Lær at lede relationer og ikke personer

Det er på tide at skifte fokus fra ledelse af personer til ledelse af relationer. Det mener psykolog og post.doc Malene Friis Andersen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Hun er hovedforfatter på en ny forskningsrapport om social kapital og betydningen af relationen mellem leder og medarbejdere.

- Mange udbredte ledelsesteorier opererer med, at medarbejdere er forholdsvis passive modtagere af ledelse frem for aktive medskabere af relationen. Der har været fokus på lederens position, lederens perspektiv og lederens rolle – og det er jo meget forståeligt inden for ledelsesforskningen, medgiver Malene Friis Andersen.

Gennem årene har hun forsket i og skrevet bøger om stress og ledelse, ledelsesteknikker, styringsmetoder og social kapital, hvor samarbejdsrelationer i organisationer også har været i fokus. Den nye forskningsrapport bygger på en grundig gennemgang af meget store mængder ledelseslitteratur og forskning, som forskningsrapportens 12 sider lange liste med referencer vidner om.

I rapporten argumenterer Malene Friis Andersen sammen med forskerkollegaen Vilhelm Borg for, at vi i Skandinavien bør betragte medarbejdere som aktive aktører i ledelsesrelationen i stedet for som passive modtagere ud fra tidligere teorier om følgeskab.

Vi er nødt til at forstå relationen mellem ledere og medarbejdere på en mere tidssvarende måde, mener Malene Friis Andersen, der påpeger, at følgeskabsbegrebet især kommer fra USA, hvor der er langt mere hierarkiske organisationer.

- Spørgsmålet er, om vi i en dansk sammenhæng har brug for medarbejdere, der bare følger efter lederen – eller om vi har brug for medarbejdere, der også udfordrer og udvikler både lederen og organisationen? Vi foreslår i rapporten, at vi i stedet for følgeskab taler om medarbejderskab, siger Malene Friis Andersen.

Hun understreger, at det faktisk har betydning, hvilke ord man bruger om sine ansatte:

- Medarbejderne har også indflydelse på kvaliteten af relationen – de påvirker også lederen. Begge parter har mulighed for at spille hinanden bedre.

Malene Friis Andersen taler om at ”genopdage” medarbejderen, så medarbejderen ikke bare er prisgivet lederen og dennes ledelsesstil, men også må bidrage aktivt til at få den ledelse, der er brug for, så opgaverne kan løses bedst muligt.

- Vi vurderer hinanden ud fra vores forventninger til, hvad en leder og en medarbejder gør – eller burde gøre. Det er bare ikke så tit, vi taler om det, siger Malene Friis Andersen og opfordrer til, at vi begynder at sætte ord på vores forventninger til hinanden, dog med fokus på arbejdsrelationen:

- Det er vigtigt at komme væk fra personen og tale om handlinger. Det gælder om at holde sig i et arbejdssprog, hvor vi har fælles intentioner om at spille hinanden bedre med opgaveløsningen for øje, fastslår forskeren.

Spørg medarbejderne om god ledelse
Dermed er det også en mere kulturel forandring, det er nødvendigt at få blik for i organisationen, argumenterer de to forskere for. Kvalitetsfulde relationer giver nemlig ikke blot arbejdsglæde, motivation og trivsel. Ifølge den nye forskning er gode relationer mellem leder og medarbejder også positivt for effektivitet, produktivitet, præstationer, fastholdelse, stress, sygefravær, og at organisationen når sine mål.

- Hvis en organisation vil skabe endnu bedre relationer mellem ledere og medarbejdere, så er det vigtigt, at vi skaber rum for, plads til og forventninger om, at medarbejderne også bidrager til at skabe bedre ledere i stedet for at sidde og håbe på og krydse fingre for at få den fødte leder – eller i det mindste en leder, som ønsker at tilegne sig de værktøjer og kompetencer, der skal til for at udvikle sig til at blive en god leder, fastslår Malene Friis Andersen og tilføjer:

- Men så er det også en konsekvens, at vi ikke bare kan smide lederne på et eller andet generisk kursus, hvor de lærer fem moduler i kommunikation, forandringsledelse og strategi. Vi er nødt til at have organisationen med og spørge medarbejderne: Hvor kunne I se, det var relevant, at vores ledere udviklede sig? Hvilke lederhandlinger hjælpe jer til at løse jeres kerneopgave? Hvad er god ledelse for jer?

Malene Friis Andersen påpeger, at man er nødt til at tage disse drøftelser forholdsvist ofte i forhold til den forandringshast, som mange organisationer oplever.

Forskningsprojektet omkring rapporten er lavet i samarbejde med ti store industrivirksomheder, hvor de to forskere havde forskellige ledere og tillidsvalgte på workshops sammen. En konstellation, som giver rigtig god mening i forhold til at gentænke den traditionelle måde at udvikle ledere og medarbejdere på i organisationen, mener Malene Friis Andersen:

- Da vi drøftede det her, gik der en prås op for dem, siger hun og fortæller om en af lederne, der fik en stor aha-oplevelse og udbrød: Vi skal hjem og lave medarbejderinddragende ledelsesudvikling!

