Dilemmaledelse baner vej

Det er besværligt at udøve dilemmaledelse, men i en kompliceret vidensvirksomhed i en dynamisk, kompleks og krævende global økonomi kan man ikke fravælge ledelsesopgavernes iboende kompleksitet. Dilemmaledelse er det intelligente og evidensbaserede valg mellem alternativer og disses bivirkninger.

I det følgende beskriver jeg ti vigtige og aktuelle ledelsesdilemmaer, hvori de består, hvad faglitteraturen siger om dem, og hvordan man kan håndtere dem. Formålet er primært, at du som leder kan finde inspiration og kondenseret viden om hvert af disse dilemmaer, som du muligvis møder i din dagligdag.

Dilemmaledelse
Ledelse er dilemmafyldt, og dilemmaledelse indebærer, at man formår at navigere mellem de fordele og ulemper, der knytter sig til forskellige valgmuligheder i strategiske situationer.

Begrebet dilemma defineres traditionelt som det at skulle træffe et valg mellem to eller flere alternative muligheder, der hver er forbundet med en række fordele og ulemper, som typisk er forskellige, men sammenlignelige med hensyn til, hvor (u)gunstige de er. Dermed bliver beslutningssituationen vanskelig. Et dilemma kan håndteres (ikke nødvendigvis ”løses”) ved at finde det rigtige balancepunkt mellem de alternative valgmuligheder.

I komplekse ledelsessituationer betyder valg også fravalg. Fordele kan ikke opnås uden medfølgende bivirkninger, og præferencer og modstand kan skyldes bagvedliggende interessemodsætninger. Her følger ti ledelsesdilemmaer.

1. Individuel kontra organisatorisk ledelse: Ledelse uden leder?
Ledelse bliver som oftest opfattet som en titel eller rolle/funktion for øremærkede personer, nemlig formelt udpegede ledere. Ledelse kan imidlertid også være et fælles ansvar for en større persongruppe, og det kan være processer, der – måske nærmest umærkeligt – flyder rundt i en given organisation.

Man kan – skarpt trukket op – formulere det billedligt ved at sige, at ”lederen er død, ledelse længe leve”. Hermed signalerer vi, at ledelse er andet og mere end lederens kompetence, adfærd, stil, værdier og etik. Ledelse er processer, der gennemsyrer hele organisationen og påvirker samt lader sig påvirke af enkeltpersoner, grupper, struktur, kultur, teknologi med videre – og som også indgår i et dynamisk samspil med omgivelsesfaktorer som konkurrence, lovgivning, institutionelle samfundsforhold og globalisering.

Polemisk er det blevet sagt, at en (top)ledelse ikke kan udøve ledelse ud over, hvad de mennesker, der er ansat i organisationen, giver den lov til at lede. Jo mere vi får involverende eller distribueret ledelse, selvledelse, ledelse af selvledende medarbejdere, ledelse af medarbejdere, der er klogere end én selv og nye typer af ledelsesidentitet, jo mere omsiggribende bliver ledelsesbegrebet. Churchill sagde: ”Mennesker skaber bygninger, og bygninger skaber mennesker”. På samme måde kan man sige: ”Mennesker skaber ledelse, og ledelse skaber mennesker”. Eller: ”Mennesker skaber organisationer, og organisationer skaber mennesker”.

2. Indefra-ud kontra udefra-ind: Lede nedad eller åben innovation?
Dilemmaet i moderne ledelse er, at man ikke længere kan lege organisatorisk stilleleg og gemme sig bag tykke mure med en telefonsvarer, der siger ”Ingen kommentarer”, når samfundet ringer.

Turbulente samfundsforhold, den hastige teknologiske udvikling og et nysyn på den rolle, som virksomheder kan og bør spille, gør det både fristende og nødvendigt, men ikke dermed risikofrit at åbne op til omgivelserne, dele og modtage viden med eksterne aktører, skabe alliancer, formulere fælles udfordringer, finde fælles problemløsninger og skabe forandringer i fællesskab.

Erhvervsvirksomheder deler deres inderste tanker, herunder om nye produkter og metoder, med blandt andet kunder, leverandører og forskningsinstitutioner. Kommuner inddrager borgerne – ikke blot på idéplan, men også som regulær knofedt og arbejdskraft i børneinstitutioner, på skoler og på plejecentre. Politiet inddrager ved hjælp af Twitter og SMS-kæder borgerne i at finde forsvundne personer eller bidrage til at opklare kriminalitet. Hele frivilligsektoren, som omfatter en tredjedel af befolkningen, er en illustration af, hvordan der bygges bro mellem private eller offentlige organisationer og det omkringliggende samfund.

