Ledelse med compassion kræver mod

Både ledere og medarbejdere på det danske arbejdsmarked oplever jævnligt at føle sig stressede. Det kræver enorme ressourcer for fællesskabet og kan have store omkostninger for både organisationer og medarbejdere. Men hvorfor bliver vi ved med at sende vores hjerner på overarbejde i en tid, hvor vi burde have det så godt? Og er du klar til at gøre noget ved det og bruge compassion i din ledelse?


Af Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen
#
Compassion #Digitalisering #Stress

Hjernen på overarbejde, Henrik Tingleff, Vibeke Lunding-Gregersen, Mindwork, compassion, digitalisering, stress, Ledelse i Dag, dkledelse, ledelse

Vibeke Lunding-Gregersen og Henrik Tingleff er aktuelle med bogen Hjernen på overarbejde

Vi ved godt, hvad det handler om. I det moderne arbejdsliv er der masser af målstreger, der skal krydses. Det er nu engang det, de fleste virksomheder er sat i verden for: Produkter skal udvikles, markeder skal indtages, ydelser leveres. Sådan er det bare. Og sådan skal det også være.

Men – for der er selvfølgelig et men – vi lever og leder i en tid, hvor 18 procent af danske ledere inden for de seneste to uger ofte eller hele tiden har følt sig stressede1. Hvor cirka 16 procent af alle danskere på arbejdsmarkedet har symptomer på stress hver dag2. Hvor 42 procent af danskerne mener, at deres arbejde fylder for meget, og hvor 64 procent blandt de 30-39-årige oplever, at det er svært at få en helt almindelig hverdag til at hænge sammen3.

Det kræver enorme ressourcer for fællesskabet og kan have store omkostninger for både organisationer og medarbejdere. Og det på trods af, at vi i virkeligheden burde have det så godt.

Når vi alene ser på parametre, som er direkte omsættelig til ledelse i det moderne arbejdsliv, så findes der i dag videnskabelig evidens for, at compassion er selve fundamentet for både psykologisk tryghed og social kapital

Vibeke Lunding-Gregersen og Henrik Tingleff

Det går jo godt i Danmark
Vi har aldrig haft kortere formel arbejdstid, end vi har i dag. Sammenlignet med andre lande er danskernes arbejdstid blandt de laveste. Vi lever længere end nogensinde. Den gennemsnitlige levealder er alene fra starten af 1900-tallet og frem til i dag steget fra cirka 50 år til 80 år. Set i et evolutionært perspektiv er sådan en udvikling enestående.

Vores fysiske sundhedstilstand har aldrig været bedre. Lægehjælp er gratis, skolegang og uddannelse er blevet en mulighed for alle. Vi har over en bred kam let adgang til materielle goder og teknologiske hjælpemidler, der skaber uendelige muligheder i den globaliserede verden.

Vi har taget brodden af evolutionen. Overlevelse er knap nok et problem. Velfærdsstaten tilbyder grundlæggende tryghed for de fleste mennesker i Danmark.

Men det ser ud til, at vi har fået andre udfordringer. Udfordringerne handler om vores mentale trivsel. Eller måske nærmere: Mistrivsel.

For ser vi på tallene ovenfor og på WHO, der anslår, at depression i 2030 vil være verdens største globale sygdomsbyrde, så er det måske på høje tid, at vi stopper op og stiller os selv følgende spørgsmål:

  • Er den måde, som vi sammen har valgt at indrette det moderne (arbejds)liv på, så givtig, som vi tror?
  • Er de tilgange, vi normalt har til ledelse, resultatskabelse og performance, hensigtsmæssige?
  • Kan vi sammen finde løsninger, hvor vi skaber gode og holdbare resultater, men med færre menneskelige omkostninger?

Videnskaben har et svar: Compassion

Når man stiller store spørgsmål, er videnskaben ofte et godt sted at søge svar. I den moderne psykologiske videnskab er compassion-begrebet blevet undersøgt grundigt igennem de seneste 20 år, og det rummer potentialet til at give svar på ovenstående spørgsmål. Vi bruger ordet ”compassion”, da der ikke er en dækkende dansk oversættelse. De bedste forsøg – som for eksempel ordet ”medfølelse” – skaber forkerte associationer og overser nogle af de nuancer, som compassion rummer. I det følgende udfolder vi, hvad vi mener med compassion, og hvorfor det er godt at kende til som leder.

