Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag juni 2017

Sådan undgår du at korrumpere med magten

Hvor ledere bruger deres positive karaktertræk til at stige i graderne, erstatter mange dem med arrogance og dårlige manerer, når de når magtens tinder. Magten korrumperer nemlig stadig, som ordsproget siger. Sådan behøver det dog ifølge Berkeley-professor Dacher Keltner ikke at være. Han anbefaler ledere at holde fast i den gode stil på vej op, hvis de gerne vil forblive på toppen.

Af journalist Annemette Schultz Jørgensen

keltner, magt korrumperer, ledelse, ledelse i dag

Dacher Keltner. Foto: apa.org

Er du begyndt at afbryde folk mere på jobbet i takt med, at du er steget i graderne? Og sender du også oftere sms´er under møder i dag, end da du var menig medarbejder? Kommer du også tiere til at hidse dig op over for kollegaer, end du gjorde engang, og måske ligefrem hænge dine medarbejdere offentligt ud? Så er der noget, der tyder på, at du er faldet i én af de klassiske lederfælder og er begyndt at misbruge din indflydelse, fordi magten er steget dig til hovedet.

Ifølge Berkeley-professor Dacher Keltner er du langt fra alene. Magt korrumperer nemlig stadig i stor stil og får ledere til at opføre sig dårligere og dårligere i takt med, at de bevæger sig op ad rangstigen. Hvor de fleste ledere starter karrieren med at være empatiske, betænksomme og fair, erstattes de positive dyder nemlig for overraskende mange af selvfedme og hovmod efterhånden, som de avancerer. Til stor ulempe for dem selv. Deres arrogance undergraver den gode anseelse og respekt, og derfor begynder mange chefer i virkeligheden deres egen deroute, uden selv at vide det, så snart de har nået toppen.

Dacher Keltner kalder det paradoksale fænomen for The Power-Paradox i sin seneste bog af samme navn fra 2016. Heri beskriver han den ucharmerende personlighedsforandring, som mange chefer undergår på deres vej mod toppen, og fortæller, hvad man som leder selv kan gøre for at undgå at blive tiltagende usympatisk på sin vej op.

Læs også: Udforskning af dit autentiske lederskab

Vi bruger empati og udadvendthed til at stige til tops

- Mange tror jo, efter at have betragtet topledere og indflydelsesrige mennesker, især dem med dominerende adfærd og dem, som misbruger deres magt, at det er den opførsel, der skal til for at komme til tops. Men studierne viser, at det er en helt anden adfærd, der hjælper folk frem i karrieren, som så til gengæld langsomt forsvinder, når de når toppen, siger Dacher Keltner, som er professor i psykologi på University of California, Berkeley, og fakultetsleder på The Greater Good Science Center samme sted.

Dacher Keltner har i mere end 20 år studeret lederes adfærd på deres vej mod toppen og fortæller, at både empiriske undersøgelser og laboratoriestudier viser, at vi som mennesker i store træk benytter samme personlighedstræk, når vi udvikler os som ledere og bevæger os længere og længere op i karrierestigen.

- Undersøgelserne viser, at der især er to typer af adfærd, der bærer folk frem i karrieren. Det ene handler om at have gennemslagskraft, være udadvendt, innovativ og modig og turde tale sin sag, hvad der ikke er så overraskende. Og det andet handler om mere sociale træk og om at være imødekommende, lyttende, god til at samarbejde og til at sætte sig ind i, hvordan andre tænker og føler. Altså nogle yderst empatiske sider, som der er meget mindre opmærksomhed omkring inden for ledelsesdebatten, fortæller Dacher Keltner til Ledelse i Dag.

Ledere tager flere småkager
Og hvor det virker intuitivt og logisk, at både sociale og ekstroverte karaktertræk er dem, der hjælper os frem i karrieren, så falmer de førstnævnte altså paradoksalt nok ret ofte i takt med, at vi opnår mere indflydelse og magt, til fordel for en mere usympatisk og arrogant opførsel.

- Dette såkaldte power paradoks handler altså om, at hvor vi stiger i graderne på grund af gode dyder og positive kvaliteter, så skiftes de gradvist ud med en mere ucharmerende opførsel, når vi når toppen. Noget, vi konsekvent ser fra vidt forskellige studier belyst fra vidt forskellige vinkler, siger Dacher Keltner.

