Seks greb til større succes med virksomhedens strategier

Strategiarbejdet 2020 er i fuld gang de fleste steder. Derfor får du her seks greb til at øge mulighederne for, at strategien bliver en succes. Grebene er baseret på forfatternes indsigter og erfaringer samt deres bog ”Strategi med mening”.

mark holst-mikkelsen, flemming poulfelt, strategi, strategi med mening, ledelse i dag, lederne, dkledelse

Har du ved indgangen til det nye årti fået blod på tanden og mod på at stræbe højt efter at få opfyldt dine ambitioner? Så er du måske også i fuld gang med at udarbejde strategier, der skal eksekveres succesfuldt for at høste de gevinster, som du så brændende ønsker dig.

Vi præsenterer her seks ”greb”, som forhåbentligt kan inspirere dig og dine medledere til at få endnu større succes med dine strategier i 2020 og fremefter.

1: Tænk udvikling sammen med eksekvering
Når ledere arbejder med strategi, er det nærliggende for mange at tænke: ”Først laver vi strategien – og så fører vi den ud i livet”. Ved at følge denne tilgang lægger ledelsen en masse tid og energi i at udvikle strategien, finde frem til de vise sten – for så at give strategien videre som en gave til organisationen.

Det giver den udfordring, at dem, der skal føre strategien ud i livet, ofte hverken forstår baggrunden for strategien eller føler det nødvendige ejerskab for strategien. Potentielt kan ledelsen i strategien også træffe beslutninger, der ikke helt matcher kundernes behov, især hvis ikke ledelsen i hverdagen er i nærkontakt med kundernes konkrete problemstillinger.

Det kan derfor gøre stor skade på en virksomhed, hvis ikke udviklingen og eksekveringen af en strategi tænkes sammen.

I praksis kan udviklingen ofte tænkes meget bedre sammen med eksekveringen. Det kan eksempelvis gøres ved at involvere udvalgte nøglepersoner fra organisationen tidligt i processen, for eksempel når ledelsen begynder at have nogle idéer til indholdet i strategien.

En strategi behøver altså ikke at være fiks og færdig, før organisationen hører om den. Gevinsten vil også ofte være, at en beslutning eller handling i strategien bliver endnu bedre kvalificeret, og at medarbejderne er stærke ambassadører, allerede når strategien vedtages.

2: Skab mening, commitment og handlekraft – og nå bedre i mål
Vores forskning i og erfaringer med strategieksekvering har identificeret tre faktorer, som er kritisk vigtige for at sikre en god og effektiv eksekvering af strategier:

  • Mening: Strategien skal virke rigtig, fornuftig og meningsfuld for dem, der skal bidrage til at føre den ud i livet.

  • Commitment: Bidragsyderne skal både føle begejstring og offervilje i forhold til de indsatser, som indgår i planen for at føre strategien ud i livet.

  • Handlekraft: De, der skal eksekvere strategien, skal have den nødvendige mængde tid, energi, ressourcer og kompetencer til reelt set at føre strategien ud i livet.

For at sikre de tre faktorers reelle betydning i praksis er de blevet valideret kvalitativt, teoretisk og statistisk. Praksis har vist, at når ledere husker at tænke skabelsen af mening, commitment og handlekraft i de deres strategiske udviklings- og eksekveringsaktiviteter, lykkes de hurtigere og bedre. Dermed har det vist sig muligt at forøge kvaliteten og fremdriften i eksekveringen med op til flere gange.

Det styrker i høj grad en virksomheds muligheder for at vinde i et marked med hård konkurrence.

"Involveringen af lederkræfterne i organisationen skal ske så tidligt som muligt!"

Mark Holst-Mikkelsen, partner i Strategos og Flemming Poulfelt, professor emeritus

3: Aktivér og involvér alle ledelseskræfter
Vores erfaringer med strategiudvikling viste også, at indsatser, der retter sig mod afdelinger og individer, er flere gange mere effektfulde end tværgående kommunikationsindsatser, som for eksempel stormøder, artikler i medarbejderbladet og lignende.

Dialog er derfor langt mere effektfuld end envejskommunikation, og derfor skal der skabes tid og rum til at tage dialoger med den enkelte medarbejder om hans eller hendes oplevelse af strategien og bidrag til eksekveringen. Det kan topledelsen umuligt finde tid til at gøre, og derfor bliver det helt afgørende for en succesfuld udvikling og eksekvering af en strategi, at en virksomheds øverste ledelse har et konstruktivt og intensivt samspil med alle andre lederkræfter i virksomheden.

Involveringen af lederkræfterne i organisationen skal ske så tidligt som muligt! Der kan selvfølgelig være behov for, at ledelsen tager indledende drøftelser under fuld fortrolighed, men tidlig involvering af de øvrige ledere gavner generelt fremdriften i eksekveringen ganske meget. Man skal i den forbindelse være klar til at håndtere og tage imod indvendinger, brok og kritiske røster med udstrakt hånd, fordi det i sidste ende kan give en langt højere træfsikkerhed i strategiens beslutninger og handlinger.

Her gælder det igen, at hvis man lytter og tager muligheden for dialoger seriøst, kan man som leder skabe en langt højere grad af følgeskab – i stedet for ”bare” at informere organisationen om strategiens indhold.

4: Kombinér klassiske projektmetoder med agile
Mange ledere har lært om god projektledelse og i den forbindelse haft stor gavn af klassiske projektværktøjer som eksempelvis Gantt-diagrammer, SMART-mål, budgetter, tidsplaner, deadlines, ressourceallokeringer, aktivitetsplaner med mere.

