Case: Hvordan tager man dialogen?
Ifølge en nyere undersøgelse er de fleste ledere usikre på, hvordan de skal håndtere det, når tegnene på psykisk overbelastning og stress viser sig.6 Som Jens, en leder på én af vores PS-workshopper udtrykte det:
- Jeg har en medarbejder, som, jeg ved, er i risikozonen. Mit problem er, at jeg synes, det er dybt grænseoverskridende at skulle tage snakken med hende. At jeg skal komme og sige: Jeg synes, du virker ude af balance, og jeg er bekymret for, om du kan holde til det tempo, vi kører her i huset. Hvordan siger man lige det på en god måde? Og hvad nu hvis hun bliver vred? Eller endnu værre – hvis hun begynder at græde?
Jens beskriver medarbejderen Line som en ”krumtap i huset, som altid påtager sig de vigtige opgaver og løser dem med et smil”. Men hun ser også til tider træt ud, og Jens er bekymret for, hvor længe hun kan holde til den arbejdsbelastning. Jens tager modet til sig og inviterer Line til en samtale:
- Jeg er meget glad for din store indsats. Du påtager dig mange opgaver, og du løser dem altid med glans. Men du løber også stærkt, og jeg kan være bekymret for, hvor længe du kan holde til det høje arbejdstempo. Derfor vil jeg gerne tale med dig om, hvordan du egentlig har det. Og så vil jeg gerne have, at vi sammen tager et kig på dine opgaver for at se, om der er behov for justeringer. Vil du være med til det?
Line reagerer først ved at tilbagevise bekymringen med at sige, at alt er fint. Men Jens er ikke overbevist, og han holder fast i sin dagsorden og spørger lidt ind til Lines opgaver:
- Hvilke opgaver har du godt fat i? Hvilke er svære? Hvilke opgaver haster? Hvilke kan godt vente?
Imens de således kategoriserer opgaverne, fortæller Line, at der faktisk er en opgave, som fylder en del for hende, og som hun bliver ved med at udskyde, fordi den er svær. Selv om den haster. Den er svær, fordi den involverer en kollega, som hun har nogle uenigheder med. Hun synes ikke rigtig, hun kan finde tiden og overskuddet til at tage snakken med kollegaen.
Jens aftaler med Line, at han indkalder dem begge til et møde, så de kan få talt sammen om opgaven og de uenigheder, de har, som i øvrigt spiller ind i hverdagen.
Den nyttige samtale om stress
I casen ovenfor lykkes det Jens at tage det svære emne op på en måde, så Line positioneres som den store ressource, hun er, og ikke som en stresset medarbejder, man skal have ondt af. Faktisk tager han slet ikke ordet stress i sin mund. De taler i stedet om hendes opgaver, og herfra bevæger samtalen sig automatisk ud i en snak om, hvad der aktuelt er svært for Line.
Denne opgavefokuserede åbning er en direkte genvej forbi den skam, der ofte kan stå i vejen for den åbne og ærlige samtale. For Jens var det en stor udfordring at tage initiativ til samtalen med Line, men han fortalte efterfølgende, at han var glad og lettet:
- Det var en vild ting for mig at tage denne snak. Jeg er jo vant til at afholde masser af sygefraværssamtaler og stresshåndteringssamtaler, når det først er gået galt. Men her skulle jeg opsøge det selv og være et skridt foran. Jeg er simpelthen så bange for at ”gøre dem syge” og komme til at tale nogle problemer op.
Det lykkedes også Jens at bringe samtalen hen til et sted, hvor de sammen undersøgte og fandt nogle gode veje ud af Lines pres. Han bragte med andre ord aktøren frem i Line, og sammen udvidede de det mulige handlingsrum.
Det er et godt eksempel på, hvad vi vil kalde en nyttig samtale om psykisk overbelastning og stress.
HÅNDTERING AF MERE ALVORLIG STRESS
Sidste chance før sygemeldingen
Når en medarbejder befinder sig i farezonen, er arbejdssituationen kendetegnet ved et langvarigt og stort pres for medarbejderen, som vil opleve tydelige stresssymptomer.
Hvis det i denne situation skal lykkes at vende udviklingen og undgå en sygemelding, er det nødvendigt, at lederen tager ansvar for situationen og agerer med tydelighed og handlekraft. Lederen må insistere på, at medarbejderen aflastes og selv aktivt finde og foreslå løsninger, så dette kan lade sig gøre. Lederen bør forklare sit grundlag for at være bekymret – og holde fast i det, hvis medarbejderen umiddelbart afviser, at noget skulle være galt.