Når vi alene ser på parametre, som er direkte omsættelig til ledelse i det moderne arbejdsliv, så findes der i dag videnskabelig evidens for, at compassion er selve fundamentet for både psykologisk tryghed og social kapital.

Herigennem har compassion indflydelse på:

  • Tryghed til at sige sin mening og navigere sikkert i skiftende organisatoriske rammer4
  • Tillid til og respekt for kollegaer5
  • Lyst til aktivt at tage del i optimering af organisationen6

Vi ser også videnskabelig dokumentation for, at et øget compassion-niveau i organisationen:

  • Øger medarbejderens loyalitet og engagement7 – også mere end lønnen8
  • Medfører mere positiv opfattelse af både kolleger og arbejdsplads9
  • Er forbundet med større grad af kreativitet, optimisme og mere gåpåmod (også i modvind)10
  • Medfører større ønsker om at lære og udvikle sig11
  • Reducerer medarbejderomsætningen12

Det er data som disse, der får os til at sige, at compassion er essentiel for moderne ledelse og for et bærdygtigt arbejdsliv. Og det er der en helt naturlig forklaring på.

Compassion i ledelse handler om at have både sin egen og medarbejdernes trivsel på sinde og skabe rammer, der understøtter tillid og psykologisk tryghed

Vibeke Lunding-Gregersen og Henrik Tingleff

Compassion – et menneskeligt urpotentiale
Compassion er en benhård evolutionær overlevelsesstrategi. Måske den mest succesfulde af slagsen. Det er menneskets evne til netop compassion, der er selve årsagen til, at vi som art stadig er her. At vi har vundet evolutionens store kapløb, og at vi i dag ikke er truet af andre end os selv.

Compassion handler i bund og grund om relationer mellem mennesker og betydningen af relationer for vores overlevelse, udvikling og balance. Derfor bør ledelse først og sidst handle om relationer og ske med udgangspunkt i viden om menneskehjernen, dens funktion og behov.

Der er en direkte sammenhæng mellem menneskets evne til compassion og udviklingen af vores hjerne både som art og individ. Vi har en hjerne med unikke relationelle egenskaber og behov. En hjerne, der gør os i stand til at tilsidesætte egne behov, udvise empati og forstå andres behov. Vi kan dele med hinanden og lære af hinanden.

Uden omsorg og tilknytning havde vi ikke overlevet. Og uden den af omsorgen afledte empati, forståelse, ansvar og samarbejde – uden compassion – havde vi ikke vundet evolutionens store kapløb. Vi havde aldrig udviklet hverken kunst, kultur eller kommercielle koncerner.

Compassion i ledelse handler om at have både sin egen og medarbejdernes trivsel på sinde og skabe rammer, der understøtter tillid og psykologisk tryghed. Når både ledere og medarbejdere er trygge, bliver vi de bedste udgaver af os selv og giver menneskehjernen de bedste arbejdsbetingelser. Det kræver, at vi skaber arbejdspladser, hvor der er plads til at være menneske med alt, hvad det indebærer, herunder en 120 millioner år gammel hjerne.

Menneskehjernen er fantastisk og har bragt os til, hvor vi er i dag. Men menneskehjernen er også noget rod og kan skabe problemer for os alle sammen hver dag.

Og vi kan ligeså godt se det i øjnene: Det er hårdt at være menneske, og menneskehjernen er ikke altid en hjælp i den sammenhæng. Alle mennesker lider. Også moderne og professionelle mennesker. Selv ledere. Derfor handler compassion også om at være opmærksom på og rumme både egen og andres lidelse – sammen med et oprigtigt ønske om både at lindre og forebygge. Lidelse skal her forstås i bredeste forstand. Fra kriser og katastrofer til krævende kollegaer og kopimaskiner, der kokser.

Vi lever i en verden med eksponentiel udvikling og vækst, men er udstyret med en gammel analog hjerne

Vibeke Lunding-Gregersen og Henrik Tingleff

En gammel dårligt designet hjerne
At verden behøver compassion – mere end nogensinde før – skyldes det moderne menneskes helt fundamentale problem: Vi lever i en verden med eksponentiel udvikling og vækst, men er udstyret med en gammel analog hjerne. En hjerne, hvis primære opgave er at sikre vores arts og egen overlevelse.

