BrianHansen

Jeg husker min første tid som leder som mere præget af selvtillid end af nervøsitet. Jeg var vokset op med virksomheden, kendte branchen og havde erfaring fra andre jobs og brancher. Derfor tænkte jeg, at jeg havde et godt billede af, hvad lederrollen indebar. Det gik hurtigt op for mig, at det at kende forretningen og det at være leder er to vidt forskellige ting. Jeg fandt ud af, hvor meget jeg stadig skulle lære, og det er egentlig en erkendelse, der stadig følger mig i dag.

At resultater ikke skabes af processer eller nøgletal alene. De skabes gennem mennesker. Det lyder måske lidt som en kliché, men det har været den vigtigste læring for mig. Jeg er vokset op med stort fokus på drift, effektivitet og bundlinje, og da jeg blev leder, troede jeg nok, at hvis bare retningen var klar, så ville alle have det samme engagement og drive som mig. Men jeg har måttet lære på den hårde måde, at mennesker er forskellige, motiveres af forskellige ting og har brug for forskellig støtte for at lykkes. Jeg er ret utålmodig og har gennem årene måttet erkende, at jeg ikke altid har været den leder, mine medarbejdere havde brug for. Nogle relationer og samarbejder er lykkedes rigtig godt, mens jeg andre gange har måttet indrømme, at jeg ikke har formået at skabe de rette rammer for den enkelte medarbejder. I dag ser jeg ledelse som en løbende udviklingsproces, og jeg har stadigvæk meget jeg skal lære.

At man som leder ikke behøver at have alle svarene. I starten følte jeg et stort ansvar for selv at kunne løse alle problemer, men de bedste løsninger kommer ofte fra de mennesker, der arbejder med opgaverne hver eneste dag.

Jeg er heldig at arbejde sammen med dygtige og selvkørende medarbejdere, som har stor erfaring og kender forretningen indgående. Derfor har jeg også skullet lære at give mere slip og lægge flere beslutninger ud i organisationen. Hvis mine medarbejdere skulle beskrive mig, håber jeg, at de ville sige, at jeg viser tillid, giver plads til, at andre kan lykkes og er til at tale med.

De sværeste beslutninger er ikke nødvendigvis dem, hvor jeg er i tvivl om, hvad der skal gøres. Ofte er det ret tydeligt, hvad der er det rigtige for virksomheden. Det svære er at gennemføre beslutningen, når den har menneskelige konsekvenser. Det gælder især, når man skal sige farvel til en medarbejder eller en leder. Selvom beslutningen er nødvendig, ved man, at den får stor betydning for den person, det handler om. Det er aldrig en opgave, der bliver let. Det samme gælder nogle af de forandringer, vi har gennemført i virksomheden gennem årene. I en familievirksomhed, hvor min far fortsat er en del af hverdagen, kan det være nødvendigt at træffe beslutninger, som udfordrer den måde, tingene altid er blevet gjort på.

Det er helt klart min far, der har været en vigtig leder og den person, som har troet på mig som den kommende leder i forretningen. At overtage virksomheden fra min far har været en stor styrke på mange måder. Jeg er vokset op i bilbranchen og har været tæt på virksomheden, kunderne og kulturen, så længe jeg kan huske. Det har givet mig en dyb forståelse for branchen, forretningen og de værdier, virksomheden er bygget på. Samtidig er der nogle særlige udfordringer ved et generationsskifte. Når man overtager en virksomhed, som ens far har bygget op gennem mange år, overtager man ikke kun en forretning, men også en historie, traditioner og stærke holdninger til, hvordan tingene bør gøres.

Branchen har ændret sig markant gennem årene, og for at fremtidssikre virksomheden har jeg været nødt til at træffe beslutninger og gennemføre forandringer, som ikke altid har været lette at forklare eller skabe opbakning til. Min far ser naturligt virksomheden gennem de erfaringer, der har gjort den succesfuld gennem årtier, mens jeg i højere grad skal forholde mig til de krav og forventninger, som fremtiden stiller. Det har lært mig, at ledelse ofte handler om at balancere respekt for fortiden med ansvar for fremtiden. Jeg har stor respekt for det fundament, min far har skabt, men jeg føler også et ansvar for at udvikle virksomheden, så den kan være lige så stærk for næste generation, som den har været for min.

Min hustru arbejder med HR og ledelse, og de seneste år har hun også været involveret i vores forretning med strategi, HR og kommunikation. Vi ser ofte meget forskelligt på mennesker og på personaleledelse, og det er netop det, der gør vores sparring værdifuld. Hun er god til at stille de spørgsmål, jeg måske ikke selv ville stille, og udfordrer mig til at se problemstillinger fra andre vinkler.

Derudover henter jeg stor inspiration fra de andre ledere i vores forretninger. Vi er meget forskellige som mennesker og ledere, men vi står ofte med de samme udfordringer.

Det, der har gjort størst indtryk på mig, er egentlig, hvor ofte man som leder bliver mindet om, at man ikke kan planlægge alt. Der dukker hele tiden situationer op, som kræver, at man tænker anderledes og reagerer hurtigt. Det er også noget af det, der gør lederrollen både udfordrende og spændende.

