Den generøse leder

Høj, rank og muskuløs. Som barndommens forestilling om den statelige indianerhøvding, der med barsk myndighed leder sin stamme.

I virkeligheden viste den ikoniske leder, Rane Willerslev havde hørt så mange historier om, sig at være en gammel mand på 76 år. Lille og spinkel og med en stemme, der med årene var svundet ind til en svag piben. Alligevel er Spiridon, den gamle sibiriske pelsjæger, et af den nyudnævnte direktør for Nationalmuseet, Rane Willerslevs, ledelsesidealer; fordi han som den fremmeste jæger blandt ligemænd var den naturlige leder og oven i købet yderst generøst delte ud af sin viden.

- Spiridon havde en livslang kærlighedsaffære kørende med de store skove og den elgbestand, der var grundlaget for hans og hans folks overlevelse. Han var ikke optaget af, om der blev set op til ham, og gængs vestlig logik, om at viden er magt, havde ingen gang på jorden hos ham. Han var en generøs leder, der delte ud af sine erfaringer og nok så vigtigt stod for en praksis, hvor det kun var den viden, man selv gik ud og efterprøvede, der talte. Læringsidealet var at stole på sin egen dømmekraft; afprøve, tage fejl og prøve igen, siger Rane Willerslev.

1. juli sætter han sig som øverste chef for Nationalmuseet og de cirka 700 medarbejdere, der er tilknyttet institutionen. Og i slutningen af maj udkom hans bog Tænk vildt – Det er guddommeligt at fejle. Her opfordrer professoren, antropologen og tidligere direktør for også Kulturhistorisk Museum i Oslo virksomheder og ledere i både det private og det offentlige til at turde træde ud af de sikre zoner. Og arbejde for en ledelses- og organisationskultur, der både sikrer frihed til individet og frihed til at fejle – for derefter at blive klogere for hver gang.

Tillid og kontrol
Ledelsesidealet her er den generøse leder, som Rane Willerslev mødte på talrige og ofte årelange ekspeditioner i Sibirien hos jægersamlerfolket jukagierne. Og nej, Rane Willerslev, der gennemførte en total turn around af organisations- og ledelseskulturen på museet i Oslo, tror naturligvis ikke, at man kan overføre alt direkte fra de store sibirske skove til nordiske storrumskontorer. Men den generøse leder er, mener han, vigtig og værd at fremholde som et ledelsesideal, der ikke eksisterer i kraft af blot sig selv, men i høj grad i kraft af sin evne til at få sine folk med sig.

- Det afgørende for den generøse leder er hver dag at gøre sig fortjent til sit lederskab; ved at dele viden, kunne inspirere folk til selv at gå ud og prøve ideer af og være dygtig til sit fag. Er du ikke det, vender folk ryggen til dig og går. Jeg er meget kritisk over for begrebet professionel ledelse, for jeg tror ikke, det er fløjtende ligegyldigt, om man ved noget om de pærer og æbler, man sælger. Og jeg tror ikke på, at man kan skære forbindelse mellem faglighed og ledelse over. Som jeg ser det, har den professionelle ledelse spillet fallit mange steder, især i det offentlige, og ledelse er i alt for høj grad kommet til at handle om kontrolmekanismer, der fuldstændig fratager folk lysten til eksperimentere. Den allerstørste ressource i Skandinavien er tillid, også den mellem leder og medarbejdere, og den giver man et stød, når man begynder at kontrollere og skabe systemer, hvor alt bliver forudsigeligt, siger Rane Willerslev.

Træk tæppet væk under folk
Han pointerer, at han naturligvis ikke er imod, at budgetter skal holdes, eller at man arbejder mod og for klare mål. Men vil ledere alt det, de siger, de vil, i forhold til samarbejde, innovation og nye, måske vildere, veje, må man som leder, der vil forandre, udvise større mod til at fejle og forsøge sig frem. I Oslo kom Rane Willerslev for eksempel til et museum med store indre spændinger, uenighed om vejen frem og kunder, der ikke ligefrem rev varerne ned fra hylderne – eller sagt med andre ord: Besøgstallet var ikke imponerende.

- Vores brændende platform her var et millionunderskud og ingen udsigt til besøgsindtægter, så langt øjet rakte. Vi stod med en dødssejler i form af en gammel kulturinstitution, og der skulle ret så radikale midler til at ændre både omdømme, økonomi og måden at samarbejde på. Min opgave som leder var at etablere rammerne for en total omskabelse af museet. Medarbejdernes opgave var at være omskaberne. Og min hensigt var faktisk at trække tæppet væk under dem, siger Rane Willerslev.

Rane Willerslevs norske ledelsesmodel blev en, hvor han gjorde uenigheder synlige, skabte transparens og mentalt vred armen om på faggrupperne og førte medarbejderne på nye veje – og indimellem afveje. Sammen. Hierarkierne mellem medarbejdergrupperne i forskning, forvaltning og formidling blev, om ikke opløst, så dog tværfagligt pillet fra hinanden, fordi folk blev sat til at arbejde sammen i nye sammenhænge. Nogle under protester, andre med lige dele frygt og forventning. Til gengæld sørgede direktøren for, at medarbejderne fik indsigt i det, der foregik i bestyrelseslokalet. Også når bølgerne der gik højt.

