KristianBjerg

Jeg var 21 år gammel, da jeg fik ansvaret for et nathold på en maskinfabrik. Det, jeg husker tydeligst, var følelsen af ansvar. Mange af medarbejderne var ældre end mig og havde langt mere erfaring fra produktionen. Jeg husker at tænke: "Hvorfor skulle de lytte til mig?"

Det blev samtidig en vigtig læring. Lederskab handler ikke om alder, titel eller autoritet. Det handler om at skabe tillid, vise respekt og være villig til selv at gå forrest.

Jeg var ikke nervøs for opgaverne. Jeg var nervøs for ansvaret for mennesker. Den følelse har jeg aldrig mistet – og det er jeg faktisk glad for.

Noget af det første, jeg lærte som leder, var, at mennesker er langt mere komplekse, end man umiddelbart tror.

Da jeg var yngre, tænkte jeg nok, at hvis man gav mennesker de samme rammer, den samme information og den samme opgave, så ville de også reagere nogenlunde ens. Men virkeligheden er en helt anden. To medarbejdere kan stå med præcis den samme opgave og have vidt forskellige behov, drivkræfter, bekymringer og måder at arbejde på.

Det lærte mig, at ledelse i langt højere grad handler om mennesker end om processer.

Jeg opdagede også, at de fleste mennesker faktisk gerne vil lykkes. De møder ikke på arbejde om morgenen med et ønske om at skabe problemer eller levere dårlige resultater. Når noget ikke fungerer, handler det ofte ikke om manglende vilje, men om manglende klarhed, støtte, motivation eller mening.

Den erkendelse ændrede min tilgang til ledelse. I stedet for først at spørge: "Hvorfor gør personen ikke det, der forventes?" begyndte jeg i højere grad at spørge: "Hvad er det, der står i vejen for, at personen kan lykkes?"

Det har lært mig, at god ledelse ikke handler om at behandle alle ens. Det handler om at forstå mennesker, deres forskelligheder og skabe de bedst mulige rammer for, at de kan udfolde deres potentiale.

At du aldrig bliver færdig med at tvivle. Jeg troede engang, at gode ledere havde alle svarene. I dag ved jeg, at de bedste ledere ofte stiller de bedste spørgsmål.

Ledelse handler ikke om at være ufejlbarlig. Det handler om at være modig nok til at træffe beslutninger, også når alle svar ikke er kendt på forhånd.

Jeg håber, de beskriver mig som en leder, der er ærlig, nærværende og modig.

En leder, som stiller krav, men som også stiller op. En leder, der interesserer sig oprigtigt for mennesker og ikke kun for resultater.

Hvis de samtidig siger, at jeg hjalp dem med at se et potentiale i sig selv, som de måske ikke selv kunne få øje på, så vil jeg være stolt.

Den sværeste beslutning, jeg har truffet som leder, var under coronapandemien.

Usikkerheden var enorm, og ingen vidste, hvor længe nedlukningerne ville vare, eller hvilke konsekvenser det ville få for erhvervslivet. For at sikre virksomhedens overlevelse traf vi den meget drastiske beslutning at afskedige samtlige medarbejdere og samtidig gennemføre en midlertidig lønnedgang på 20 procent.

Beslutningen handlede ikke om manglende tillid til medarbejderne – tværtimod. Den handlede om at skabe et økonomisk beredskab, så vi kunne bremse virksomheden op og stå stærkere, hvis pandemien trak ud, og markedet blev yderligere presset.

Det var uden sammenligning den hårdeste beslutning, jeg har været med til at træffe, fordi den påvirkede mennesker og familier direkte.

Det afgørende var dog, at vi gjorde det sammen. Vi var fuldstændig åbne omkring situationen og opstillede i fællesskab konkrete mål for, hvad der skulle til for at undgå, at afskedigelserne blev effektueret, og hvad der skulle til for at vende tilbage til normal løn.

Det skabte et ekstraordinært sammenhold. Alle kendte målet, alle kendte alvoren, og alle tog ansvar. Vi kom igennem perioden sammen, og oplevelsen lærte mig, at mennesker kan flytte bjerge, når de bliver mødt med ærlighed, involvering og tillid.

Den person, der har sat det største aftryk på mig som leder, var min tidligere chef og ejerleder, Vagn Christensen, som desværre ikke er iblandt os længere.

Jeg lærte Vagn at kende som ung industritekniker, hvor jeg stadig var ved at finde min vej i arbejdslivet. Vagn var ikke bare en dygtig virksomhedsleder – han var først og fremmest et fantastisk menneske. Han mødte alle i øjenhøjde, viste oprigtig omsorg og havde en sjælden evne til at se mennesket bag medarbejderen.