Det fundamentale paradigmeskift, der er tale om, forklarer de mange nye stjerner på den ledelsesmæssige stjernehimmel: Samskabelse, brugerdreven innovation, crowdfunding med videre. Alle disse nye relationstyper skaber et massivt ledelsesmæssigt dilemma: Balancen mellem åbenhed og lukkethed, risikoløb og risikominimering, inddragelse af mindre, klart definerede eksterne målgrupper eller diffuse open calls (typisk via sociale medier) og så videre.

3. Elite kontra bredde: Talentfuld talentudvikling
Talent management er dilemmaernes holdeplads. Hvis man kårer nogle som talenter, gør man så resten til et B-hold og skaber jalousi? Hvordan undgår man, at øremærkningen i sig selv skaber en selvopfyldende profeti, så talenterne får de gode jobs foran andre? Skal talent kun findes inden for ledelse, eller kan dygtige specialister for eksempel også være talenter? Er det aktuel præstation (performance) eller potentiale, der udgør talent? Skal man etablere formaliserede talentprogrammer eller primært satse på læring på jobbet?

Som det fremgår af disse eksempler, er der langt mellem de universelle svar eller sandheder. Hvad der er godt i én situation, kan være katastrofalt i en anden situation, så derfor skal talent management skræddersyes til de specifikke vilkår i den konkrete situation. Der er heller ikke nogen praksis inden for talent management, der ikke er forbundet med bivirkninger. Derfor gælder det i høj grad om at vælge sine bivirkninger med omhu. Desuden er der mange interessenter. De har ofte hver deres opfattelse af, hvad der er godt eller skidt, så derfor er det i høj grad subjektivt og interessebestemt, hvad der er den ”rigtige” løsning. Der knytter sig også stor usikkerhed til området, dels fordi man ved hjælp af talent management forsøger at lægge trædesten ind i fremtiden, dels fordi hele fagområdet er en forholdsvis ny disciplin, der først skal finde sine begrebsmæssige og empiriske (det vil sige databaserede) ben.

4. Mobilitet kontra fast forankring: Engagement hos medarbejdere på gennemrejse
Det er en udfordring at skabe engagement blandt mobile medarbejdere, som kun er kort tid i virksomheden. De når ikke at suge organisationskulturen til sig, blive en omvandrende værdibærer og fungere som rollemodel for virksomhedens identitet. Socialiseringsprocessen går dog hurtigere og er mere effektiv, hvis de organisatoriske ”kronjuveler” (kultur, værdier med videre) overdrages af en ledelsesperson, der selv er et produkt heraf, og som har en kommunikationsform, der åbner sindet hos den nye medarbejder.

I princippet er det et mål for den enkelte medarbejder og virksomheden som helhed, at medarbejderen er employable, det vil sige ”genanvendelig” i andre jobs og/eller virksomheder. Dette øger dog principielt risikoen for, at medarbejderen får et job uden for virksomheden, men risikoen herfor er mindre, hvis personen udsættes for god ledelse, især godt leadership. Undersøgelser har netop vist, at noget af det, der fastholder gode medarbejdere, er at have en god leder.

Organisationen er ikke så identitetsskabende som tidligere. Jo flere vidensmedarbejdere med stærk professionsidentitet, der rekrutteres, jo større kollision er der mellem den professionsbestemte og organisatoriske identitet. Hvem siger man ”vi” om, så at sige: Er det fagfællerne eller virksomheden? Her kan ledernes personlige stil trække i begge retninger, afhængigt af om toneangivende ledere opfatter sig som ”først blandt ligemænd m/k” i gruppen af fagfæller, eller om de er rollemodeller for virksomhedens kultur og værdier.

5. Lønmodtagere kontra frie agenter: Fastansættelse eller løs tilknytning?
Arbejdsmarkedet er i opbrud, fordi fleksibiliteten stiger, og de såkaldte frie agenter gør deres indtog. Det klassiske ansættelsesforhold mellem to parter, hvoraf den ene (arbejdsgiveren) giver arbejde til den anden, som så tager imod det og kaldes arbejdstager eller medarbejder, suppleres eller trues af løst tilknyttet arbejdskraft, som på ad hoc-basis løser opgaver for virksomheden. Det kan meget vel ske, mens disse frie agenter også er tilknyttet andre virksomheder på det samme tidspunkt.