Selv har han gennemført empiriske studier af den paradoksale adfærdsændring blandt universitetsstuderende, i det amerikanske senat, på professionelle sportshold og på en lang række arbejdspladser. Og også i laboratorieforsøg, der blandt andet viser, hvor hurtigt adfærdsændringen kan sætte ind. Blandt andet et forsøg, der tilfældigt opdelte folk i grupper på tre, der sammen fik til opgave at løse en skriftlig opgave, og hvor en tilfældig blandt deltagerne blev udpeget som leder. Efter en halv time blev en tallerken med fire småkager sat ind til deltagerne, og studiet handlede herefter om, hvem der ville ende med at tage den fjerde og altså ekstra småkage. Hvilket i næsten samtlige tilfælde blev den, der tilfældigvis var udpeget som leder. Hvilket også var samme person, der tilfældigvis var mere tilbøjelig til at smaske, spise med åben mund og i øvrigt være mere ligeglad med, at de fik krummer på tøjet.

Tilsvarende fortæller Dacher Keltner, at andre vidt forskellige studier dokumenterer, at hvad enten det er magt, rigdom eller anseelse, så handler vi som mennesker gradvist mere egoistisk og ringe jo mere af det, vi har. Folk i større biler ignorerer således oftere fodgængere, der venter på at krydse vejen, end dem, der kører i mindre biler. Folk i højere positioner er tre gange så tilbøjelige til at afbryde andre, multitaske under møder og hæve stemmen over for andre end folk længere nede i hierarkiet. De synes også, at det er mere i orden at tage imod bestikkelse og snyde i skat, end kollegaerne i bunden af systemet. En tilsvarende undersøgelse af CEOs viser, at de med en MBA-titel også træffer flere beslutninger, som er i deres egen, men ikke firmaets, interesse, og for eksempel oftere øger deres egen løn og bonus end topchefer, der ikke har en MBA i ryggen.

Dette såkaldte power paradoks handler altså om, at hvor vi stiger i graderne på grund af gode dyder og positive kvaliteter, så skiftes de gradvist ud med en mere ucharmerende opførsel, når vi når toppen

Dacher Keltner

Magtfølelsen gør os mere impulsive
Ifølge Berkeley-professoren er der flere forklaringer på denne pudsige personlighedsforandring.

- Først og fremmest ved vi, at der sker noget særligt med hjernen, når vi føler os magtfulde. Vi bliver mere impulsive. Der bliver nemlig udskilt et stof, der virker som et narkotikum, og som giver os energi og får os til at føle os mere i kontrol. Og derfor handler vi mere på vores impulser, siger Dacher Keltner til Ledelse i Dag.

Han fortæller, at samme signalstof og følelse også gør, at magtfulde personer er mere tilbøjelige til at handle hurtigt, når andre mennesker er i fare, og oftere reagerer, når de oplever, at andre bliver uretfærdigt behandlet.

- Hvilket jo er en rigtig god ting. Men samme impulsivitet betyder dog i sociale sammenhænge, at magtfulde mennesker også får større tendens til at forfølge egeninteresser på andres bekostning. Som nævnt tager de flere småkager end andre i laboratoriestudier. De betaler også sig selv højere løn, de tager flere risici med andre menneskers penge, de overskrider flere sociale normer, de flirter mere upassende og gør i det hele taget flere amoralske og uetiske ting. Fordi de handler mere impulsivt, forklarer Dacher Keltner.

Samme impulsive adfærd betyder derudover ifølge forfatteren, at man bliver mere optaget af sig selv og mindre af andre. På den måde viser nærstudier, at jo mere magtfulde folk er, jo mindre opmærksomt lytter de til andre. De kigger mindre omhyggeligt på andre mennesker, når de taler med dem. De aflæser ikke andres ansigtsudtryk og kropssprog så indgående og er i det hele taget mindre nærværende.

Vi lader egoismen overtage på toppen

- Skal man forsøge at forklare, hvorfor vi som mennesker er indrettet til denne adfærd, så handler det om flere ting. Fra neurovidenskaben ved vi, at omkring 60 procent af vores hjerne handler ud fra egeninteresse, mens de resterende 40 tager sociale hensyn. Vi ved også, at vi som mennesker instinktivt søger indflydelse. Det har lært os, at vi er nødt til at holde de 60 procent egoisme i ave, mens vi bevæger os opad, da vi ikke ville nå langt, hvis vi kun tænkte på os selv. Men når vi så når toppen, lader vi egoismen tage over og udfolder vores egeninteresse, siger han, men tilføjer, at adfærdsændringen dog også påvirkes af konteksten og omgivelserne.

- Der er dog ingen tvivl om, at miljømæssige faktorer forstærker adfærden. I dag har vi jo en klar forventning om, at ledere skal være udfarende, stærke, impulsive og trumfe deres egen dagsorden igennem. Og derfor ændrer ledere sig også, fordi de opmuntres fra omgivelserne, siger Dacher Keltner og tilføjer, at samme tendens kan få ledere til at føle, at de lever i anden verden.