Der er ingen tvivl om, at AI allerede har ændret måden, vi arbejder på. I vores organisation understøtter AI de daglige arbejdsprocesser gennem en række interne AI-værktøjer, som hjælper med alt fra informationssøgning og analyse til kommunikation og administrative opgaver. Samtidig oplever vi, at vores kunder i stigende grad anvender AI og digitale værktøjer til at undersøge produkter, priser og løsninger, inden de kontakter os. Det betyder, at kunderne ofte er mere informerede end tidligere, og det stiller større krav til, at vi som organisation er opdaterede og i stand til at skabe værdi ud over den information, kunden allerede har adgang til. Når jeg ser fremad, tror jeg, at de største forandringer i bilbranchen venter inden for personalisering, datadrevet kundeoplevelse og automatisering.

Der har været mange rigtig gode dage, men fælles for dem er, at det er dage, hvor vi lykkes sammen, enten i ledergruppen eller sammen med vores medarbejdere. Noget af det, der gør mig mest stolt, er, når jeg ser vores medarbejdere på tværs af forretninger føle sig som en del af noget større. Vi holder for eksempel en stor fælles fest hvert andet år, og når jeg ser mennesker fra forskellige afdelinger stå og grine, fejre og hygge sig sammen, så tænker jeg: Det her har vi skabt i fællesskab. Jeg får også stor glæde, når mine medarbejdere får ros udefra. Det er dér, jeg virkelig føler, at vi er lykkedes. De bedste dage er derfor ikke nødvendigvis dem med de største resultater på bundlinjen, men de dage, hvor man mærker fællesskabet, engagementet og stoltheden over det, vi har skabt sammen.

Det er ikke én bestemt dag, der står tydeligst, men en af de mest udfordrende perioder var, da tre nøglemedarbejdere sagde op inden for knap to år. Den sværeste situation var, da min bror, som både var medejer og leder i virksomheden, uden varsel valgte at forlade virksomheden. Det var svært på flere niveauer. Professionelt betød det, at vi mistede en vigtig person i forretningen, men personligt var det endnu hårdere. Perioden lærte mig, at man aldrig må tage noget for givet. Hverdagen kan ændre sig fra den ene dag til den anden, og derfor er det vigtigt at være forberedt på, hvem der kan tage over, hvis en nøgleperson pludselig ikke er der længere. Den lærte mig også noget om mig selv. Min første reaktion er næsten altid handling. Jeg arbejder mig igennem problemerne og fokuserer på løsningerne. Refleksionen kommer ofte bagefter. I dag er jeg blevet mere bevidst om at stoppe op, få perspektiv på situationen og ikke stå alene med de svære beslutninger.

For mig er en af de vigtigste forudsætninger for trivsel, at der er en klar retning, og at alle kender den. Mennesker trives bedst, når de ved, hvor vi er på vej hen, og hvorfor vi gør, som vi gør. Det kræver vedvarende kommunikation, og det er også et område, hvor jeg stadig kan blive meget bedre. Jeg forsøger at være en leder i øjenhøjde med mine medarbejdere. Jeg er nysgerrig på deres hverdag, og jeg deler også gerne ud af min egen. Endelig betyder fællesskabet meget for mig. Vi skal huske at fejre både de små og de store ting sammen. Vi markerer de gode resultater, men vi står også sammen, når noget er svært – både personligt og professionelt.

For mig er fællesskab og udvikling de to vigtigste forudsætninger for at trives som leder. Jeg trives bedst, når jeg er en del af et stærkt fællesskab, hvor vi løfter i flok, sparrer med hinanden og arbejder mod de samme mål. Jeg får energi af at være sammen med andre mennesker og af at se medarbejdere og ledere lykkes og udvikle sig. Samtidig har jeg et stort behov for selv at udvikle mig. Fællesskabet giver mig energi, og udvikling giver mig motivation.

Jeg tror, at jeg er i kapitlet, hvor erfaring og udvikling mødes. De første kapitler handlede om at lære branchen at kende, overtage ansvaret og skabe resultater. De seneste år har handlet om vækst, opkøb og om at udvikle virksomheden fra en enkeltstående forretning til en kæde med flere lokationer. I dag oplever jeg, at jeg står et sted, hvor jeg kan trække på mange års erfaring, men samtidig stadig er nysgerrig og motiveret af at udvikle både forretningen, organisationen og mig selv som leder. Det kapitel, jeg er i nu, er kendetegnet ved, at jeg i højere grad leder gennem andre. Jeg bruger mere tid på sparring, udvikling af ledere og på at skabe de rammer, som gør, at vi sammen kan lykkes.

I år fylder jeg 54, og jeg er begyndt at tænke mere over, hvad de næste kapitler i mit arbejdsliv skal indeholde. Samtidig føler jeg på ingen måde, at jeg er på vej til at trappe ned. Jeg elsker stadig mit arbejde og det ansvar, der følger med, både i den lokale forretning og i arbejdet med at udvikle kæden. For mig handler senkarrieren ikke om at slippe ambitionerne, men måske mere om at bruge sin erfaring på den bedst mulige måde. Til efteråret starter vores yngste søn i forretningen, og det bliver spændende at se, om han finder samme glæde ved branchen og virksomheden. Men det er vigtigt for mig, at det bliver hans valg. Hvis han en dag ønsker at føre virksomheden videre, vil det glæde mig. Hvis ikke, finder vi en anden god løsning. For mig er det vigtigste ikke, hvem der overtager, men at virksomheden fortsat er et sted med stærke værdier, dygtige mennesker og gode muligheder for at udvikle sig.