Vi sporer denne udvikling i Danmark, men den er ikke så markant som i en række andre europæiske lande. Begrundelsen er, at danske arbejdsgivere (stadig, men hvor længe?) har mulighed for at skille sig af med fastansatte medarbejdere. Af den grund er man ikke så bange for at ansætte nye folk, for skulle det vise sig, at der på sigt ikke er brug for dem, eller at man havde ansat de forkerte, kan man fyre dem igen.

Det stiller store krav at lede sådanne ”løse ressourcer”, for det omfatter personer, som ikke nødvendigvis brænder for virksomheden, ikke nødvendigvis er til rådighed, når virksomheden har brug for dem, og heller ikke nødvendigvis bliver hængende, til opgaven er løst. I og med at personen svæver som en satellit omkring virksomheden, har denne både en indadrettet og en udadrettet ledelsesopgave.

Indadtil skal virksomheden mestre at afdække og beskrive arbejdskraftbehovet, gøre sig tiltrækkende for frie agenter, skabe et om end kortvarigt engagement samt sikre et gnidningsfrit samspil mellem de frie agenter og de fastansatte. Udadtil skal virksomheden benytte netværk, platforme og innovativ employer branding til at skabe kontakt til potentielt interessante frie agenter.

6. Fysisk kontra virtuel ledelse: Nærværende ledelse på distancen
Virtuel ledelse får stigende udbredelse, fordi den er et resultat af den samfundsmæssige udvikling i retning af vidensvirksomheder og -medarbejdere, og fordi den er muliggjort af den eksplosive udvikling inden for informations- og kommunikationsteknologi. Trods de mange toninger i definitionen af virtuel ledelse, er der to aspekter, der går igennem området som en laserstråle: At mennesker (leder og medarbejdere) er geografisk, tidsmæssigt og/eller organisatorisk spredt, og at kommunikation imellem dem primært foregår gennem elektroniske medier.

Virtuel ledelse er en fordel for virksomheder, hvis aktiviteter er geografisk spredt, og/eller virksomheder, som har brug for at sammensætte teams på tværs af geografiske skel. Virtuel ledelse har vist sig at kunne bidrage til løsning af en række generelle samfundsproblemer (for eksempel trafiktæthed, miljø og bæredygtighed) og er et muligt svar på krav fra medarbejderside om stigende fleksibilitet og individualisering af arbejdsbetingelser samt bedre work-life-balance.

Det er et dilemma, at vidensvirksomheder har et stigende behov for at anvende virtuel ledelse, men at disse virksomheder samtidig med fordel kan bruge værdibaseret ledelse, hvor ansvar og ejerskab for den konkrete opgaveløsning ligger hos den enkelte vidensmedarbejder. Værdibaseret ledelse er lettest at udøve, når der er øjenkontakt og organisatorisk staldvarme – to ting, som det netop er svært at opnå igennem virtuel ledelse.

7. Mening for mig eller virksomheden: De digitalt indfødte kræver mening, men hvis mening?
Ledelse af de såkaldt digitalt indfødte præsenteres ofte som et vigtigt og aktuelt dilemma. Det er ikke nyt at have flere (måske tre-fire) generationer på samme arbejdsplads, og det er heller ikke nyt, at ledere ikke har den samme aldersspredning som de medarbejdere, de er ledere for.

Det nye er, at de såkaldt digitalt indfødte ikke blot repræsenterer en ny og yngre generation, men at de også repræsenterer et kvantespring med hensyn til kompetence og motivationsprofil. Hvad kompetence angår, handler det især om deres fortrolighed med og afhængighed af elektroniske kommunikationsmidler. Motivationsmæssigt udråbes de unge til at være mere selvcentrerede (”Mig først” frem for ”Første maj”), krævende, hvad angår ansvar, variation og udviklingsmuligheder i arbejdet – og løsrevet fra de ældre generationers hang til vandring på nedtrampede, let støvede karrierestier.

Det er dog mere nuanceret end som så. De yngste generationer ønsker retning, ansvar, anerkendelse og indflydelse – krav, der er rimelige og også findes hos de ældre generationer. De ønsker også nærvær, ledelse, meningsfuldhed, etik og fokus på bæredygtighed og CSR. Dette findes også hos de ældre generationer, og hvis det kun findes i mindre omfang hos disse, er det måske dem, der sætter overliggeren for lavt – og ikke de yngre generationer, der sætter den for højt?

