Bæredygtig ledelse: En trend eller en løsning til at forebygge stress?

Det er hævet over enhver tvivl, at prisen for stress for både mennesker, virksomheder og samfund er høj, og at der fortsat er behov for nye løsninger. Bæredygtig ledelse tilbyder en ny tilgang til forebyggelse, og Stjernemodellen er et konkret middel til at skabe det nødvendige organisatoriske design.

Christine Ipsen, DTU, bæredygtig ledelse, bæredygtighed, stress, forebyggelse, trivsel, stjernemodellen, star model, advisory table, PFA, LEDELSE i Dag konference, ledelse i dag, lederne, dkledelse

Vi står over for en ny tilgang til sikring af trivsel på arbejdspladsen, der konkret handler om, hvordan man håndterer produktivitet og trivsel samtidig.

Denne tilgang er et aspekt af bæredygtig ledelse, og flere virksomheder tager i disse år tilgangen til sig og kan fremvise gode resultater. Der er ikke tale om to adskilte forhold, men om en samlet tilgang, der anerkender, at trivsel og produktivitet er hinandens forudsætninger.

Der findes i dag et hav af tilbud til arbejdspladser, ledere og medarbejdere til at understøtte trivsel og forebygge stress. Erfaringen er, at det kan gøre en forskel, men også at problemerne i mange tilfælde forbliver uløste, og at der løbende kommer nye sager til.

Så det store spørgsmål er: Hvad gør vi? Er der en anden vej? Og hvis ja – hvad betyder det for ledere og ledelsesopgaven?

Det vil jeg fokusere på her, hvor jeg også vil give nogle eksempler på en ny ledelsestrend inden for forebyggelse samt mine betragtninger omkring, hvorfor trenden måske ikke blot er en trend, men er den løsning, vi leder efter.

Den individorienterede tilgang til forebyggelse
Mere end syv millioner ledere i EU har ansvar for mere end ti medarbejdere, og én ud af fem medarbejdere i EU oplever dårlig trivsel.1

Prisen for både mennesker, virksomheder og samfundet i Danmark er høj2, og de årlige omkostninger på 450 millioner Euro3 på grund af produktivitetstab og dårlig trivsel tydeliggør vigtigheden af fortsat at udvikle metoder og løsninger til at håndtere produktivitet og trivsel.4

I Danmark og internationalt har man derfor længe – og med rette – været optaget af at forebygge stress, understøtte trivsel og implementere nye varige løsninger. Oftest har disse løsninger fokus på, hvordan vi hver især kan ruste os til stigende og nye krav, et dynamisk arbejde og en verden i forandring.

Eksempler på individorienterede initiativer

  • Sig nej til opgaver
  • Få et bedre søvnmønster
  • Hold øje med din kost
  • Husk at holde fri i weekenden
  • Sluk din telefon

Mange arbejdspladser tilbyder derfor afhjælpende og støttende programmer, som er målrettet personer med stresssymptomer, eller som er sygemeldte, og tilbyder medarbejder og ledere kurser i, hvordan man spotter stress og adfærdsændringer, mærker egne symptomer, sætter grænser, forbedrer kost og søvn med mere.5

Denne tilgang til forebyggelse handler langt hen ad vejen om individuelle faktorer og bærer risikoen for, at kollegaer og ledere mener, at ”den stressede selv er skyld i at være stresset” (blaiming the victim)6. Derved tillægger man individuelle løsninger som coping og robusthed større betydning. Det vil sige, at arbejdspladsen og den stressede eller belastede søger efter løsninger hos den enkelte, selv om årsagen måske ligger i arbejdet og ledelsen af det.

En alternativ tilgang til den individorienterede tilgang er at se på de arbejdsrelaterede kilder til stress. Her er fokus på arbejdet, opgaverne, og hvordan det ledes og organiseres. Det handler om at være et skridt foran – at være proaktiv i sin ledelse – så stress ikke bliver et problem for den enkelte.

Med denne tilgang er man nysgerrig på, hvilke arbejdsforhold der begejstrer og belaster, og ud fra den viden udvikler man arbejdet, så man minimerer kilderne til stress.

Ny ledelsestrend: Bæredygtig ledelse
I de senere år har der vist sig en større forståelse for stressproblemets omfang og alvor, men også et ønske om at udvikle og implementere forebyggende løsninger, der understøtter både produktivitet og trivsel og tager afsæt i arbejdet frem for individet.

