Lederes instinkter snyder dem i komplekse situationer

Alt for mange ledere spænder ben for sig selv, når de står i komplekse situationer. Kompleksiteten udløser nemlig urgamle instinktive tankemønstre, der sender dem i stikmodsatte retning af, hvad de burde. Sådan lyder det fra anerkendt forfatter og coach Jennifer Garvey Berger.

jennifer garvey berger, annemette schultz jørgensen, tankefælder, mindtraps, kompleksitet, dkledelse, ledelse i dag, lederne, content publishing

Forsimpling af virkeligheden, behovet for at have ret, trangen til konsensus og dominerende egoer er nogle af de klassiske fælder, der spænder ben for dagens ledere, når de står i komplekse situationer. Fælder, der får dem til at reagere på præcis den modsatte måde af, hvad de rent faktisk burde, når de navigerer i usikkerhed.

Det skyldes, at vores instinkter ikke har været i stand til at udvikle sig lige så hurtigt, som den moderne verden omkring os, og derfor opfatter vores hjerner stadig kompleksitet og kaos som noget farligt og altså ikke som noget, man bør omfavne.

Derfor er lederes reaktioner på kompleksitet i dag ofte ude af trit med virkeligheden, og derfor kæmper mange ledere hårdt for at finde fodfæste i de komplekse og usikre valg, der efterhånden er hverdag for de fleste. Det mener den internationalt anerkendte forfatter og ledelsescoach, new zealandske Jennifer Garvey Berger.

I sin seneste bog, Mindtraps – Lederskabets 5 tankefælder i kompleksitet, spidder hun fem undergravende tankefælder for ledere, der leder i kompleksitet, og giver sit bud på, hvordan de bliver bedre til at træde uden om tankefælderne og styre i den rigtige retning.

- Vi har som mennesker nogle stærkt nedarvede reaktionsmønstre fra en tid, hvor alt det, der var ukendt, blev betragtet som en fare, fordi livet handlede om overlevelse. Men hvor det for titusinder af år siden gav mening at betragte kaos med mistro og skepsis, er det i dag ikke bare uhensigtsmæssigt. Det får ligefrem ledere til at gå i den stik modsatte retning af, hvad de burde, når de står i de komplekse valg og beslutninger, som den moderne verden er fyldt med. Det er det, jeg kalder for tankefælder, og som jeg gerne vil hjælpe dem med at navigere uden om, siger Jennifer Garvey Berger.

De fem tankefælder

De fem tankefælder, ledere sidder fast i, er:

  • Simple historier
  • Behovet for vished
  • Behovet for konsensus
  • Behovet for kontrol
  • Eget ego

Kilde: Mindtraps – Lederskanets 5 tankefælder i kompleksitet

1. Simple historier forenkler virkeligheden
Jennifer Garvey Berger fortæller, at hun blev inspireret til bogen over en årrække i takt med, at hun fra flere forskellige vinkler begyndte at se konturerne af et ensartet reaktionsmønster fra mange typer af ledere, som altid affødte negative konsekvenser.

Hun oplevede det gennem sit arbejde med en doktorgrad i adult development fra Harvard University, senere som underviser af ledere på George Mason University og senest – efter at have forladt den akademiske verden – i sit virke som ledelsescoach og underviser i eget firma.

- Jeg har i mere end ti år arbejdet intenst med tusinder af ledere i komplekse og usikre miljøer verden over og begyndte på et tidspunkt at blive tiltagende fascineret af især ét mærkeligt fænomen iblandt dem. De gange, hvor deres reflekser sender dem i den præcis forkerte retning. De situationer koncentrerer sig nemlig om nogle bestemte områder og sender ledere på vildspor i en række ensartede destruktive retninger, fortæller Jennifer Garvey Berger.

Det er de områder, Jennifer Garvey Berger kalder de fem skadelige tankefælder, som er intuitive handlemønstre udviklet for tusinder af år siden, fordi de engang var nyttige for os. Men i dag er de yderst skadelige, og ledere er nødt til at lære at manøvrere uden om dem og finde nye veje.

- Behovet for at danne simple historier ud af det, vi oplever i vores liv, er første fælde og handler om, at vi som mennesker altid har elsket historierne. Vi vil gerne opfatte verden gennem historier og forløb, hvor tingene hænger sammen og giver mening, da det giver os svar på nogle af de vigtigste spørgsmål, vi har. Men det behov gør også, at vi selv – selv når der ikke umiddelbart er en klar historie og en årsag og virkning – fylder hullerne ud og dermed forsimpler virkeligheden, fortæller Jennifer Garvey Berger.

Det er de samme forsimplede historier, vi bruger til at forsøge at forudsige fremtiden med, og det er dybt nedarvet i os. Problemet er, at hvis ledere ikke selv ved, at de forsimpler virkeligheden, så bliver det til en fælde i deres ledelse, forklarer hun videre og uddyber, at ledere, der for eksempel lægger for meget vægt på fortidens heltehistorier og de store forsimplede narrativer, kan virke dragende, men også ødelæggende, fordi de tegner billeder og fremtidsscenarier, der sjældent holder.

