1. Ledelseskommunikation: Det har vi jo kommunikeret …
Som leder har du højst sandsynligt taget dig selv i at tænke eller sige ”jamen, det har vi jo kommunikeret”, når medarbejderne kommer med spørgsmål eller er i tvivl om, hvad der forventes.
Netop ledelseskommunikationen er én af de ledelseskompetencer, som ledere fik nye indsigter i fra deres pause som chef. Her fik de en fornyet forståelse af, hvad det vil sige at modtage kommunikation uden at have den fortrolige information og strategiske indsigt, som ledergruppen har.
I denne situation er det vigtigt, at du som leder kommunikerer ud fra den forventede viden hos medarbejderne og ikke din egen. Konkret bør du sørge for at:
- Kortlægge, hvad medarbejderne allerede ved om emnet
- Bygge din formidling op omkring dette – frem for hvad du selv ved, eller hvad I har diskuteret i ledergruppen
- Eventuelt teste kommunikationen på nogle få udvalgte medarbejdere, inden den bredes ud
2. Ledelse af forandringer: Forandringer med medarbejdernes øjne
Det er ingen hemmelighed, at forandringer ikke altid er medarbejdernes kop te. Det skaber et vist niveau af kaos og en masse usikkerhed. De færreste virksomheder og organisationer kan dog klare sig i længden uden forandringer. Derfor er det en ufravigelig ledelseskompetence at kunne lede sin afdeling eller virksomhed igennem forandringer så effektivt og smertefrit som muligt.
Ofte bliver forandringen kommunikeret ud fra virksomhedens eller organisationens behov. Det kan være et behov for effektiviseringer og besparelser for at kunne klare sig i konkurrencen eller behovet for at overholde budgettet. Det kan være tilpasninger til nye markeder og forbrugerbehov. Det er alt sammen logisk og objektivt forståeligt for medarbejdergruppen.
Men hvordan opleves det reelt af medarbejderne, som ikke har været med til at analysere og identificere scenarier, og som ikke har vidst i månedsvis, at dette var i støbeskeen?
Én leder fra undersøgelsen udtrykker det således:
- Jeg kunne mærke som medarbejder, at det rammer anderledes, når der er store forandringer. Jeg har fået en bedre fornemmelse for forandring med medarbejdernes øjne.
Lederen er således blevet bedre til at se forandringerne med medarbejdernes øjne. Denne indsigt kan bruges til at reflektere mere over, hvordan en forandring helt konkret påvirker din afdeling og den enkelte medarbejder, og hvordan du kan involvere dem.
3. Forventningsafstemning: Flere spørgsmål end svar
Det samme gælder forventningsafstemningen. Når du som leder er overbevist om, at du har sat rammen klart og tydeligt, kan der fortsat sidde medarbejdere, som er i tvivl om opgaven.
Har en leder prøvet dette i en periode uden det formelle lederskab, vil denne evne stå klarere. Her vil man pludselig opleve, hvad det vil sige at skulle levere på et projekt eller en opgave uden den strategiske indsigt, som en leder har. Der er af og til en række mellemregninger, som udelades, fordi lederen glemmer, at medarbejderen ikke altid har den samme viden. En tidligere leder har denne refleksion om forventningsafstemning:
- Bliver jeg leder igen, vil jeg være 100 procent sikker på, at medarbejderne ved, hvor de har mig. Jeg vil sikre mig, at de ikke står som et spørgsmålstegn efter en samtale om en opgave.
Bliv således bedre til at forventningsafstemme ved at undgå, at din orientering bliver for overfladisk, og ved at tjekke – mere end én gang – at opgaven er forstået, og at medarbejderen har de nødvendige informationer. Undgå faldgruben med at være farvet af din egen viden om emnet, og hvad der ledte til en beslutning om at sætte projektet i gang.
Det er situationsbestemt ledelse, men set i kontekst af medarbejdernes versus dit informationsniveau. Med disse refleksioner står du endnu bedre rustet som leder i forhold til at være i øjenhøjde med dine medarbejdere.
Leder tur-retur – fire trin til en ny karriere
Står du over for en transition til en stilling uden formel ledelse i en periode, er der flere ting, du skal være opmærksom på.
Som leder har du højst sandsynligt været almindelig medarbejder før. Ved en tilbagevenden til en stilling uden ledelse kan det fejlagtig forventes, at du bare fortsætter, hvor du slap inden perioden som leder. Det kan endda være i en stilling, som svarer til den, du havde, før du blev chef. Helt så simpelt er det dog ikke.
For en tidligere leder indeholder den nye hverdag uden ledelse et vist niveau af ukendt territorie. Konkret er der fire elementer, du skal forholde dig til i transitionen fra leder til medarbejder:
- Motivation
- Identitet
- Relationer
- Kompetencer