Vi mennesker er med andre ord hverken designet med high performance, forfremmelser, priser eller for den sags skyld lykke for øje. Vi er alene designet med henblik på overlevelse og reproduktion. I 117-118 millioner af pattedyrhjernens 120-millioner-årige evolutionshistorie er det netop disse processer, der er blevet udviklet, optimeret og findpudset. Først de sidste 2-3 millioner år har vi udviklet den store forunderlige hjernebark. Det er den del af hjernen, der gør, at vi kan tænke og reflektere, analysere og fortolke samt planlægge og strukturere. Den del, der gør os til mennesker.

Når vi ser på de bekymrende tal og mistrivselsstatistikker, må vi konstatere, at det samfund, vi sammen har skabt – både privat og professionelt – udfordrer vores gamle hjerne. Det får os både til at underpræstere og mistrives.

Derfor bliver vi nødt til at tage menneskehjernen og dens begrænsninger mere alvorligt, så vi kan ændre de rammer og forhold i vores organisationer og institutioner, der primært taler til de ældste og mest primitive dele af menneskehjernen og i stedet give hjernen bedre arbejdsbetingelser.

Den kæmpe udfordring vi står overfor, når vores hjerner kommer på overarbejde, kan bedst illustreres med en hurtig tur ind i hjernens kontrolcenter.

Kunsten at lede med compassion

Hvis du har mod på at bruge compassion i din ledelse og give hjernen bedre arbejdsbetingelser, så kan du starte med disse tre greb:

  1. Brug viden om og indsigt i menneskehjernen generelt og din egen specifikt i din tilgang til ledelse og resultatskabelse. Brug viden om og kendskab til hjernens følelsesregulerende systemer i dagligdagen. Overvej løbende, hvilke systemer du aktiverer hos dig selv og dine medarbejdere, og om det er fremmende for jeres mål. Det kan handle om noget så simplet som, hvordan du kommer ind i et mødelokale, hvilke formuleringer du bruger i en e-mail, eller hvad dit kropssprog signalerer på turen gennem kontoret.

  2. Brug tid på at undersøge forhold i jeres organisation, der alene taler til trussels- og/eller motivationssystemet, og overvej, hvad du som leder kan gøre for at aktivere og give plads til det beroligende system, så både du og dine medarbejdere bliver de bedste udgaver af jer selv.

  3. Lad tvivlen komme medarbejderne til gode. Mennesker, der er trusselsaktiverede, og som lider, handler uhensigtsmæssigt. Så husk, at der kan være andre forklaringer på menneskers adfærd end dem, der umiddelbart falder os ind – især hvis vi selv er ude af balance. Når man har allermest lyst til at drage hurtige konklusioner og gøre brug af sin formelle magt som leder, skal man måske derfor hellere stoppe op og bruge et øjeblik på at være nysgerrig og undersøgende.

Hjernens kontrolcenter: De følelsesregulerende systemer
Hjerner er kompliceret stof, og i fremstillingen og forståelsen af hjernen er man oftest nødt til at indgå kompromisser og lave en række forsimplinger. Det gør vi også her, når vi beskriver hjernens kontrolcenter som bestående af tre følelsesregulerende systemer.

Hjernen på overarbejde, Henrik Tingleff, Vibeke Lunding-Gregersen, Mindwork, compassion, digitalisering, stress, Ledelse i Dag, dkledelse, ledelse

Trusselssystemet er designet med det ene formål at sørge for, at de trusler, vi uundgåeligt møder, ikke tager livet af os eller gør os evolutionært overflødige. Systemet aktiverer stærke negative følelser som vrede, angst og væmmelse. Det er det stærkeste af de tre følelsesregulerende systemer. I praksis reguleres systemet af adrenalin, noradrenalin og kortisol.

Det blå system guider, motiverer og opmuntrer dyr og mennesker til at ønske, forfølge og skaffe. Systemet sørger for, at vi er på udkig efter muligheder, at vi er på stikkerne efter chancer, presser grænser og flytter os. Systemet aktiverer positive følelser som glæde og begejstring til at stimulere en adfærd, hvor vi sætter lidt tempo på og tager chancer. Systemet reguleres primært af dopamin.