Hun erkender, at det ikke er specielt ”hokuspokus”, men at det alligevel er nogle samtaler, der bør tages, og som de færreste ledere tager i dag.

- Men hvis vi ikke taler om det, så er der større risiko for, at lederne leder i blinde. Og medarbejderne tænker, at lederen ikke har respekt for deres arbejde, men bare ser dem som tandhjul i en stor fabrik, siger Malene Friis Andersen.

Hun understreger, at det er lederens job at tage hånd om relationerne, så de ikke fastlåses. Det handler om at hjælpe medarbejderne til at tydeliggøre, hvad de har brug for fra ledelsens side.

- Spørg, hvordan du som leder kan hjælpe til, at medarbejderne kan komme i mål. Har de brug for, at du følger oftere op? Har de brug for mere feedback? Har de brug for en aftale om, at de kommer til dig med konkrete problemstillinger og ellers kører selvstændigt? Hvad er det helt konkret for nogle handlinger, de har brug for, fortæller Malene Friis Andersen.

Medarbejderne skal med
Det lyder banalt, men det skal ikke forstås sådan, at Malene Friis Andersen sidder på sit forskerkontor og tror, det er nemt.

- Det her er ikke en nem proces at sætte i gang for en virksomhed. Det her er svært og tidskrævende og omstændeligt og besværligt og bøvlet. Der er gråzoner, dilemmaer og tvivl, erkender hun ærligt.

Men det er vigtigt. For alternativet ved ikke at arbejde strategisk med relationer er værre.

- Hvis lederen ikke inviterer medarbejderne mere ind i beslutningsrummet, når han eller hun har brug for deres ekspertise, viden og bidrag, så reducerer vi dem til arbejdere, som ikke har et særligt stort engagement. Arbejdere, som ikke kærer sig om det, der falder ned mellem to stole, og som virkelig ikke gider sidde til endnu en pseudo-inddragende øvelse med post-it-notes, siger hun.

Ifølge Malene Friis Andersen er det nødvendigt at arbejde aktivt med relationerne i et moderne videnssamfund:

- Hvis vi vil arbejde på at forbedre relationerne mellem ledere og medarbejdere, er vi nødt til at forstå medarbejdere som nogle, der er med, og ikke reducere dem til arbejdere. Det sidste kan et videnssamfund ikke overleve på. Vi skal tage det ”med” meget alvorligt, insisterer Malene Friis Andersen.

Det handler om at genopdage medarbejderen, hvis virksomhederne fortsat skal kunne forandre og omstille sig samt være innovative og kreative. Derfor er det nødvendigt at forstå medarbejderne som aktive deltagere, der har noget at byde ind med – også i relation til ledelse, mener forskeren. En udfordring i forhold til dette er den individuelle målstyring, standardisering og konstante fokus på KPI’er, der præger ledelse mange steder.

- Måske er det også derfor, vi har haft brug for at skrive den her rapport. Fordi vi har brug for at genopdage betydningen af ”med’et”, og den måde vi arbejder på her i Danmark og Skandinavien med et mindre hierarkisk spænd i organisationerne. Der er en grund til at huske på den værdi, det har, fastslår hun.

Psykologisk sikkerhed
Hvis man som organisation og ledelse vil arbejde med stærkere relationer og inddrage medarbejderne i ledelsesrummet, er alle også nødt til at vove en lille smule, mener Malene Friis Andersen:

- Det er vigtigt, at man løsner op, da kulturskiftet ikke kan fungere under rigide, stramme rammer, hvor intet er til diskussion. Der skal være mulighed for at flytte nogle hegnspæle, hvis man for alvor vil arbejde med det her. Medarbejderne skal have medindflydelse. Ellers bliver det bare pseudoinddragelse og tomme ritualer. Men det kræver psykologisk sikkerhed, hvor der er plads til uenighed og plads til at kunne bringe både usikkerhed og idéer i spil. Både hos medarbejdere og ledere.

Malene Friis Andersen forklarer, at psykologisk sikkerhed har stor betydning for kvaliteten af relationen i teamet og mellem medarbejderne og lederne. En høj grad af psykologisk sikkerhed betyder, at man har tillid til hinandens intentioner, og at der er en grundlæggende oplevelse af, at alle arbejder for et fælles bedste. Det betyder også, at både ledere og medarbejdere er risikovillige og tør tage chancer, åbent opsøger og efterspørger feedback, sparrer med hinanden og deler tvivl.

- Hvis den psykologiske sikkerhed er til stede, og den er gensidig, kan lederen også mere naturligt invitere medarbejderne ind i sine overvejelser og ind i beslutningsrummet. I det rum ligger der enormt meget viden, siger Malene Friis Andersen og slutter:

- Det er ikke nemt at være leder i vores tid. Der er mange uklarheder og mange ting, der ikke giver sig selv i opgaveløsningen. Der er mange ”wicked problems”. Derfor er der endnu mere brug for, at vi forlader idéen om den fødte leder, der ved og kan og kender svarene. Og i stedet begynder at få fokus på en stærkere relation mellem ledere og medarbejdere og skaber plads til medarbejderen og til det rum, hvor lederen kan vise sprækker af tvivl.