Virksomheder over hele verden begynder at se disse muligheder og implementerer nye måder at arbejde og organisere arbejdet på, der tager hensyn til både mental sundhed og organisatorisk ydeevne.7 Der er altså en øget erkendelse af, at løsningen på stress ikke kun ligger hos den stressede, men også hos arbejdspladsen, og hvordan den bliver ledet.

På tværs af brancher giver forskellige virksomheder nogle inspirerende eksempler på bæredygtig ledelse. Virksomheder som V2C og Pentia i Danmark, SAS Institute, Patagonia, Hilton og Cisco Systems er eksempler på virksomheder, der tilbyder kortere arbejdsuger, længere weekender eller mindre overarbejde ved at fokusere på flekstid-initiativer.8

Case: Pentia

Velvidende, at softwarebranchen er kendt for omfattende overarbejde, der kan være stressende, har Pentia – et dansk softwarekonsulentfirma med cirka 100 ansatte – valgt at handle proaktivt i forhold til udfordringen.

Ud over at fokusere på korrekt opgaveestimering, ressourcetildeling, planlægningsproblemer og frister – det vil sige organisatoriske præstationer – planlægger ledelsen af Pentia deres projekter baseret på en ”seks timers fremdrift per dag”-metode blandt deres ansatte for at redegøre for sygedage, ferie, fridage og så videre.

For at sikre en mentalt sund arbejdsplads overvåger ledergruppen løbende antallet af arbejds- eller fremdriftstimer og reagerer på den enkelte, hvis dette afviger fra den 37 timers arbejdsuge, som Pentia overholder. Lederen vil derefter undersøge, hvad der forårsager dette. Hvis det er arbejdsprocesserne eller personlige forhold, kan de igangsætte den rigtige forebyggende indsats.

Fælles for virksomhederne er, at de fokuserer på det fælles og objektive i arbejdet frem for at fokusere på det enkelte individ, når der skal udvikles forebyggende initiativer.

Konkret handler det om at flytte fokus fra at være reaktiv – hvor løsningerne fokuserer på behandling eller coping – til at være proaktiv, hvor løsningerne fokuserer på arbejdet, og hvordan det ledes og organiseres. Eksempler på det kan være job redesign, reorganisering af ansvarsfordeling, omstruktureringer, nye incitamentstrukturer, opgaveafklaring med mere.

Bæredygtig ledelse i denne sammenhæng går altså på ”to ben” og har et samlet fokus på både produktivitet og trivsel.9

Stjernemodellen (STAR Model): Et værktøj til bæredygtig ledelse
Fra stressdebatten og forskningen ved vi, at topledelse, daglig ledelse og organisatoriske forhold spiller en central rolle i både forebyggelse og målopfyldelse. Vi ved også, at mange ledere arbejder på at få produktivitet og trivsel til at hænge sammen og forstå deres fælles betydning for opgaverne, arbejdsprocesser, kompetencer, motivation, incitamenter og så videre.

I det arbejde er Jay R. Galbraith’s Star Model10 (Stjernemodellen) et værdifuldt værktøj. Stjernemodellen består af fem organisatoriske forhold, der tilsammen udgør organisationens design: Strategi, Struktur, Arbejdsprocesser, Incitamenter/Belønning og Mennesker.

Christine Ipsen, DTU, bæredygtig ledelse, bæredygtighed, stress, forebyggelse, trivsel, stjernemodellen, star model, advisory table, PFA, LEDELSE i Dag konference, ledelse i dag, lederne, dkledelse
Stjernemodellen. Illustration: Christine Ipsen.

Pointen med modellen er, at en organisations adfærd (behaviour) og resultater (performance) afhænger af, hvordan man har designet sin organisation. Det er derfor helt centralt, at når man designer og leder en organisation, skal der være fokus på de organisatoriske forhold, og hvordan de spiller sammen, understøtter og/eller modvirker hinanden. Derved kan man nå de mål, man har sat i forhold til produktivitet og trivsel.

Hvis man derimod ikke får afstemt de forskellige forhold, er der risiko for, at man ikke opnår de ønskede resultater. Modellen kan bruges til at undersøge, hvordan de fem organisatoriske forhold hænger sammen, påvirker hinanden og samtidig understøtter arbejdspladsens mål, adfærd og trivsel.

Virksomhedens strategi bestemmer retningen, samt hvilke mål der skal nås, og hvilke værdier og missioner der skal forfølges. Strategien dikterer således, hvilke aktiviteter der er nødvendige at få udført i organisationen.