Det beroligende system handler om kontakt og tilknytning mellem mennesker, og det er helt nødvendigt for vores overlevelse. Vi er sociale dyr, der er afhængige af vores flok, og vores børn er fuldstændig afhængige af at modtage omsorg og beskyttelse fra os. Når det grønne system er aktiveret, kan vi finde ro, tryghed og tilfredshed for en stund. Det centrale hormon i dette system er oxytocin.

Der er ikke gode eller dårlige systemer i hjernen. Vi har brug for dem alle. Hvert med sit formål, hver til sin tid. Så længe der er balance, trives menneskehjernen, og så trives vi. Og det er her, det moderne arbejdslivs store udfordring opstår.

En udfordret konstruktion
Hvis vi kigger på det moderne liv udfordres denne gamle konstruktion.

Hjernen på overarbejde, Henrik Tingleff, Vibeke Lunding-Gregersen, Mindwork, compassion, digitalisering, stress, Ledelse i Dag, dkledelse, ledelse

Forandringer, effektivisering, målstyring, jonglering af børn og arbejde, kvalitetskontrol – både af os selv og vores børn – skaber utryghed, der går direkte i trusselssystemet. Det gør, at det system, der er designet til at sikre overlevelse, overaktiveres.

Samtidig møder vi hele tiden optimeringskrav, udviklingsmål, KPI’er, bonusordninger og konkurrencer. Den teknologiske udvikling giver os mulighed for konstant at være på og tilgængelige. Vores motivationssystem er tændt. Vi er klar til at komme videre, videre og videre.

Det er i og for sig helt ok, hvis ikke det var fordi, at vi har glemt at skabe plads til at stoppe op, finde ro og være tilfreds med tingenes tilstand, med os selv, hinanden og vores resultater. Det betyder, at det beroligende system understimuleres.

Og hvorfor er det så relevant, set fra et ledelsesperspektiv?

Det er det, fordi den ro og tilfredshed, der er forbundet med det beroligende system, har afgørende betydning for vores evne til at holde vores gamle driftsstyrede hjerne i ave, koble den nye rationelle menneskehjerne til og give os mulighed for mere nuancerede tanker og overvejelser. Når vi omvendt skaber ubalance i menneskehjernen, tager den gamle hjerne magten. Når det sker, bliver vi styret af primitive motiver som egoisme, kamplyst og hævn på bekostning af omtanke, refleksion og fællesskab. Det er der sjældent meget innovation og genialitet forbundet med.

Som leder spiller du en nøglerolle i forhold til at skabe de rammer, der kan få det beroligende system aktiveret og forhindre, at den gamle hjerne tager magten hos dig selv og dine medarbejdere.

Med compassion trives menneskehjernen, og så trives vi. Og som data viser, får det os rent faktisk til at præstere bedre

Vibeke Lunding-Gregersen og Henrik Tingleff

Kodeordet er balance – og compassion
Lad os med det samme slå fast, at det ikke er en løsning at sætte udviklingen i stå eller bare ukritisk skrue ned for blusset. Det handler ikke om ikke at gøre noget. Det er en dårlig evolutionsstrategi. Det er ikke menneskeligt.

Det handler om at handle. Det handler om ledelse. Om at turde lede med udgangspunkt i og under hensyntagen til de helt grundlæggende menneskelige præmisser, som evolutionen har belønnet os med gennem millioner af år uden at vende teknologi og fremtiden ryggen.

Vi er ikke naive. Det er en præmis i det moderne arbejdsliv, at den gamle menneskehjerne udfordres. Målet for ledelse i det moderne samfund må derfor være at anvende en mere bæredygtig tilgang til performance og resultatskabelse. En tilgang baseret på den stærkeste ressource, vi har: Menneskehjernen.

Hjernen på overarbejde, Henrik Tingleff, Vibeke Lunding-Gregersen, Mindwork, compassion, digitalisering, stress, Ledelse i Dag, dkledelse, ledelse

Derfor skal vi i vores organisation, kommunikation, ledertræning og medarbejderudvikling give plads til det, der aktiverer og stimulerer det beroligende system. Hvis vi giver plads til både os selv og hinanden, til vores reaktioner og relationer, til tryghed og tilfredshed, så genskabes balancen.