Noget af det, der gjorde størst indtryk på mig, var hans holdning til ansvar og fællesskab. Han sagde ofte til os, at vi altid kunne ringe til ham – uanset om klokken var to om natten, bilen var brudt sammen, eller vi stod i en situation, vi ikke kunne komme ud af. Han mente det. Ikke fordi han skulle, men fordi han oprigtigt bekymrede sig om de mennesker, der arbejdede for ham.

Det skabte en loyalitet og respekt, som jeg sjældent har oplevet siden. Vi ville gå gennem ild og vand for ham, fordi vi vidste, at han ville gøre det samme for os.

Vagn lærte mig, at mennesker kommer før resultater. Og hvis der er én ting, jeg håber at blive husket for som leder, så er det den samme menneskelighed, omsorg og tro på andre mennesker, som Vagn viste mig.

Jeg henter inspiration mange steder. Fra bøger, podcasts og forskning, men i lige så høj grad fra møder med mennesker. Jeg lærer ofte mest af ledere, medarbejdere og iværksættere, som ser verden anderledes end mig selv.

Derudover interesserer jeg mig meget for forskning inden for trivsel, adfærd, sundhed og organisationskultur, fordi jeg tror på, at fremtidens stærkeste organisationer bliver dem, der forstår sammenhængen mellem menneskelig trivsel og resultater.

Jeg har flere gange oplevet, at noget jeg sagde i forbifarten, blev opfattet som en officiel beslutning eller en ny strategi.

Det har lært mig, at man som leder bliver lyttet til på en helt anden måde, end man selv tror. Selv små kommentarer kan få stor betydning.

Det er en vigtig påmindelse om, hvor meget ansvar der ligger i kommunikationen som leder.

AI kommer til at ændre mange af de opgaver, vi udfører i dag, men jeg tror ikke, at teknologi bliver den afgørende konkurrencefordel i fremtidens virksomheder. Teknologi kan alle købe. Det kan stærke kulturer, tillid og engagerede medarbejdere ikke.

Derfor tror jeg, at den største ledelsesopgave bliver at bruge AI til at frigive tid til det, mennesker er bedst til: relationer, kreativitet, samarbejde og innovation. Hvis AI blot bruges til at presse mere effektivitet ud af organisationer, risikerer vi at miste noget af det vigtigste – nemlig menneskene.

Fremtidens vindere bliver efter min opfattelse de virksomheder, der formår at kombinere teknologiens muligheder med et stærkt fokus på mennesker, kultur og trivsel.

Jeg har haft mange gode dage som leder gennem årene, og derfor er det svært at pege på én enkelt dag som den bedste.

Når jeg ser tilbage, er det sjældent de dage, hvor omsætningen var størst, eller hvor vi nåede et bestemt forretningsmål, der står klarest i hukommelsen. Det er derimod de dage, hvor jeg ser mennesker udvikle sig.

Når en medarbejder lykkes med noget, de tidligere tvivlede på, at de kunne. Når et team løfter i flok og opnår noget, som ingen af dem kunne have skabt alene. Når fællesskabet bliver stærkere end den enkelte, og man mærker stoltheden, energien og sammenholdet i organisationen.

Det er de øjeblikke, der minder mig om, hvorfor jeg valgte ledelse. Det er de dage, der giver arbejdet mening.

De sværeste dage som leder har uden tvivl været de dage, hvor jeg har måttet afskedige medarbejdere.

Uanset årsagen er det aldrig bare en medarbejder, der bliver berørt. Bag hvert menneske står en familie, et hjem, økonomiske forpligtelser og ofte også en identitet, som er tæt knyttet til arbejdslivet. Derfor har jeg altid oplevet afskedigelser som noget af det tungeste ansvar, man kan have som leder.

Samtidig har de svære situationer lært mig vigtigheden af tydelighed som leder. Når mennesker bliver usikre eller mister retning, skyldes det ofte ikke manglende engagement, men manglende klarhed fra ledelsen. Derfor har jeg lært, at tydelighed ikke handler om kontrol. Tydelighed er en form for omsorg.

For mig starter trivsel med mennesker. Mennesker trives, når de oplever mening, tillid, fællesskab, indflydelse og psykologisk tryghed. Men jeg tror samtidig, at det er vigtigt at forstå, at trivsel ikke alene er ledelsens ansvar. Ledelsen har et stort ansvar for at skabe rammerne, kulturen og retningen, men hver enkelt medarbejder har også et ansvar for at bidrage positivt til fællesskabet og den kultur, man ønsker at være en del af.

Gennem årene har jeg udviklet det, jeg selv kalder en HUMINT-baseret ledelsesstil – Human Intelligence. Grundtanken er enkel: Jo bedre vi forstår mennesker, desto bedre kan vi skabe rammer for trivsel, samarbejde og resultater.

Jeg oplever ofte, at konflikter, misforståelser og samarbejdsudfordringer ikke opstår på grund af dårlige intentioner, men fordi mennesker er forskellige. Vi kommunikerer forskelligt, motiveres af forskellige ting og har forskellige behov for struktur, relationer, anerkendelse og frihed. Når vi forstår og accepterer disse forskelle, reducerer vi konflikter og skaber et stærkere fundament for trivsel.

