Den uformelle lederrollefå et tydeligt mandat

På rejsen mod mere ansvar er det naturligt, at du får flere og flere ledelsesopgaver. Men det er ikke altid, at mandatet og delegeringskraften følger med.

Måske er du projektleder, konsulent, teamkoordinator – eller på vej til at blive det. Du er ikke chef med personaleansvar og et klart mandat. Du er heller ikke medarbejder. Du er noget midt imellem.

Ledelseskonsulent Birger Søndergård har – sammen med ph.d. Pernille Damm Mønsted Pjedsted – skrevet bogen Leder og ikke leder – om inbetweenere i organisationer.

Her giver han 7 gode råd til, hvordan du bedst klarer dig i rollen ”inbetween” og både trives og leverer resultater.

Når du har ledelsesopgaver uden formelt ansvar, skal du være opmærksom på at få et tydeligt mandat fra din leder. Det kan give store udfordringer at have ansvaret for et projekt, når man ikke er chef for de kollegaer, der skal udføre opgaven.

De, der har siddet i funktionen som inbetweener i lang tid, er typisk blevet meget opmærksomme på det med mandatet. De tager for eksempel ikke et projekt, før det er afklaret, hvem der træffer afgørelserne, og om de kan sætte medarbejderne i gang med at løse opgaverne.

Det er ikke nok alene at afstemme med ledelsen. Du skal have en accept fra medarbejderne, ellers lykkes projektet ikke. For du må ikke glemme, at du skaber resultaterne sammen med medarbejderne.

Når du i dine rolle ikke har et formelt personaleansvar, skal du være opmærksom på at skabe rammerne i jobbet i forhold til dine kollegaer, chefer og ledere, som måske alle har forskellige billeder af, hvad du tager dig af.

Sørg også for, at ledere og kollegaer uden for dit team kender til den særlige funktion, som du varetager, for det gør det lettere at opnå accept, når du skal løse opgaver på tværs i organisationen.

Du har fået titlen som f.eks. teamkoordinator eller projektleder. Og med den følger handlepligt.

Det er du nødt til at tage på dig, for dine kollegaer har særlige forventninger til dig. Du skal kunne godtgøre og argumentere for, hvorfor du peger på de og de løsninger.

I arbejdet med at overbevise medarbejderne, kan du tage afsæt i dine egne succeser og resultater og på den måde dokumentere, hvad I får ud af det – fx sparet tid eller mere tilfredse kunder.

Du må også forholde dig til, at du med din nye titel stikker ud fra mængden. Det er ret almindeligt, at dine kollegaer begynder at reagere anderledes.

Du vil sikkert ofte være den, der indkalder til teammøder. God mødeledelse er en kompetence, du med fordel kan dyrke for ikke at spilde folks tid og penge.

Med til god mødeledelse hører, at du har fokus på tre forskellige succesparametre: Hvad får virksomheden ud af det? Hvad får teamet ud af det? Hvad får vi hver især ud af det?

Der bliver brugt meget tid på møder. Derfor skal du tage ansvar for, at teamet er produktivt, og at teammøderne skal give værdi for organisationen, teamet og de enkelte deltagere.

Det er ikke alt, du kan tale med dine kollegaer om. Og nogle ting er svært at sige til sin chef. Som leder i gråzonen mellem kollegaer og chef har du brug for at tale med ligesindede. Om det, der er uklart i jobbet, dilemmaerne, besværlighederne.

Et netværk med andre i lignende stillinger er også vejen til viden, nye kontakter og uformelle oplysninger om, hvor der sker noget nyt.

Networking behøver ikke nødvendigvis være tidskrævende. I kan bare mødes to gange om året. Eller måske have en aftale om at kunne ringe til hinanden helt uformelt. I mange større organisationer er der ofte mulighed for at facilitere netværk på tværs af afdelingerne.