Hvis vi har hinandens trivsel på sinde, hvis vi er opmærksomme på hinandens lidelse, og hvis vi oprigtigt ønsker at forebygge og lindre, så giver vi samtidig hinandens hjerner bedre arbejdsbetingelser. Så udviser vi compassion.

Med compassion trives menneskehjernen, og så trives vi. Og som data viser, får det os rent faktisk til at præstere bedre.

I bund og grund handler compassion om at skabe bedre arbejdspladser, bedre resultater og et bedre (arbejds)liv for os allesammen. Derfor er compassion noget, der skal arbejdes med strategisk i organisationer, der ønsker langtidsholdbare og bæredygtige løsninger.

Vores videnskabelige argument er, at compassion er vejen til at få trivsel, performance, bæredygtighed og udvikling til at hænge sammen. I Hjernen på overarbejde argumenterer vi derfor for, at bæredygtig vækst samt bæredygtig anvendelse af menneskers talent, intellekt og ressourcer går gennem skabelse af mere menneskelige rammer for tilværelsen. Altså, gennem vores evne til compassion.

OM FORFATTERNE

Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen er begge autoriserede psykologer og partnere i deres fælles virksomhed Mindwork ApS. Begge er efterspurgte undervisere og foredragsholdere, ligesom de deltager i internationalt udviklings- og forskningssamarbejde og har afholdt faglige præsentationer ved kongresser i hele verden.

Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen har arbejdet tæt sammen i snart 10 år. I Mindwork arbejder de med lederudvikling, trivsel og forebyggelse i både offentlige og private organisationer. Siden 2014 har compassion-baserede tilgange i højere og højere grad fået indflydelse på deres virke, og tilgangene er i dag det bærende element i arbejdet med både individer, grupper og organisationer.

REFERENCER

  1. Lederne (2015): Stress. Link: https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/undersoegelser/arbejdsliv/stress/.

  2. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2010): Hvidbog om mentalt helbred, sygefravær og tilbagevenden til arbejde. Link: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/~/media/Boeger-og-rapporter/hvidbog-mentalt-helbred.pdf.

  3. Ugebrevet A4 (2017): 4 ud af 10 danskere: Arbejdet er bare for meget. I Ugebrevet A4. Link: https://www.ugebreveta4.dk/4-ud-af-10-danskere-arbejdet-er-bare-for-meget_20723.aspx.

  4. Baer, M. & M. Frese (2003): Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. I Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68. Link: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.179/abstract.

  5. Ibid.

  6. Liang, J. et al. (2012): Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. I Academy of Management Journal, 55(1), 71.92. Link: http://amj.aom.org/content/55/1/71.abstract.

  7. Lilius, J. et al. (2008): The contours and consequences of compassion at work. I Journal of Organizational Behavior, 29(2), 193–218. Link: https://greatergood.berkeley.edu/images/uploads/Lilius-CompassionAtWork.pdf.

  8. Qiu, T. et al. (2009): The Effect of Interactional Fairness on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams: A Multilevel Mediated Model. I Journal of Product Innovation Management, 26(2), 173–187. Link: http://onlinelibrary.wiley.com/wol1/doi/10.1111/j.1540-5885.2009.00344.x/abstract.

  9. Powley, E. (2009): Reclaiming resilience and safety: Resilience activation in the critical period of crisis. I Human Relations, 62(9), 1289-1326. Link: http://journals.sagepub.com.

  10. Neely, M. E. et al. (2009): Self-kindness when facing stress: The role of self-compassion, goal regulation,and support in college students’ well-being. I Motivation and Emotion, 33(1), 88–97. Link: http://self-compassion.org/wp-content/uploads/publications/self-kindness_when_facing_stress.pdf.

  11. Neff, K. D., Y.-P. Hsieh & K. Dejitterat (2005): Self-compassion, achievement goals, and coping with academic failure. I Self and Identity, 4(3), 263-287. Link: http://self-compassion.org/wp-content/uploads/publications/SClearninggoals.pdf.

  12. Grant, A. (2008): Giving commitment: Employee Support Programs and The Prosocial Sensemaking Process. I Academy of Management Journal, 51(5), 898-918. Link: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.553.23&rep=rep1&type=pdf.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?