For mig handler trivsel derfor ikke om frugtordninger, sociale arrangementer eller plakater på væggene. Det handler om at skabe en kultur, hvor mennesker føler sig set, hørt, forstået og værdsat. En kultur, hvor forskelligheder bliver betragtet som en styrke fremfor en udfordring.

Det vigtigste for min egen trivsel er, at jeg oplever mening i det, jeg laver.

Jeg motiveres af at skabe noget, der gør en positiv forskel for andre mennesker. Det giver energi at være med til at udvikle mennesker, bygge virksomheder og skabe løsninger, som kan forbedre menneskers trivsel, sundhed eller arbejdsliv.

Samtidig betyder frihed under ansvar, gode relationer og muligheden for løbende at udvikle mig meget. Jeg trives bedst i miljøer, hvor der er tillid, hvor mennesker tager ansvar, og hvor vi arbejder mod et fælles mål.

Men med årene er jeg også blevet mere bevidst om, at trivsel som leder ikke kun skabes på arbejdspladsen. For mig er det afgørende at have en stærk og tryg base på hjemmefronten. Når man som leder arbejder mange timer, har perioder med stort ansvar og indimellem er væk hjemmefra, bliver familien og de nære relationer endnu vigtigere.

Jeg har lært, at nærvær ikke kun handler om tid, men også om kvaliteten af den tid, man er sammen. Derfor betyder klare aftaler, gensidig forståelse og prioritering af familien meget for mig. Det skaber den tryghed og balance, som gør det muligt at være fuldt til stede – både som leder og som familiemenneske.

Jeg tror ikke på den klassiske opdeling mellem arbejdsliv og privatliv, hvor de to ting eksisterer uafhængigt af hinanden. For mig hænger de tæt sammen. Når der er trivsel derhjemme, bliver jeg også en bedre leder. Og når jeg trives i mit arbejde, tager jeg også mere energi og overskud med hjem.

Jeg vil kalde kapitlet for: "At skabe noget, der rækker ud over mig selv."

Når jeg ser tilbage på mit arbejdsliv, har der været mange forskellige kapitler. Som ung handlede det om at lære, udvikle mig og bevise over for mig selv, at jeg kunne skabe resultater. Senere handlede det om ansvar, ledelse, vækst og om at bygge virksomheder.

I dag oplever jeg, at jeg er et andet sted.

Jeg er stadig ambitiøs, og elsker fortsat at skabe resultater. Men min definition af succes har ændret sig. Tidligere kunne jeg måle succes på omsætning, vækst eller nye forretningsmuligheder. I dag måler jeg i højere grad succes på det aftryk, vi efterlader hos mennesker.

Samtidig er jeg blevet mere bevidst om, at virksomheder har et ansvar, der rækker længere end bundlinjen. Vi bruger en stor del af vores liv på arbejdspladsen, og derfor har virksomheder også en unik mulighed for at skabe mere trivsel, bedre fællesskaber og et sundere arbejdsliv for de mennesker, der er en del af dem.

Måske handler dette kapitel i virkeligheden om perspektiv. Om at forstå, at de bedste resultater sjældent skabes af den enkelte, men af mennesker, der lykkes sammen. Om at skabe noget, som fortsætter med at gøre en forskel, også den dag man selv ikke længere sidder for bordenden.

Jeg håber stadig at være nysgerrig, engageret og i stand til at skabe værdi mange år frem. Jeg tror ikke, min senkarriere kommer til at handle om at arbejde mindre. Jeg tror snarere, den kommer til at handle om at arbejde anderledes.

Når jeg ser tilbage på mit arbejdsliv, er jeg blevet formet af mange inspirerende mennesker. Ledere, kolleger, mentorer og virksomhedsejere, som på forskellige tidspunkter har troet på mig, givet mig ansvar, udfordret mig og hjulpet mig videre. Uden dem ville jeg ikke stå, hvor jeg gør i dag.

Det har givet mig et stærkt ønske om at give noget tilbage.

Derfor ser jeg for mig, at en større del af min senkarriere skal bruges på at dele erfaringer, støtte andre mennesker og hjælpe næste generation af ledere, iværksættere og virksomhedsejere. Det kunne være som mentor, bestyrelsesmedlem, investor eller sparringspartner. Ikke fordi jeg nødvendigvis har alle svarene, men fordi jeg gennem årene har samlet erfaringer – både fra succeserne og de fejl, der uundgåeligt følger med, når man bygger virksomheder og leder mennesker.

Samtidig håber jeg fortsat at være involveret i projekter og virksomheder, der gør en positiv forskel for mennesker og samfund. Jeg har svært ved at forestille mig et arbejdsliv uden udvikling, relationer og nye idéer. Det er en del af den, jeg er.