- Folk omkring særligt indflydelsesrige mennesker begynder at behandle dem bedre jo mere magt og anseelse, de får. Omgivelserne opfører sig mere flatterende over for dem, kritiserer dem mindre, roser dem mere og forærer dem ting, hvilket gør det lettere for dem at komme til at misbruge deres magt. Derfor er en væsentligt pointe, at det her ikke bare sker for sociopater. Men potentielt for os alle, siger psykologi-professoren.

I dag har vi jo en klar forventning om, at ledere skal være udfarende, stærke, impulsive og trumfe deres egen dagsorden igennem. Og derfor ændrer ledere sig også, fordi de opmuntres fra omgivelserne

Dacher Keltner

Vær opmærksom på dine magtimpulser
Men hvad enten den anløbne adfærd udspringer af vores instinkter eller omgivelser, så har lederes ringe opførsel en lang række negative konsekvenser. For deres omgivelser og for dem selv. Omgivelserne, fordi medarbejdere både bliver stressede, demotiverede og uengagerede af arrogante og dominerende ledere og derfor i sidste ende præsterer ringere. Og for lederne selv, fordi deres dårlige adfærd på sigt underminerer den anseelse, de har arbejdet sig op til og derfor deres mulighed for at forblive på toppen. Af samme grund anbefaler Berkeley-professoren, at chefer og ledere selv tager ansvar for at bryde magtparadokset ved bevidst at bevare den gode stil på vej op mod toppen, så de ikke saver den ledelsesgren over, som de selv sidder på.

- Selv om en del af paradokset kan forklares ud fra vores instinkter, kan ledere godt selv bidrage til at bryde den negative adfærdsbane. Og det er som regel det, der kommer til at adskille de gode ledere fra de dårlige. Det handler om at bevare sin evne til selvrefleksion og selvbevidsthed i takt med, at man opnår mere magt og altså kommer ind i den her impulsive og mere maniske tilstand. Det er en følelse, vi alle sammen kan opleve, da den opstår for alle, også hvis man bare kortvarigt føler sig stærk og i kontrol. Men det øjeblik, det indtræder hos ledere, bliver et særligt afgørende tidspunkt i deres karriere. For det er lige præcis her, de skal passe på ikke at blive for absorberet af sig selv og reagere på deres impulser, siger Dacher Keltner.

Og hvor neurovidenskaben altså viser, at vi føler os mere urørlige og uimodståelige, når vi føler os magtfulde, så viser nyere hjerneforskning, at vi ved ganske enkelt at tænke mere over den impulsive følelse, når den rammer os, kan blive bedre til at holde den i skak. Det kan man gøre ved at øve sig i at forblive opmærksom på sig selv og sine instinkter og dermed blive mindre tilbøjelig til at handle på euforien med det samme, den opstår.

Læs også: Den generøse leder

Brug empati, taknemmelighed og generøsitet som leder

- Og endelig bør ledere huske at fastholde de positive træk, når de starter deres karriere, så de fra begyndelsen får udviklet en ledelsespraktis, der også trækker på empati, taknemmelighed og generøsitet. Noget, der handler om at indarbejde små praksisser, mens man udvikler sig, så de bliver til en fast bestanddel af ens ledelsesstil, siger han.

 

Empatien handler blandt andet om at huske at stille bare et eller to spørgsmål, når folk fortæller én noget vigtigt. Og om at være nærværende og give folk omkring én sin fulde opmærksomhed, når man taler med dem. Desuden om at bruge et øjeblik forud for møder på at tænke på den person, man skal være sammen med. Taknemmelighed handler om at huske at takke de folk, du kommunikerer og samarbejder med, og om at gøre det helhjertet. Om at vise synlig anerkendelse over for den indsats, som medarbejdere og kollegaer lægger for dagen, og ikke mindst også om at gøre det i åbent forum. Og endelig handler generøsitet ifølge Dacher Keltner især om at uddelegere ansvar og være god til at dele rampelyset med andre.

- Der er mange måder at fastholde de positive dyder på. For mig er det mest afgørende at huske at være opmærksom på sig selv og sine impulser. Det vil både skabe det bedste arbejdsklima og de bedste resultater, men også bidrage til at sikre dig en længere lederkarriere, slutter han.

Om Dacher Keltner

Dacher Keltner er professor i socialpsykologi på University of California, Berkeley, hvor han er leder af the Berkeley Social Interaction Lab. Han er desuden grundlægger og fakultetsleder af the Greater Good Science Center også på Berkeley.

Keltners primære forskning fokuserer på det socialpsykologiske område, inden for følelser, social interaktion, individuelle følelsesmæssige forskelle, konflikt og forhandling og kultur.

Han har udgivet flere bøger herunder The Compassionate Instinct: The Science of Human Goodness, 2010 og senest The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence, Penguin, 2016.

Læs denne måneds artikler