Dér, hvor kæden måske snarere hopper af, og hvor det bliver et håndfast ledelsesdilemma, er, når det kommer til de unges mentale distance til virksomheden som institution, korpsånden, langtidsplaner, bureaukratiske regler, bedagede ritualer og rutiner og metaltrætte ældre kollegaers udslukte blik på (arbejds)livet. Dette kan være svært at kapere, hvis man selv har et højoktant syn på arbejdslivet, søger variation, kreativitet og innovation og gerne vil se arbejdspladsen som en festplads – og i øvrigt synes, at livet er for kort til dårlig ledelse. ”Hvad er meningen?”, spørger den ældre leder. ”Meningen er god nok, så længe det er min mening, der tæller”, svarer den unge.

8. Lokal kontra global ledelse: Kan dansk ledelse eksporteres?
Et vigtigt ledelsesdilemma på vores breddegrader er selve begrebet ”dansk ledelse”. Hvad er det overhovedet, og hvordan adskiller det sig fra andre former for ledelse? Er det godt eller skidt, og hvordan slipper vi for negative bivirkninger? Er det noget, vi kan og bør eksportere? Er det livskraftigt eller en truet dyreart, og hvad er fremtidsperspektiverne? Er dansk ledelse en hjemmebanefordel, men en udebaneulempe? Dette er nogle af de spørgsmål og iboende dilemmaer, der knytter sig til fænomenet dansk ledelse.

Mange undersøgelser og især den praksisnære retorik har indfanget en buket af karakteristika ved dansk ledelse. Der er mange plusord: Involvering, uddelegering, lav magtdistance, uformel, dialog, åben kommunikation, tillid, frihed under ansvar, respekt for andre, kontant og direkte. Samlet under ét giver det et autentisk, ligeværdigt og trygt ledelsesklima til fordel for såvel de personer, der udøver ledelse, som dem, der udsættes for det.

Den lange liste over positive ledelsestræk har imidlertid også en skyggeside. Undersøgelser viser for eksempel, at danske ledere selv kan være foruroliget over de mange nationale fortræffeligheder: Tillid kan kamme over og blive til naivitet, involvering kan gå over gevind og blive til rundkredsledelse, åben kommunikation kan såre, og lav magtdistance kan opleves som afmagt og forvirring. Disse skyggesider skal indtænkes, når dansk ledelse beskrives – og især når det rulles ud i praksis.

Kan og bør dansk ledelse eksporteres? Det er for så vidt velbegrundet at puste den nationale stolthed op og hævde, at dansk ledelse minder meget om opskriften på god, moderne ledelse, som den beskrives i for eksempel amerikanske ledelsesbøger og anden lufthavnslitteratur. Dansk ledelse passer som fod i hose til vidensvirksomheder med kompetente og passionerede nøglemedarbejdere, der kan selv og vil selv. Mange virksomheder har imidlertid erfaret, at eksport af dansk ledelse til for eksempel USA og Asien – ja selv sydeuropæiske lande – minder om en organtransplantation, hvor kroppen støder det nye organ fra sig. Organismernes (læs: Ledelsesmiljøernes) forenelighed skal tjekkes og monitoreres omhyggeligt, for ellers lykkes det ikke.

9. Passion kontra performance: Formål og identitet som genvej til præstation
Der er tre faktorer, der bestemmer et menneskes arbejdspræstation: At man kan, vil og har mulighed for at udføre en given arbejdsopgave.

Man skal have de kvalifikationsmæssige forudsætninger, man skal ville, og man skal have arbejdsbetingelser, der fremmer og ikke modarbejder arbejdsindsatsen. I det følgende koncentrerer jeg mig om den midterste faktor, det vil sige at have lyst, være motiveret. ”Viljen ser Vorherre på …”. Især i moderne vidensvirksomheder, hvor ”produktet” er immaterielt (for eksempel knowhow, service, kundepleje, omsorg og så videre), og hvor de menneskelige ressourcer dermed er den afgørende konkurrencefaktor, er det vigtigt, at medarbejderne har sjælen med, kan se meningen med det, de gør – og føler, at de gør en forskel.