Det er alle sammen værktøjer, som kan være særdeles gavnlige for at få succes med et projekt. Der er bare den hage ved dem, at den færdige plan kan være baseret på, hvad lederen selv har kunnet udtænke af løsninger.

Der kan derfor mangle værdifulde input fra kunder, kollegaer i andre afdelinger eller måske en realisme i forhold til, hvor detaljeret det er muligt at planlægge lang tid ud i fremtiden. Der er derfor en risiko for, at brugen af de klassiske projektværktøjer kan være spild af tid, hvis forudsætningerne for planen skrider om for eksempel fire til seks måneder.

Det kan også tænkes, at indholdet på et tidspunkt ikke længere er relevant eller aktuelt for kunderne eller virksomheden selv, og i den situation er det skadeligt at holde fast i en veldefineret plan.

Praksis viser, at det kan være en stor fordel at kombinere de klassiske projektværktøjer med mere agile metoder til at eksekvere på strategiske indsatser. Agile metoder har for eksempel ofte et indbygget element, der sikrer, at man ikke planlægger længere frem i tiden, end man har ressourcer til at sikre eksekveringen med.

De agile metoder har også i mange tilfælde et indbygget fokus på løbende at sikre feedback fra de kunder, som skal have en større værdioplevelse i den anden ende. Det er specielt relevant for at sikre, at man ikke i det strategiske arbejde ”lukker sig om sig selv” og gennemfører aktiviteter, der ikke gør den ønskede forskel for virksomhedens kunder.

For at sikre den maksimale værdiskabelse af de strategiske indsatser vil det derfor være en rigtig god idé at foretage bevidste valg om, hvorvidt der skal anvendes klassiske eller mere agile projektmetoder.

"Praksis viser også, at det kan være ekstremt motiverende for teamets arbejde, når forhindringer bliver fjernet hurtigt og effektivt"

Mark Holst-Mikkelsen, partner i Strategos og Flemming Poulfelt, professor emeritus

5: Organisér eksekveringen i teams med stærke mandater
Vi har i mange virksomheder set en tendens til, at en udvalgt leder gøres til tovholder eller ansvarlig for et strategisk initiativ. Det har i rigtigt mange tilfælde ført til, at den enkelte leder i praksis udgør en enmandshær, der nemt kan løbe panden mod muren og enten miste motivationen eller komme til at mangle værdifulde inputs fra andre i virksomheden.

Vi ser derfor et stort potentiale i, at de to eller tre vigtigste indsatser i strategien organiseres i teams, hvor medlemmerne tilsammen har kompetencerne til at løfte opgaven fra A til Z. Og der kan fint være ledere med i disse teams, men det kan lige så godt være nøglepersoner med vigtig viden om kunderne eller interne forhold.

Det vigtige bliver så, at disse teams får det nødvendige mandat til gennemføre de handlinger, som skal til for at få succes, og at et medlem af den øverste ledelse involverer sig aktivt og tager ansvar for løbende at fjerne de forhindringer, som teamet støder på.

Praksis viser også, at det kan være ekstremt motiverende for teamets arbejde, når forhindringer bliver fjernet hurtigt og effektivt. Herudover skal der naturligvis etableres en disciplineret mødestruktur for teamet, og de skal have den nødvendige støtte og eventuelle træning til at blive et high performance team, der sætter turbo på eksekveringen.

6: Træn kritiske lederkompetencer i virkelige projekter
En global undersøgelse af 700 ledere gennemført af PWC i 2013 viste, at det i praksis kun er otte procent af de undersøgte ledere, der er rigtig gode til både at udvikle strategier og eksekvere dem. Og kun 13 procent af de adspurgte ledere vurderer, at de er rigtig gode til at eksekvere strategier.

Tallene underbygger vores egen forskning på området, der har afdækket en ofte implicit forventning om, at ”eksekvering” er noget, man som leder bør kunne finde ud af. Desværre er det ofte ikke tilfældet.

Markedsudviklingen går hurtigere end nogensinde, og der er hele tiden et hav af ting, man som leder skal forholde sig til. Derfor kan der i mange virksomheder være behov for at styrke ledernes kompetencer i forhold til for eksempel at prioritere, træffe gode beslutninger hurtigt, håndtere gruppedynamikker, arbejde agilt, fastholde fokus på kundens behov og gennemføre forandringer.

En form for kompetenceudvikling for ledere, der viser sig at have stor effekt, er konkrete strategiprojekter, som flytter virksomheden fra A til B. Modsætningen er klassisk undervisning, der ikke er direkte koblet til strategien.

Når der i kompetenceudviklingen arbejdes med relevante projekter af stor betydning, styrker det motivationen og fører til en højere intensitet for deltagerne.

Om forfatterne

Mark Holst-Mikkelsen er partner i konsulentvirksomheden Strategos. Han har en ph.d. fra Copenhagen Business School inden for strategieksekvering og har i mange år arbejdet med strategiske projekter i både små og store virksomheder. Han er desuden forfatter til bogen Strategi med mening, som han har skrevet med Flemming Poulfelt.

Flemming Poulfelt
er professor emeritus og tilknyttet Copenhagen Business School, hvor han var professor i ledelse og strategi. Han er forfatter til et utal af artikler og bøger om strategi og ledelse og har desuden virket som konsulent. Han varetager i dag en række bestyrelsesposter i danske og nordiske virksomheder.