For at komme fri af fælden skal man derfor starte med at erkende og spotte sine egne simple historier og øve sig i at lave flere versioner af samme historie.

2. Den forførende vished
Den næste fælde kalder forfatteren for vishedsfælden, og den handler om vores indgroede trang til altid at finde en logisk forklaring på alle vores holdninger.

- Som mennesker er vi de eneste skabninger på jorden, der kan tænke rationelt, afveje for og imod og omhyggeligt danne vores egne overbevisninger, og vi gør det hele tiden. Problemer er bare, at vi tror, at vores afvejninger er rationelle og derfor rigtige, mens al hjerneforskning viser, at det er de ikke, for de bunder i følelser. Vi tror, vi ved noget, men at vide er ofte bare en følelse. Den skråsikkerhed er farlig, når ledere befinder sig i komplekse situationer, siger Jennifer Garvey Berger.

Hun fortæller, at det bliver til en fælde, fordi lederne altid forventes at tænke rationelt og have et klart svar på det hele. Hvis man tror, at man har ret, lægger man ikke mærke til de ting, der modbeviser én, og derfor lukker man ned for den nysgerrighed og åbenhed, som i komplekse situationer er nogle af lederens vigtigste redskaber.

For at træde uden om fælden skal man derfor spørge sig selv langt hyppigere, om man mon tager fejl, og lære at lytte åbent til andre.

"Man skal altid håndtere konflikter og uenigheder varsomt, men det afgørende her er, at man som leder skal lære at spørge sig selv, om en uenighed virkelig vil være ødelæggende, eller om den rent faktisk kan gøre et forhold eller et teamarbejde stærkere og øge handlemulighederne."

Jennifer Garvey Berger, forfatter og ledelsescoach

3. Trang til konsensus dræber nye idéer
Tredje tankefælde er trangen til konsensus, som også er et menneskeligt instinkt, der er udviklet, fordi vi engang kun kunne overleve i grupper.

- Der er masser af fordele ved konsensus – også på arbejdspladsen – men i kompleksitet bliver det nemt en fælde, fordi vores trang til enighed får os til at ignorere nye idéer og informationer, siger Jennifer Garvey Berger.

Forskning viser, at vi hellere bliver ved med at snakke om emner, andre allerede har talt om, for at forblive socialt anerkendte frem for at bringe nye idéer til torvs. Derfor er konsensus farligt, især hos ledere, der skal være i stand til at bringe nye holdninger og vigtige informationer frem – og især i komplekse og usikre miljøer.

Ifølge Jennifer Garvey Berger kan man lære at træde uden om fælden ved at ændre opfattelsen af både enighed og konflikt.

- Man skal altid håndtere konflikter og uenigheder varsomt, men det afgørende her er, at man som leder skal lære at spørge sig selv, om en uenighed virkelig vil være ødelæggende, eller om den rent faktisk kan gøre et forhold eller et teamarbejde stærkere og øge handlemulighederne, fortæller Jennier Garvey Berger.

4. Drop kontrol og skab indflydelse
Behovet for kontrol er den fjerde tankefælde, som nok er velkendt for mange. Ikke desto mindre er det ét af de farligere reaktionsmønstre, der virkelig kan føre ledere på afveje i en kompleks og foranderlig verden.

- I forudsigelige situationer er det helt nødvendigt for ledere at kunne kontrollere deres arbejde. Men i det uforudsigelige er det helt nyttesløst. Og ledere ved faktisk ofte godt, at det at holde krampagtigt fast i kontrollen tit gør tingene værre. Men behovet ligger så dybt i dem, at det er svært at ændre, siger Jennifer Garvey Berger.

Hun oplever ofte, at ledere giver helt op, når de fornemmer, at tingene er for komplekse til at kontrollere, men det er heller ikke den rette vej at gå.

- Ledere skal lære at slippe kontrollen og i stedet tænke over, hvordan de kan få indflydelse. De kan ikke kontrollere sig til bestemte udfald, men de kan overveje, hvordan de kan skabe de omstændigheder, der kan fremme de ting, de ønsker, siger Jennifer Garvey Berger.

"Vi har som mennesker en pudsig opfattelse af, at vi har udviklet os igennem hele livet frem til nu, men at vi til gengæld ikke vil forandre os ret meget fremover."

Jennifer Garvey Berger, forfatter og ledelsescoach

5. Vi forsvarer egoet med næb og klør
Den sidste fælde handler om, at vi som mennesker og som ledere er fanget i vores ego. Vi indrømmer det sjældent, men bruger enorme mængder af energi på at beskytte den identitet og det selvbillede, vi kultiverer igennem hele livet, og reagerer skarpt, når nogen angriber vores ego.

Et menneskeligt forsvar, som, forskere ikke desto mindre har påvist, tapper organisationer for uhyggeligt mange spildte ressourcer. Ikke mindst blandt ledere på direktionsgangene, mens også over for deres medarbejdere. Det betyder, at ledere fastlåser sig selv i eksisterende egoer frem for at tilpasse sig omgivelsernes forandringer.

