7. Mening for mig eller virksomheden: De digitalt indfødte kræver mening, men hvis mening?
Ledelse af de såkaldt digitalt indfødte præsenteres ofte som et vigtigt og aktuelt dilemma. Det er ikke nyt at have flere (måske tre-fire) generationer på samme arbejdsplads, og det er heller ikke nyt, at ledere ikke har den samme aldersspredning som de medarbejdere, de er ledere for.
Det nye er, at de såkaldt digitalt indfødte ikke blot repræsenterer en ny og yngre generation, men at de også repræsenterer et kvantespring med hensyn til kompetence og motivationsprofil. Hvad kompetence angår, handler det især om deres fortrolighed med og afhængighed af elektroniske kommunikationsmidler. Motivationsmæssigt udråbes de unge til at være mere selvcentrerede (”Mig først” frem for ”Første maj”), krævende, hvad angår ansvar, variation og udviklingsmuligheder i arbejdet – og løsrevet fra de ældre generationers hang til vandring på nedtrampede, let støvede karrierestier.
Det er dog mere nuanceret end som så. De yngste generationer ønsker retning, ansvar, anerkendelse og indflydelse – krav, der er rimelige og også findes hos de ældre generationer. De ønsker også nærvær, ledelse, meningsfuldhed, etik og fokus på bæredygtighed og CSR. Dette findes også hos de ældre generationer, og hvis det kun findes i mindre omfang hos disse, er det måske dem, der sætter overliggeren for lavt – og ikke de yngre generationer, der sætter den for højt?
Dér, hvor kæden måske snarere hopper af, og hvor det bliver et håndfast ledelsesdilemma, er, når det kommer til de unges mentale distance til virksomheden som institution, korpsånden, langtidsplaner, bureaukratiske regler, bedagede ritualer og rutiner og metaltrætte ældre kollegaers udslukte blik på (arbejds)livet. Dette kan være svært at kapere, hvis man selv har et højoktant syn på arbejdslivet, søger variation, kreativitet og innovation og gerne vil se arbejdspladsen som en festplads – og i øvrigt synes, at livet er for kort til dårlig ledelse. ”Hvad er meningen?”, spørger den ældre leder. ”Meningen er god nok, så længe det er min mening, der tæller”, svarer den unge.
8. Lokal kontra global ledelse: Kan dansk ledelse eksporteres?
Et vigtigt ledelsesdilemma på vores breddegrader er selve begrebet ”dansk ledelse”. Hvad er det overhovedet, og hvordan adskiller det sig fra andre former for ledelse? Er det godt eller skidt, og hvordan slipper vi for negative bivirkninger? Er det noget, vi kan og bør eksportere? Er det livskraftigt eller en truet dyreart, og hvad er fremtidsperspektiverne? Er dansk ledelse en hjemmebanefordel, men en udebaneulempe? Dette er nogle af de spørgsmål og iboende dilemmaer, der knytter sig til fænomenet dansk ledelse.
Mange undersøgelser og især den praksisnære retorik har indfanget en buket af karakteristika ved dansk ledelse. Der er mange plusord: Involvering, uddelegering, lav magtdistance, uformel, dialog, åben kommunikation, tillid, frihed under ansvar, respekt for andre, kontant og direkte. Samlet under ét giver det et autentisk, ligeværdigt og trygt ledelsesklima til fordel for såvel de personer, der udøver ledelse, som dem, der udsættes for det.
Den lange liste over positive ledelsestræk har imidlertid også en skyggeside. Undersøgelser viser for eksempel, at danske ledere selv kan være foruroliget over de mange nationale fortræffeligheder: Tillid kan kamme over og blive til naivitet, involvering kan gå over gevind og blive til rundkredsledelse, åben kommunikation kan såre, og lav magtdistance kan opleves som afmagt og forvirring. Disse skyggesider skal indtænkes, når dansk ledelse beskrives – og især når det rulles ud i praksis.
Kan og bør dansk ledelse eksporteres? Det er for så vidt velbegrundet at puste den nationale stolthed op og hævde, at dansk ledelse minder meget om opskriften på god, moderne ledelse, som den beskrives i for eksempel amerikanske ledelsesbøger og anden lufthavnslitteratur. Dansk ledelse passer som fod i hose til vidensvirksomheder med kompetente og passionerede nøglemedarbejdere, der kan selv og vil selv. Mange virksomheder har imidlertid erfaret, at eksport af dansk ledelse til for eksempel USA og Asien – ja selv sydeuropæiske lande – minder om en organtransplantation, hvor kroppen støder det nye organ fra sig. Organismernes (læs: Ledelsesmiljøernes) forenelighed skal tjekkes og monitoreres omhyggeligt, for ellers lykkes det ikke.