I hundrede år har man været optaget af denne problemstilling, og derfor har man forsøgt at optimere (i kronologisk rækkefølge) først trivsel, så motivation, commitment, engagement og passion – og senest purpose. ”Hvad er meningen?”, spørger medarbejderen, og arbejdsgiveren er også interesseret i at svare herpå, for der synes at være en kausal sammenhæng mellem purpose, passion og performance. Hvis man arbejder for en højere sag, man har sjælen med, der er et purpose, man ser en mening, og man gør en forskel, så optimeres performance.

Der er flere iboende ledelsesdilemmaer som konsekvens af denne ideologi. Kan det være rigtigt, at man skal ”sælge sin sjæl” til arbejdsgiveren? Skabes der ikke en kollision mellem identifikationen med arbejdspladsen og privatlivsmennesket, og risikerer ildsjælen ikke at brænde ud? Jo, og derfor ses der flere og flere bivirkninger ved det moderne arbejdsliv: Forførelse, ideologisk fundamentalisme, tvangsfodring med værdisæt, etik og adfærdskodeks, stress, udbrændthed med videre. For den enkelte leder er det svært at undgå at bidrage hertil, for det er svært at se et bedre alternativ. Medarbejdere i en moderne vidensøkonomi kan ikke fungere, hvis de ikke har sjælen med, men spørgsmålet er: Hvis sjæl?

10. Leadership kontra management: Gøre de rigtige ting eller gøre tingene rigtigt?
Et af de mest grundlæggende dilemmaer i nyere ledelsestænkning er sondringen mellem leadership og management. Dilemmaet består i at finde det rigtige balancepunkt med hensyn til mobilisering af (mængde og type af) leadership og management i en konkret, ledelseskrævende og udfordrende situation.

Det skyldes, at ressourcer og de involveredes mindset er begrænsede, at en indsats inden for leadership eller management ofte tager tid, kræfter og opmærksomhed fra det andet område, at de to indsatsområder tilmed kan være konfliktende eller uforenelige, og at de ultimativt (i nogle forskeres øjne) ikke kan rummes i den samme person (læs: Leder).

Leadership især handler om værdier, purpose, mening og udvikling, mens management knytter sig til organisation, effektivitet, konkret opgavevaretagelse og drift. De to begreber er uadskillelige følgesvende m/k og hinandens forudsætning, og der er både fordele og ulemper forbundet med leadership og management (uanset mængde og type).

Ledelse er situationsbestemt, og en række faktorer bestemmer, hvad der i en given kontekst er ”god ledelse”, herunder blandingsforholdet mellem leadership og management. Det gælder blandt andet begreber som virksomhedstype, medarbejderprofil, organisatorisk niveau, samspil med interessenter med videre.

Afrunding
Ledelse går som en vandskade gennem alt organisatorisk liv, uanset om den er god eller dårlig, stærk eller svag. Vi finder ledelse i enhver privat eller offentlig virksomhed, i velgørende eller politiske institutioner, i idræts- og fritidslivet og så videre. I gode tider med kornfed højkonjunktur er der brug for ledelse. Det er der også – og især – i dårlige tider med økonomisk polarkulde og national depression, men hver ting til sin tid.

Forståeligt nok er der igennem tiden blevet forsket massivt i ledelse – faktisk i cirka 100 år. Svarene og værktøjerne er mange, men det er de ubesvarede spørgsmål og frustrationerne over at blive ramt af dårlig ledelse også. Det tankevækkende i vores tid er, at de næsten desperate råb om at få bedre ledelse overalt kalder på helt nye dagsordener i vores ledelsesforskning og -praksis.

Interessen samler sig disse år om begrebet ledelsesdilemma, der er det primære omdrejningspunkt i projektet ”Ledelses-GPS til en ny tid”, der, med støtte fra Industriens Fond, gennemføres af Copenhagen Business School, Aalborg Universitet, Syddansk Universitet og NOCA (Network of Corporate Academies). Interessen bunder i, at ledelse kræver valg mellem modsatrettede hensyn, balance mellem fordele og bivirkninger, kompromisser mellem modstridende interesser og så videre.

Lakmusprøven på god ledelse er at mestre dilemmaledelse, det vil sige at sejle med intuition og godt sømandsskab i den skærgård af komplekse beslutningssituationer, prioriteringer, valg og fravalg, interessekonflikter og krav, som er rygraden i ledelse. Hvis disse udfordringer ikke var der, var der ikke brug for ledelse.