Mit Lederne

Ledelse i Dag - juni 2019

Det kan du lære om ledelse i en pause som chef

16. maj 2019

Lederjobbet er ikke for alle, og som leder kan du også opleve, at medarbejdernes virkelighed kommer på større afstand, som tiden går. Et sporskifte fra leder til medarbejder og eventuelt tilbage til leder kan give nye kompetencer og perspektiver på lederrollen.

Dorte Petersen, Ledelse i dag, juni, 2019

Hvornår har du sidst set din motivation for ledelse efter i sømmene? Som leder er det vigtigt at kunne motivere sine medarbejdere og være bevidst om, hvad der motiverer den enkelte. Men hvad med din egen motivation for ledelse? Halter den i en periode, kan det give god mening at tage en pause fra lederrollen eller lede efter en lederstilling med et mere motiverende indhold.

Vælger du det første, er der flere ting, du skal være opmærksom på i forhold til kompetencer, relationer og identitet. Samtidig kan du bruge pausen på at blive klogere på ledelse, skulle motivationen og muligheden for at vende tilbage til ledelse opstå. Jeg interviewer ti tidligere og nuværende ledere i min bog Leder Tur - Retur, og interviewrækken viser, at ledere, som tager en pause fra ledelse, gør sig nogle brugbare erfaringer om ledelse som medarbejdere.1

De mærker effekten af andres ledelse uden at stå med den viden om organisationen, de havde som chef, og det har givet dem nye indsigter i ledelseskommunikation, forventningsafstemning og forandringsledelse.

Denne artikel er således både for dig, som overvejer en pause eller permanent stop i lederrollen, og for dig, der er sikker på din motivation som leder, men gerne lærer af andres erfaringer.

Uafhængigt af om du således overvejer et midlertidigt eller permanent stop fra lederrollen eller ej, så er der gode råd at hente fra dem, som allerede har prøvet det.

Dorte Petersen

Den horisontale lederkarriere
I Leder Tur - Retur undersøger jeg lederes erfaringer med at gå fra en lederstilling til at være almindelig medarbejder, såsom projektleder, specialist, konsulent eller lignende. Her sker der et opbrud med den traditionelle chefkarriere, hvor karrieren i en periode udvikler sig horisontalt.

For nogle ledere kan det blive et permanent sporskifte, for andre foregår den tur-retur ad flere omgange. Det kan for eksempel være tilfældet, hvis sporskiftet er sket ufrivilligt, men også af den simple grund, at motivationen og det rette lederjob dukker op igen.

Jeg har fundet ud af, at de horisontale transitioner kan være yderst udviklende, men at de samtidig påvirker lederes motivation, kompetencer, relationer og identitet. Men transitionerne skal håndteres systematisk for at blive succesfulde.

Samtidig viser undersøgelsen, at ledere kan komme styrket ud af en pause fra ledelse, når de vender tilbage til ledelse igen. Ledernes periode som medarbejder gav dem nemlig friske øjne på flere ledelsesdiscipliner. Uafhængigt af om du således overvejer et midlertidigt eller permanent stop fra lederrollen eller ej, så er der gode råd at hente fra dem, som allerede har prøvet det.

Mobilitet blandt ledere

Der er en væsentlig gruppe af ledere, som enten har oplevet et sporskifte eller kunne forestille sig det i fremtiden:

  • Ledernes Mobilitetsundersøgelse2 fra 2015 viser, at op til 30 procent af en undersøgt gruppe på over 7.000 ledere har haft almindeligt lønmodtagerarbejde efter deres første lederjob.

  • Samme undersøgelse viser, at fem ud af seks ledere er klar på at tage et job som almindelig medarbejder, hvis de mister deres nuværende job.

Grunde til at ledere tager en pause fra ledelse:

  • De savner mere tid til faglig fordybelse
  • De ønsker et mindre arbejdspres
  • De ser en ny spændende mulighed, som ikke indebærer formel ledelse
  • Det sker ufrivilligt

Tre ting, du kan lære om ledelse
Forestil dig at skulle navigere uden adgang til ledermøder, strategiske informationer og samme indflydelse på beslutningerne, som du har i dag som leder. Har du været leder i en årrække, kan betingelserne for den almindelige medarbejder fortabe sig i tågen. Du husker måske ikke, hvordan det er ikke at have adgang til fortrolig information, indflydelse eller den strategiske viden.

