Pointen med modellen er, at en organisations adfærd (behaviour) og resultater (performance) afhænger af, hvordan man har designet sin organisation. Det er derfor helt centralt, at når man designer og leder en organisation, skal der være fokus på de organisatoriske forhold, og hvordan de spiller sammen, understøtter og/eller modvirker hinanden. Derved kan man nå de mål, man har sat i forhold til produktivitet og trivsel.
Hvis man derimod ikke får afstemt de forskellige forhold, er der risiko for, at man ikke opnår de ønskede resultater. Modellen kan bruges til at undersøge, hvordan de fem organisatoriske forhold hænger sammen, påvirker hinanden og samtidig understøtter arbejdspladsens mål, adfærd og trivsel.
Virksomhedens strategi bestemmer retningen, samt hvilke mål der skal nås, og hvilke værdier og missioner der skal forfølges. Strategien dikterer således, hvilke aktiviteter der er nødvendige at få udført i organisationen.
Organisationens struktur definerer, hvem der har magten til at træffe beslutninger, og hvem der har autoritet i organisationen, og er influeret af dels de fire forhold: Specialisering, span-of-control samt den vertikale og horisontale magtfordeling, dels afdelingsprofiler som funktioner, produkter, markeder, geografi og lignende.
Arbejdsprocesserne (process) består af de informations- og beslutningsprocesser, der går på tværs af organisationens struktur. Ledelsesprocesserne er både vertikale og horisontale. De vertikale processer har fokus på allokering af ressourcer i form af midler og talent og arbejder med produktions- og budgetplanlægning. De horisontale processer omhandler designet af produktionsprocessen og bliver i stigende grad de væsentligste processer til at koordinere aktiviteter.
Konkret kan disse spænde lige fra frivillig kontakt mellem medarbejderne – som man ser det i netværksorganisationer – til komplekse og formelt kontrollerede teams.
Belønningssystemets formål er at tilpasse medarbejdernes mål ved at motivere medarbejderne til at præstere, så virksomheden kan nå de strategiske mål. Belønningssystemet definerer således politikker, der regulerer lønninger, forfremmelse, bonus, overskudsdeling, optioner og lignende (metrics) samt ikke-finansielle belønninger i form af anerkendelse og spændende opgaver (rewards).
Jay R. Galbraith påpeger i forhold til belønningssystemerne, at de kun er effektive der, hvor der er tale om konsistens i forhold til resten af det arbejdsorganisatoriske design.
Medarbejderne (people practices) omhandler virksomhedens medlemmer og de forhold, der influerer og definerer medarbejdernes mentalitet og evner. Det kan være HR-politikker i forbindelse med rekruttering, udvælgelse, rotation, træning og udvikling. Politikkerne omkring rekruttering og lignende opbygger således organisationens evner til at virkeliggøre den strategiske retning.
Stjernemodellen åbner altså op for en dialog om, hvorvidt det organisatoriske design er hensigtsmæssigt i forhold til de mål, arbejdspladsen har sat.
En organisation bliver mere effektiv, hvis ledelsen formår at afstemme alle fem forhold og ikke kun fokuserer på ét enkelt forhold – typisk strukturen. Formår man at designe de forskellige forhold i det arbejdsorganisatoriske design, så de indbyrdes balancerer, skaber det mulighed for nå de ønskede resultater og den ønskede adfærd.