Vi skal lukke op for følgeskabet

Vi er halvvejs igennem den 77. Academy of Management-konference i Atlanta, som er fuld af interessante perspektiver på lederskab (leadership). Og her ligger denne artikels pointe: Hvorfor er der ingen, der taler om følgeskab (followership)?

Fem oplæg i en session om følgeskab sætter en tyk streg under problemet: For hver bog på Amazon eller hvert søgeresultat på Google om følgeskab, er der cirka 1.000 om lederskab. Og blandt de mere end 2.000 sessioner, som AOM kan præsentere i år, er der kun 25 om følgeskab. Selv de sponsorerede drikkedunke fokuserer udelukkende på lederskab med den påtrykte tekst ”Verden bliver bedre af bedre lederskab”.

Men hvor er følgerne henne? Hvorfor er vi så optaget af ledere og lederskab? Og hvorfor virker vi så uinteresserede i følgeskab?

Lederskab er positivt, følgeskab er negativt
Den meste litteratur om lederskab ser positivt på lederskab. Vi har en tendens til at romantisere og glorificere lederen. Det kan meget vel skyldes, at lederskab kan give et simpelt svar på meget komplekse spørgsmål og udfordringer. Lederen gjorde det godt, eller lederen gjorde det skidt. Det er i øvrigt også en god måde at fralægge os ansvaret, men det vender vi tilbage til.

På den anden side har følgeskab ofte negative konnotationer. Ledere har som regel ikke noget imod at tale om deres følgere som følgere, men findes der nogen, der egentlig har lyst til at være en følger? Vil medarbejdere i en organisation have det fint med at karakterisere sig selv som følgere? I denne session var konklusionen tydelig: Der er ingen, der ønsker at være en følger.

Men sådan burde det ikke være. Følgere har enormt stor indflydelse på både virksomheder, organisationer og politik. Bare tænk på Martin Luther King. Ville han have haft succes uden følgere? Ville hans taler have haft den samme effekt, hvis ikke der havde stået flere tusinde følgere og lyttet til dem? Og hvad med Anden verdenskrig? Ville den overhovedet have fundet sted, hvis Hitler ikke havde haft nogen følgere? Eller som Toby Ziegler fra The West Wing sagde: En leder uden følgere er bare en person, der går en tur. Man kan ikke udøve lederskab uden følgeskab (selv om man godt kan udøve ledelse uden følgeskab). På den måde er lederskab og følgeskab forbundet – det ene kan ikke eksistere uden det andet. Så er det overhovedet muligt at studere lederskab uden at studere følgeskab?

Lederskab kan være både positivt og negativt, men det kan følgeskab også. Lederskab og følgeskab er ikke definitive normative størrelser, men kan praktiseres på både godt og ondt. Og yderligere, så er følgeskab også noget, som ledere praktiserer, og som vi må forstå, hvis vi vil praktisere godt lederskab og skabe høj trivsel og performance.

Hvad er en leder, og hvad er en følger?
Ledere kan også være følgere, og følgere kan være ledere. Særligt mellemledere udfylder begge roller.

Hvis vi tænker på os selv som både ledere i nogle situationer og følgere i andre, kan vi også flytte ansvaret fra den formelle leders skuldre og fordele det til os alle sammen. Vi har alle et ansvar for at få tingene til at lykkes.

Traditionelt tænker vi på leder- og følgeskab som formelle positioner: Den ene leder, og den anden følger. Men der er også uformel adfærd: Både leder- og følgerroller kan udfyldes af folk uden, at de formelle titler følger med. Lederskab er desuden en proces, der både består af at lede og følge. Endeligt er der en relationel vinkel: Lederskab og følgeskab samskabes i relationen mellem leder og følger.

Alt dette påvirker lederens og følgerens identitet, og samtlige oplægsholdere i sessionen var enige om, at vi bliver nødt til i højere grad at studere adfærd, roller og identitet, hvis vi vil forstå følgeskab.

Koblingsstiften
Vi har en tendens til at se leder-følger-relationen som et forhold mellem to, nemlig, hvordan lederskab påvirker følgerne. Men egentlig bør vi se det som en triade: Koblingsstiften (mellemlederen) mellem leder og følger er afgørende i leder- og følgeskab, ligesom den er det i en motor.

Mellemledere er nødt til at kunne balancere mellem at lede og at følge, og det giver ofte frustrationer (fx når nye initiativer implementeres, og mellemlederen skal dele lederens entusiasme og samtidig sætte sig ind i følgernes modstand).

Det er dog vigtigt, at mellemlederen accepterer den rolle og forstår at balancere mellem at lede og at følge. Og det er ydermere vigtigt, at ledere forstår ”koblingsstiftens” rolle. Lederens opførsel over for mellemlederen påvirker nemlig mellemlederens opførsel over for medarbejderne. Ligeledes påvirker relationen mellem leder og mellemleder relationen mellem mellemleder og medarbejdere.

Måske er det også grunden til, at én af oplægsholderne valgte at dødsdømme teambegrebet. Alt handler om samarbejde, og følgeskab og lederskab er ingen undtagelser.

Se artiklen på LinkedIn