Som en konsekvens kan du lande i den faldgrube, at du ikke får kommunikeret, forventningsafstemt eller ledt forandringer i øjenhøjde med medarbejderne. Ledere, der tager en pause eller et permanent stop fra ledelse bliver klogere på ledelse ved at mærke effekten af den på egen krop med en medarbejders betingelser. Disse erfaringer kan tages med ind i en eventuel senere lederstilling, og andre ledere kan lære af det.

Vender en tidligere leder tilbage til ledelse, er der således en god sandsynlighed for, at han eller hun ikke bliver den samme leder som før. Disse ledere har især udviklet tre ting i deres tid som medarbejdere:

  1. Ledelseskommunikation
  2. Ledelse af forandringer
  3. Forventningsafstemning
Dorte Petersen, Ledelse i dag, juni, 2019
Figur 1. Tre ledelseskompetencer, som ledere udvikler igennem en periode som medarbejder.

1. Ledelseskommunikation: Det har vi jo kommunikeret …
Som leder har du højst sandsynligt taget dig selv i at tænke eller sige ”jamen, det har vi jo kommunikeret”, når medarbejderne kommer med spørgsmål eller er i tvivl om, hvad der forventes.

Netop ledelseskommunikationen er én af de ledelseskompetencer, som ledere fik nye indsigter i fra deres pause som chef. Her fik de en fornyet forståelse af, hvad det vil sige at modtage kommunikation uden at have den fortrolige information og strategiske indsigt, som ledergruppen har.

I denne situation er det vigtigt, at du som leder kommunikerer ud fra den forventede viden hos medarbejderne og ikke din egen. Konkret bør du sørge for at:

  1. Kortlægge, hvad medarbejderne allerede ved om emnet
  2. Bygge din formidling op omkring dette – frem for hvad du selv ved, eller hvad I har diskuteret i ledergruppen
  3. Eventuelt teste kommunikationen på nogle få udvalgte medarbejdere, inden den bredes ud

2. Ledelse af forandringer: Forandringer med medarbejdernes øjne
Det er ingen hemmelighed, at forandringer ikke altid er medarbejdernes kop te. Det skaber et vist niveau af kaos og en masse usikkerhed. De færreste virksomheder og organisationer kan dog klare sig i længden uden forandringer. Derfor er det en ufravigelig ledelseskompetence at kunne lede sin afdeling eller virksomhed igennem forandringer så effektivt og smertefrit som muligt.

Ofte bliver forandringen kommunikeret ud fra virksomhedens eller organisationens behov. Det kan være et behov for effektiviseringer og besparelser for at kunne klare sig i konkurrencen eller behovet for at overholde budgettet. Det kan være tilpasninger til nye markeder og forbrugerbehov. Det er alt sammen logisk og objektivt forståeligt for medarbejdergruppen.

Men hvordan opleves det reelt af medarbejderne, som ikke har været med til at analysere og identificere scenarier, og som ikke har vidst i månedsvis, at dette var i støbeskeen?

Én leder fra undersøgelsen udtrykker det således:
- Jeg kunne mærke som medarbejder, at det rammer anderledes, når der er store forandringer. Jeg har fået en bedre fornemmelse for forandring med medarbejdernes øjne.

Lederen er således blevet bedre til at se forandringerne med medarbejdernes øjne. Denne indsigt kan bruges til at reflektere mere over, hvordan en forandring helt konkret påvirker din afdeling og den enkelte medarbejder, og hvordan du kan involvere dem.

3. Forventningsafstemning: Flere spørgsmål end svar
Det samme gælder forventningsafstemningen. Når du som leder er overbevist om, at du har sat rammen klart og tydeligt, kan der fortsat sidde medarbejdere, som er i tvivl om opgaven.

Har en leder prøvet dette i en periode uden det formelle lederskab, vil denne evne stå klarere. Her vil man pludselig opleve, hvad det vil sige at skulle levere på et projekt eller en opgave uden den strategiske indsigt, som en leder har. Der er af og til en række mellemregninger, som udelades, fordi lederen glemmer, at medarbejderen ikke altid har den samme viden. En tidligere leder har denne refleksion om forventningsafstemning:

- Bliver jeg leder igen, vil jeg være 100 procent sikker på, at medarbejderne ved, hvor de har mig. Jeg vil sikre mig, at de ikke står som et spørgsmålstegn efter en samtale om en opgave.

Bliv således bedre til at forventningsafstemme ved at undgå, at din orientering bliver for overfladisk, og ved at tjekke – mere end én gang – at opgaven er forstået, og at medarbejderen har de nødvendige informationer. Undgå faldgruben med at være farvet af din egen viden om emnet, og hvad der ledte til en beslutning om at sætte projektet i gang.

