"Alle har et ansvar for at råbe op"

Lindab Danmark er godt rustet, når det gælder stress-beredskab; endda helt fra toppen, hvor administrerende direktør Mette Brøndum er uddannet stress-coach.

– Jeg oplevede mit første stress-tilfælde hos en medarbejder for en del år siden. Da jeg kom på arbejde, sad hun med en pakke Kleenex og græd. Vi lavede med det samme det, jeg i dag kalder en 911-plan: Hvem besøger hende? Hvem sender blomster? Vi fik fat i en vikar, og medarbejderen kom tilbage igen og blev i firmaet, til hun var 66. Efter det meldte jeg mig til et kursus i stress. Det har været meget brugbart, fortæller Mette Brøndum.

Struktur på, når skaden sker
For ikke så længe siden fik direktøren brug for sine kompetencer, da en medarbejder brød sammen på jobbet efter i længere tid at have kæmpet med en ny jobfunktion.

– En kollega ringede og fortalte, at han gik og græd ude ved printeren. Jeg talte med ham om, hvad der skulle ske; vi skulle have sat autosvar på hans mail for at sikre, at han ikke skulle bekymre sig om kunderne, have lukket computeren ned og så videre, og så sendte vi ham hjem og bad ham kontakte egen læge med det samme, fortæller Mette Brøndum.

Den fremgangsmåde er den samme, uanset om det er topchefen selv eller andre, der er den første på stedet, når en ansat går ned.

– Vi anbefaler altid at få noget struktur; for at skabe et overblik og for at vise, at vi har en skaleringsplan.

I det her tilfælde var det Mette, der tog den akutte, og efterfølgende var det nærmeste leder og vores coach, der havde kontakten, siger Heino Juhl, HR-chef i Lindab Danmark og fortsætter:

– Vi insisterede på, at han ikke skulle ret meget, før han var i bedring. Efter noget tid kom vi ind på, hvilke opgaver, han ikke så gerne vil have, hvilke kan han godt løse og så videre. Vi vil hellere have, at folk kommer hurtigt tilbage, men er her i kort tid ad gangen.

Vær opmærksom på din kollega
Netop beredskabet, når skaden er sket, har virksomheden stået stærkt på i nogle år.

– På vores intranet har vi let tilgængeligt materiale, der både skal inspirere lederen og den stressramte. Hvis du er i tvivl, kan du tage en test, hvor du kan se, om du er i farezonen, og der er også modeller til, hvordan du tilrettelægger dit arbejdsliv. Vi har mange brochurer liggende, og vi har haft coaches ude og fortælle vores ledere om stress. Forandringen nu er, at vi skal opdage det, før det sker, fortæller Heino Juhl.

At gøre det kræver en fælles indsats i virksomheden, understreger Mette Brøndum.

– Alle har et ansvar for at råbe op, hvis de ser noget. Man kan være opmærksom på, om nogen, der plejer at være glade og udadvendte, bliver stille og for eksempel ikke vil med i kantinen, eller om nogen, der plejer at være stille og rolige, bliver aggressive, siger hun.
 
Hun og resten af ledelsen opfordrer igen og igen ansatte på Lindab til at sige det, hvis de bliver bekymret for en kollega eller en leder, ligesom de roser de medarbejdere, der faktisk kommer og fortæller, at de er bekymrede, og aldrig slår budbringerne i hovedet.

Bevægelsen skal dog altid starte oppefra, mener Mette Brøndum. Derfor siger ledelsen det på de kvartalsmøder, som den holder i alle afdelingerne. Her fremhæves også de gode eksempler.

– Sidst havde vi en fra direktionen med ude og fortælle om, at han havde været ramt af stress. Vores er en mandsdomineret verden, og mange mænd tror stadig, stress er noget, man får af for stor arbejdsmængde, men det er meget mere. Nogle bliver stressede af forandringer, nogle hvis der ingen forandringer er. Nogle har brug for arbejdsro. Derfor er det så vigtigt at tale om det fra toppen, siger Mette Brøndum.