- Vi har som mennesker en pudsig opfattelse af, at vi har udviklet os igennem hele livet frem til nu, men at vi til gengæld ikke vil forandre os ret meget fremover. Derfor bruger vi utrolig megen energi på at beskytte vores identitet frem for at være åbne for nye muligheder. Men hvis vi accepterede, at vi er i evig udvikling, ville det gøre os mere fleksible, siger Jennifer Garvey Berger.

Hun anbefaler ledere at spørge sig selv, hvem de gerne vil være i fremtiden, og så blive bedre til at lægge mærke til, hvordan de ser på verden og skaber mening. På den måde kan de blive bevidste om, hvor de er i deres udvikling lige nu.

"Mit budskab er, at ledere skal lære at være mere komplekse i den måde, de følger deres intuition på."

Jennifer Garvey Berger, forfatter og ledelsescoach

Brug intuitionen mere komplekst
Til ledere, der gerne vil blive bedre til at træde uden om tankefælderne, siger Jennifer Garvey Berger, at den overordnede mentale øvelse starter med at sætte spørgsmålstegn ved sin intuition.

- Jeg har fået kritik fra folk, der siger, at det da er noget mærkeligt noget at lære folk at sætte intuitionen ud af kraft, da det jo er noget af det vigtigste, vi har. Men det er ikke min pointe. Mit budskab er, at ledere skal lære at være mere komplekse i den måde, de følger deres intuition på. Vores intuition kan også i komplekse situationer give os nogle vigtige pejlemærker, men i rigtig mange tilfælde er vores intuitive reaktioner på usikre og ukendte situationer ikke til at stole på, siger Jennifer Garvey Berger.

Derfor anbefaler hun ledere at øve sig i at have en samtale med deres intuition – lytte til den og ikke følge den blindt. Hun understreger, at det dog ikke betyder, at de intuitive og instinktive signaler vil stoppe med at signalere fare i komplekse situationer. Det er så nedarvede reaktionsmønstre, at de ikke lige er til at ændre.

Det, man kan ændre, er til gengæld, at man over tid lærer sig selv at blive opmærksom på fælderne, og hvornår man falder i – og øve sig i at blive bedre og bedre til at træde uden om.

- På den måde vil man kunne lære sig at tilpasse sine reaktioner til kompleksiteten og respondere på nye måder, siger Jennifer Garvey Berger.

Den største modstand ligger i omgivelserne
Selv om kan tro, at de årtusinder gamle nedarvede handlemønstre ikke sådan er til at ændre i et enkelt menneskes levetid, har Jennifer Garvey Berger oplevet masser af ledere udvikle sig personligt over tid.

I den proces er det sjældent i folks indre, at de største barrierer for den personlige udvikling viser sig, men i deres omgivelser.

- Jeg ser tit, at de systemer, ledere befinder sig i, faktisk ikke er særlig hjælpsomme over for dem, når de skal forandre sig. Ledere skal jo opføre sig som sådan nogle bestemte arketyper, og det er cementeret i folks bevidsthed. Så selv når man som leder formår at ændre sig, gør omgivelserne det sjældent. Derfor kan det være virkelig svært for ledere at komme forbi den fase i deres personlige udvikling, hvor andres opfattelse af dem ændrer sig, fortæller Jennifer Garvey Berger.

Hun forklarer videre, at ledere i dag forventes at komme med klare svar på alting – både over for deres bestyrelser og deres medarbejdere. Selv om de fleste ved, at det klare svar er en utopi, så er det et spil, som alle bliver ved med at spille. Det gør det svært for ledere at opføre sig anderledes og for eksempel blive mere eksperimenterende og åbne over for komplekse problemstillinger.

Jennifer Garvey Bergers sidste råd til de ledere, der har lyst til at gå i kødet på deres tankefælder, er at gøre det eksplicit og tale med deres omgivelser om det.

- Hvis der er én af de her fem tankefælder, der appellerer til dig som noget, du gerne vil arbejde med, så tal om det. Fortæl folk om det og sig: ”Det her interesserer mig og er noget, jeg arbejder med”. Lad folk vide, at du gerne vil forandre dig og spørg, om de vil hjælpe. For med lidt støtte og en let tilgang, der gør, at man kan grine ad det sammen, bliver det lettere. Lad være med at se på dig selv som en fiasko, hvis ikke du kan ændre dig med det samme. Vi er kun mennesker. Men invitér andre med ind i din udviklingshistorie og gør dem til en del af den, så de bliver hjælpere og ikke besværlige tilskuere, afslutter Jennifer Garvey Berger.

Om Jennifer Garvey Berger

Jennifer Garvey Berger er internationalt anerkendt forfatter og ledelsescoach. Hun har en doktorgrad i adult development fra Harvard University og var senest ansat ved George Mason University, inden hun forlod den akademiske verden for at hellige sig virket som ledelsescoach. Hun har siden stiftet konsulenthuset Cultivating Leadership og underviser og coacher i dag offentlige og private ledere over hele verden.

Foruden Mindtraps – Lederskabets 5 tankefælder i kompleksitet har Jennifer Garvey Berger udgivet to tidligere ledelsesbøger på Stanford University Press. Hun er oprindeligt fra New Zealand, men bor i dag i London.