Det er situationsbestemt ledelse, men set i kontekst af medarbejdernes versus dit informationsniveau. Med disse refleksioner står du endnu bedre rustet som leder i forhold til at være i øjenhøjde med dine medarbejdere.

Leder tur-retur – fire trin til en ny karriere
Står du over for en transition til en stilling uden formel ledelse i en periode, er der flere ting, du skal være opmærksom på.

Som leder har du højst sandsynligt været almindelig medarbejder før. Ved en tilbagevenden til en stilling uden ledelse kan det fejlagtig forventes, at du bare fortsætter, hvor du slap inden perioden som leder. Det kan endda være i en stilling, som svarer til den, du havde, før du blev chef. Helt så simpelt er det dog ikke.

For en tidligere leder indeholder den nye hverdag uden ledelse et vist niveau af ukendt territorie. Konkret er der fire elementer, du skal forholde dig til i transitionen fra leder til medarbejder:

  1. Motivation
  2. Identitet
  3. Relationer
  4. Kompetencer
Dorte Petersen, Ledelse i dag, juni, 2019
Figur 3. MIRK-modellen beskriver de elementer, som påvirkes i lederes transitioner til stillinger uden formelt lederansvar (projektledere, specialister, konsulenter etcetera).

Alle transitioner vil starte med motivationen. Det gælder også for de ledere, der mister deres lederstilling ufrivilligt og må gøre op med sig selv, om de alene vil søge efter en ny lederstilling eller kaste nettet lidt bredere ud.

Tjek din motivation for ledelse

  1. Hvad var din oprindelige motivation for ledelse?
  2. Har noget ændret sig siden?
  3. Hvilke muligheder kunne et job uden formel ledelse – eventuelt kun i en periode – give?

Tiden som leder påvirker også kompetencerne. Nogle ledere har et vist niveau af faglige opgaver ved siden af ledelsesansvaret, men af mindre omfang. En tidligere leders oprindelige faglige kompetencer er således ofte ikke længere på højde med kollegaernes. Til gengæld kan en tidligere leder byde ind med kompetencer inden for kommunikation, strategisk ledelse og forandringsledelse.

Sæt spot på dine kompetencer

  1. Hvilke kompetencer har du udviklet, mens du var chef?
  2. Hvilke af disse vil du kunne bruge i en ny kontekst?
  3. Hvilke kompetencer har du, fra før du blev chef?

Endelig må det forventes, at relationer og identitet ændres. Som leder er dine kollegiale relationer påvirket af dit ledelsesmæssige ansvar. Selv hvis du eventuelt har en uformel ledelsesstil, skal løn og performance stadig vurderes, og ressourcerne fordeles. Ved et sporskifte inden for samme organisation bliver lederen en medarbejder som alle andre, men sidder fortsat med fortrolig viden om sine kollegaer.

Endelig har du i din tid som leder skabt en lederidentitet og skal nu finde ud af, hvem du er uden ledelse.

En fleksibel karrierekultur
Er det så kun væsentligt for dig som leder, at disse transitioner lykkes, så du kan udvikle dit lederskab? Flere tendenser viser, at det langt fra er tilfældet.3

Virksomheder og organisationer befinder sig i en virkelighed, hvor de konstant skal tilpasse sig flygtige forbrugere, globaliseringen, den hastige digitale udvikling og hyppige ændringer i lovgivning og den politiske virkelighed. Virksomheder skal således konstant genopfinde forretningsmodeller og praksisser. Det fører til, at ledelsesopgaven hele tiden flytter sig.

Det kræver, at man som virksomhed har en agil kultur, hvor lederne også er omstillingsparate og agile. Alternativt skal der kunne skiftes ud på disse poster uden tab af kompetencer. Der er derfor væsentlige grunde til at udvikle en fleksibel karrierekultur, hvor en lederkarriere også kan udvikle sig horisontalt.

OM FORFATTEREN

Dorte Petersen har en master fra Aarhus Universitet og ti års ledererfaring fra store danske virksomheder. Hun har en formel lederkarriere bag sig og arbejder i dag med forretningsudvikling uden personaleansvar.

Referencer

1. Petersen, D. (2019): Leder Tur - Retur. Tag med på en fire trins rejse til en ny karriere uden formel ledelse. Varius Forlag.

2. Ledernes Hovedorganisation (2015): Ledernes mobilitetsundersøgelse. Link: https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/undersoegelser/beskaeftigelse-og-oekonomi/jobmobilitet/

3. Se blandt andet:

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?