Hybridarbejde stiller nye krav til lederens rolle

Som leder er det væsentligt at blive klædt på med ny viden og kompetencer, når lederjobbet ændrer sig. Men det er også væsentligt, at lederen oplever klare retningslinjer eller principper for hybridarbejde og gode muligheder for dialog i ledelsen, f.eks. med egen leder, ledergruppen og HR om, hvordan man håndterer ledelse i den nye hybride virkelighed. Der vil opstå dilemmaer og konkrete udfordringer, som der er behov for at finde gode løsninger på.

Lederen skal fortsat opbygge og opretholde stærke sociale bånd og skabe sammenhold om mission og vision. Det er svært, men heldigvis har det hybride arbejdsliv betydet en lynudvikling i brugen af digitale værktøjer til opgaveplanlægning, mødeaktivitet og vidensdeling. Det er værktøjer, der gør det nemmere at måle output, og det betyder, at den traditionelle ledelsestilgang med lederen som ene omdrejningspunkt for en stram opgavestyring og opfølgning er unødvendig og i mange tilfælde kontraproduktiv.

Tre gode råd

Her er tre konkrete råd fra PFA og Lederne til virksomheder og ledere, der ønsker at udvikle den nye mellemlederrolle:

• Ledelsen skal omfavne og udnytte de nye muligheder som hybridarbejde giver: Hvis vi skal fastholde de gode erfaringer, vi har gjort os med hybridarbejde, kræver det en aktiv beslutning fulgt op af konkrete indsatser for at sikre de nødvendige digitale rammer og de nødvendige kompetencer og processer hos både ledelse og medarbejdere. Tages der ikke aktiv stilling, risikerer vi tilfældige løsninger der enten ikke adresserer hensynet til produktionen, til fællesskabet eller til den enkelte medarbejder.
• Brug automatisering og digitale værktøjer til at supplere den menneskelige indsats: I stedet for manuelt at distribuere oplysninger som tager tid, bør ledere finde og begynde at bruge digitale værktøjer, der kan automatisere og supplere den menneskelige indsats. Det vil gøre mellemlederen mere effektiv og mindre stresset, hvis de udnytter værktøjer, der er optimeret til hybride arbejdsstyrker, og derefter fokuserer deres egen energi på at opbygge teams og udvikle talenter.
• Informationsstrømmen skal styres mindre og en åben kultur omfavnes: Denne ændring kræver, at virksomhederne løsner deres greb om informationsstrømmen og omfavner en åben kultur, der ikke kræver, at mellemlederen beslutter, hvilke oplysninger, der skal deles på tværs af teams. Ledere bliver nødt til at blive fortrolige med at uddelegere mere kontrol og daglig ansvarlighed til deres medarbejdere.