Organisationens struktur definerer, hvem der har magten til at træffe beslutninger, og hvem der har autoritet i organisationen, og er influeret af dels de fire forhold: Specialisering, span-of-control samt den vertikale og horisontale magtfordeling, dels afdelingsprofiler som funktioner, produkter, markeder, geografi og lignende.

Arbejdsprocesserne (process) består af de informations- og beslutningsprocesser, der går på tværs af organisationens struktur. Ledelsesprocesserne er både vertikale og horisontale. De vertikale processer har fokus på allokering af ressourcer i form af midler og talent og arbejder med produktions- og budgetplanlægning. De horisontale processer omhandler designet af produktionsprocessen og bliver i stigende grad de væsentligste processer til at koordinere aktiviteter.

Konkret kan disse spænde lige fra frivillig kontakt mellem medarbejderne – som man ser det i netværksorganisationer – til komplekse og formelt kontrollerede teams.

Belønningssystemets formål er at tilpasse medarbejdernes mål ved at motivere medarbejderne til at præstere, så virksomheden kan nå de strategiske mål. Belønningssystemet definerer således politikker, der regulerer lønninger, forfremmelse, bonus, overskudsdeling, optioner og lignende (metrics) samt ikke-finansielle belønninger i form af anerkendelse og spændende opgaver (rewards).

Jay R. Galbraith påpeger i forhold til belønningssystemerne, at de kun er effektive der, hvor der er tale om konsistens i forhold til resten af det arbejdsorganisatoriske design.

Medarbejderne (people practices) omhandler virksomhedens medlemmer og de forhold, der influerer og definerer medarbejdernes mentalitet og evner. Det kan være HR-politikker i forbindelse med rekruttering, udvælgelse, rotation, træning og udvikling. Politikkerne omkring rekruttering og lignende opbygger således organisationens evner til at virkeliggøre den strategiske retning.

Stjernemodellen åbner altså op for en dialog om, hvorvidt det organisatoriske design er hensigtsmæssigt i forhold til de mål, arbejdspladsen har sat.

En organisation bliver mere effektiv, hvis ledelsen formår at afstemme alle fem forhold og ikke kun fokuserer på ét enkelt forhold – typisk strukturen. Formår man at designe de forskellige forhold i det arbejdsorganisatoriske design, så de indbyrdes balancerer, skaber det mulighed for nå de ønskede resultater og den ønskede adfærd.

Guide: Stjernemodellen

Hvis du selv vil igangsætte en analyse ved hjælp af Stjernemodellen, redesigne det organisatoriske design og udvikle nye initiativer til at forbedre jeres arbejdsplads, kan følgende skridt anbefales:11

  1. Gennemfør en analyse af jeres nuværende organisatoriske design og tydeliggør strategien
  2. Udvikl jeres designkriterier for det organisatoriske (re)design
  3. Opsummér og prioritér

1. Gennemgå Stjernemodellen i jeres lederteam
Spørg jer selv:

  • Hvad er vores nuværende strategi?
  • Hvilke organisationsstrukturer og roller imødekommer vores strategi?
  • Hvordan koordineres vores arbejde på tværs af enheder i dag?
  • Hvordan måler vi, og hvad belønner vi i dag? Hvad har prestige?
  • Hvordan udvælger og ansætter vi? Hvordan leder vi de ansatte og støtter deres udvikling?
  • Hvad er gabet mellem, hvor vi er, og hvor vi vil hen?

2. Udvikling af designkriterier
Designkriterier skal forstås som organisatoriske evner, som organisationen har brug for for at kunne levere til strategien. Nedenstående tabel kan bruges som et værktøj til at oversætte jeres strategi til konkrete kriterier for, hvordan jeres organisation skal designes.

Guideline

Upræcist kriterium

Mere præcist

Specifik – ikke for bred og skal kunne måles

Lave de bedste produkter

Designe produkter, der møder behovet i vores kundesegment

Differentiering – ikke simple indsatser

Anvende teknologi effektivt

Skabe teknologiske løsninger, der støtter vores kunder eller klienter i at servicere deres kunder

Handlingsorienteret – start med et verbum

Være en god arbejdsplads

Opbyg et rygte som en ansvarlig arbejdsplads i vores lokalområde

Fremtidsorienteret – hvad drømmer vi om?