Det skal lederne kunne
Toppen er i det hele taget afgørende, når det gælder indsatsen for trivsel og mod stress hos Lindab. – Vi tror på, at gode ledere giver glade medarbejdere, glade medarbejdere giver glade kunder, og glade kunder er god forretning. Derfor gav alle 53 ledere i 2015 hånd på, hvad god ledelse er, og det kom der en lille bog ud af. Den beskriver, hvad man kan forlange af sin leder, uanset hvor i Lindab man er, fortæller Mette Brøndum.

Lederne i Lindab har selv været med til at formulere kravene, og der er stor støtte at hente hos andre ledere og HR, samt den grundlæggende lederuddannelse, som alle nye ledere gennemgår. Skulle det alligevel ske, at en leder har svært ved at leve op til de definerede krav, bliver der skredet ind fra topledelsens side.

– Nogle gange er der ledere, som ikke passer ind i vores krav eller medarbejdernes forventning, og så får de et år til at rette op. Sker det ikke, bliver de i de fleste tilfælde hos Lindab i et job uden ledelse. Det er ofte en lettelse, for det man synes er sjovt, er man som regel også god til, siger Mette Brøndum. 

Anonym trivselsmåling prikker stress ud
Samme ”kaskademodel” gælder, når det drejer sig om forebyggelse.

– Det starter hos topledelsen, går videre til mellemlederne og ud til medarbejderne, siger Heino Juhl. Forebyggelsen sker blandt andet i form af en årlig anonym trivselsmåling, som har til formål at prikke stress ud. Den består af spørgsmålsom: ”Føler du dig respekteret af din leder? Har du det godt med dine kolleger?” og så videre. Hvis nogen dropper dramatisk i målingen, kan det være udtryk for mistrivsel.

– Det kan lyde lidt blødt, at vi bruger tid på at snakke om det, men hvis ikke vi tør sige det højt, så tør vores medarbejdere heller ikke, siger Mette Brøndum, som også gør meget ud af at skabe en følelse af tilgængelighed hos alle: – Vi har en åben dør-holdning, hvor vi forsøger at give den enkelte medarbejder mulighed for at fortælle, hvordan det går i dagligdagen. Det gør vi ved at være synlige, til stede og altid åbne for kritik, siger Mette Brøndum.

Lindab holder således introdage for nye medarbejdere cirka to gange om året, og derudover har alle medarbejdere mulighed for at møde direktionen ved kvartalsmøder. Den enkelte leder holder tavlemøder, hvor trivsel og motivation også er på agendaen. Endelig holder virksomheden en årlig Lindab-dag for alle medarbejdere, hvor de lærer hinanden at kende på tværs af afdelinger og har mulighed for at få en snak med deres ledere og direktionen uden for dagligdagen.

Når hjælpen kommer for sent
Trods indsatsens, både i form af forebyggelse og håndtering, oplever Lindab indimellem, at det går galt. –  Vi havde et eksempel, hvor en i produktionen meldte sig syg. Efter et langt hårdt arbejde lykkedes det vores tilknyttede coach at få åbnet en dør. Der blev truffet aftale om, at han skulle komme ind og drikke en kop kaffe. Han kom ikke. Han blev langtidssyg, kommunen kom ind over, og det endte med, at han ikke kom tilbage. Der kunne jeg godt have ønsket, at vi var kommet ind fra starten, siger Heino Juhl.

For Mette Brøndum understreger eksemplet vigtigheden af det fælles ansvar for at holde øje med hinanden i virksomheden.
– De, der har stået sammen med ham hver dag, har jo kunnet mærke, at der var noget galt. Det er derfor, vi hele tiden opfordrer til, at man giver et hint. Og så forlanger vi, at man tager ansvar for sig selv og sin afdeling,” siger hun.

Og ”sig selv” kommer vel at mærke først – altid, understreger direktøren:
– Jeg har en model, hvor man kan se på sit liv og fortælle, hvordan man prioriterer sit arbejde, sin familie og sig selv. Folk tror altid, at vi gerne vil høre, at man prioriterer Lindab højest, men det er forkert. Det er ligesom i en flyvemaskine: først på med iltmasken selv, derefter din familie, og så arbejdet. Du skal være noget for dig selv, før du kan være noget for andre.