.

I en branche med mange interessenter – beboere, bygherrer, rådgivere, beboere – er der mange hensyn at tage. Der er også en variation i arbejdsmængden.

– Derfor vil stress være et ongoing projekt. Hvis vi bare stopper her, tror jeg, vi risikerer at miste det momentum, vi har. Det skal sprede sig som ringe i vandet, så vi ikke bare kan tale om stress og trivsel, men også om hvordan vi tilgår vores arbejdsopgaver.