Reducere omkostninger

Udføre omkostningseffektive kundeservicecentre med høj kvalitet

Om evnerne (kapabiliteter) – ikke aktiviteten

Ansætte de bedste personer

Skab en ledelsespipeline, der understøtter organisationens vækst


3. Opsummér og prioritér
Ved næste ledermøde har I kombineret og grupperet kriterierne i kategorier. Disse skal nu prioriteres ud fra hvilke, jeres lederteam finder vigtigst. Målet er at ende med maksimalt fem kriterier. I denne proces skal man holde fokus på de kriterier, der differentierer organisationen og gør den bæredygtig med et samlet fokus på både produktivitet og trivsel.

Når kriterierne er udvalgt, danner de grundlag for den organisatoriske designproces. Forude venter, at I implementerer det nye organisatoriske design for at nå jeres nye mål.

Bæredygtig ledelse i praksis
Står man som arbejdsplads eller leder og ønsker at arbejde mere bæredygtigt med sin ledelse, så giver Stjernemodellen altså en guide til at undersøge de indbyrdes organisatoriske afhængigheder, der kan udgøre årsager til stress frem for at se på personlige og individuelle forhold.

Det næste skridt – redesignet – af organisationen forudsætter, at man:

  1. Anerkender, at produktivitet og trivsel hænger sammen og skal håndteres samlet.

  2. Anerkender, at løsningen til forebyggelse af stress ligger i arbejdet, og hvordan vi leder og organiserer det.

  3. Udvikler nye ledelsesmæssige metoder og erfaringer med, hvordan man håndterer produktivitet og trivsel samlet frem for adskilt.

  4. Igangsætter et redesign af organisationen, hvor arbejdsprocesser, strukturer og incitamentsystemer og kompetencer tilsammen understøtter de forretningsmæssige og trivselsmæssige mål, som man ønsker.

Ved at fokusere på det komplementære i produktivitet og trivsel kan man skabe en række fordele for både ledere og medarbejdere – og for deres familier, arbejdsstyrken, sundhedssektoren og samfundet som helhed.

Målet er, at man håndterer det, som hører sammen. Bæredygtig ledelse handler om at anlægge netop det perspektiv og anerkende, at produktivitet og trivsel er indbyrdes afhængige og derfor skal håndteres samlet.

Det er en ledelsesopgave, som danske og internationale virksomheder er gået aktivt til med positive resultater til følge. Midlet dertil er et organisatorisk design, hvor de fem organisatoriske forhold i Stjernemodellen er afstemt, således at de understøtter arbejdspladsens mål, adfærd og trivsel.

Bæredygtig ledelse er derfor et godt bud på den løsning, vi leder efter i det fortsatte arbejde med at forebygge stress.

Om forfatteren

Christine Ipsen er ph.d. og lektor ved DTU MAN. Hun arbejder med implementering af forebyggende indsatser i vidensarbejde og med bæredygtig ledelse, der balancerer både produktivitet og trivsel.

Christine Ipsen er leder af forskergruppen Implementation & Performance Management på DTU, redaktør på International Journal of Workplace Health Management og var i 2018 medstifter af Tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv.

Referencer

  1. Eurostat (2017): Only 1 manager out of 3 in the EU is a woman …. Link.

  2. Finans.dk (2019): Pensionsselskaber slår alarm om stress: »Tallene bør få nogle alarmklokker til at ringe«. Link.

  3. Osha.europa.eu (2014): Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks. Link.

  4. Se:
    • Ilo.org (2017): Working together to promote a safe and healthy working environment. Link.

    • WHO (2004): Promoting Mental Health. Link.

  5. Se:
    • Svendsen, M.K. et al. (2019): Artikelserie om stress fra Arbejdsmiljø Købehavn i LEDELSE i DAG (fire artikler i serien). Link.

    • Andersen, M.F. (2018): Lær at lede relationer og ikke personer. Link.

  6. Cooper et al. (2001): Organizational Stress: A Review and Critique of Theory, Research, and Applications. Link.

  7. Pfeffer, J. (2019): What will it take for people to stop “dying for a paycheck”?. Link.

  8. Se eksempelvis:
    • Note 7.

    • Scott, E. (2019): What I learnt from Dean Carter, CHRO at Patagonia. Link.

    • Fortune (2019): How the best workplaces are winning over employees with parental benefits. Link.

  9. Ipsen, C. & K. Edwards (2016): O32: Sustainable Management: Balancing Organizational Performance and Employee Well-being. Link.

  10. Kates, A. & J.R. Galbraith (2007): Designing Your Organization. Link.

  11. Se note 10.

Læs denne måneds artikler