Læs også: Sådan undgår du at korrumpere med magten

Mød både brok og energi åbent
- Det er hårdt for ledere i en forandringsproces at udstille uenigheder, og mange vil argumentere for, at man ikke bør gøre det, fordi det skaber endnu mere usikkerhed i organisationen. Men jeg mener, at man som leder må møde både brok og den nervøse energi, der følger med, åbent, og derfor mødtes jeg efter hvert bestyrelsesmøde direkte med metalarbejderne. Alle kunne plaffe løs på mig, og jeg fortalte åbent om debatterne i bestyrelsen og beslutningerne, vi havde truffet. Jeg er overbevist om, at den transparens, selv om den også er krævende, var med til at flytte folk, siger Rane Willerslev.

Hans tommelfingerregel for forandringer er, at man ikke kan få alle med fra starten, men har du bare 10 procent med dig, der kan begejstres, har du et godt udgangspunkt. Resten forholder sig forståeligt nok skeptisk afventende og træder forsigtig ind i de nye former. Og en lille del modarbejder direkte. Som for eksempel den i øvrigt betroede medarbejder, der gik stik imod direktørens beslutninger og forsøgte at underminere hans autoritet ved blandt andet at skrive direkte til bestyrelsen om ham. Den medarbejder var Rane Willerslev nødt til at ”forvise” til et andet job, for nok skal der være plads til kritik og undren i en forandringsproces, men ikke til illoyalitet.

Rusketur
- Processen i Oslo er den sværeste, jeg nogensinde har været med til, men jeg tror fuldt og fast på gennemsigtigheden, og så lærte jeg også, at de visions- og missionspapirer, som, jeg engang syntes, var noget fluff, kan være helt afgørende byggesten for forandringerne. Hvis man altså tager arbejdet med dem seriøst. I Oslo havde vi to grupper, én med medarbejdere og én med ledelsen, der lavede hvert sit udkast. Da vi senere satte os for at samle udkastene, viste der sig i øvrigt at være forbløffende lidt forskel på de to udkast. Men med dem og en proces, vi tog alvorligt, fik vi støbt fundamentet for den organisationskultur, vi gerne ville have, og skabt en forståelse af den vej, vi skulle gå, siger Rane Willerslev.

Grundlæggende er han fuldstændig overbevist om, at selv de mest forstenede organisationer med de mest rigide strukturer kan hive ny ilt indenbords og endda også vokse sig levende og dynamiske igen. Men skal der ”intelligent liv i kalorius igen”, er man som leder nødt til at give hele forsamlingen, inklusive sig selv, en ordentlig rusketur.

Det betyder ikke, at alt nødvendigvis skal forandres og omkalfatres. For intet ligger antropologen og direktøren fjernere end at hive konsulenter ind og forandre det, der egentlig fungerer. Men indimellem kan den ordentlige rusketur være nødvendig for at vække patienter med åreforkalkning eller ligefrem begyndende rigor mortis, mener Rane Willerslev og tilføjer, at medarbejderne skal vide, at det er alvor, når man inviterer dem til at lege og tænke med – og ikke bare et nyt mangement-stunt.

- Genoplivningen fungerer kun, hvis medarbejderne kan motivers til at ruske med, og ledelsen altså gør sig virkelig umage med motivationen. Jeg tror på en legende tilgang til at generere nye ideer, for møder mellem mennesker, der har det sjovt sammen, er grundlæggende mere befordrende for radikal nytænkning end den dødbiderstemning, der alt for ofte præger de formelle afdelingsmøder med dagsorden, talerække og referat, siger Rane Willerslev.

Magiske cirkler
Et af hans eksperimenterende greb i Oslo var derfor, bogstaveligt talt, at etablere rum, hvor alle, ledelse, faggrupper, videnskabelige medarbejdere og administratorer, kunne slippe deres velovervejede, vilde, måske vanvittige og måske uigennemførlige ideer løs på kollegaerne og i en tillidsfuld ånd sætte egen viden i spil i nye uhøjtidelige sammenhænge.

”Magiske cirkler” kalder Rane Willerslev arbejdsformen, hvor man møder hinanden ansigt til ansigt og sammen går ind i en ”magisk cirkel”. Her lægger man rationaliteten lidt til side og lader nye interessante ting opstå.

De magiske cirkler er frit kalkerede over de mentale frirum, Rane Willerslev både har mødt hos jægerne i Sibirien og som ph.d.-studerende i Cambridge, hvor én af hans professorer indbød til dem. I Oslo, hvor de blev en del af den måde, organisationen udviklede sig på, var afsættet dog, at møderne skulle kaste ideer af sig, som var konkret omsættelige i en forandringsproces. Og helt lavpraktisk kunne en hvilken som helst medarbejder, hvor som helst i hierarkiet, rundsende en mail og indkalde til en session med kort varsel: Mød op her og brug halvanden time, hvis du synes, at den ide, jeg skitserer her, har noget på sig.

Uformelle, egalitære rum
Naturligvis byder ikke alle ind. Og det kan man ikke som leder forvente. Ligesom man heller ikke skal regne med, at alle ideerne er lige til at gå til. Men det virker, mener Rane Willerslev, fordi mennesker faktisk gerne vil arbejde med noget, der giver mening. Og fordi der i cirklerne arbejdes i en form, der er langt mere effektiv og hurtigt resultatskabende end den konventionelle rutines faste projektgrupper, afstemte mødekalendere og afrapportering.

- Jeg er overbevist om, at den form for cirkler kan fungere de fleste steder i erhvervslivet og måske også være en del af svaret på de udfordringer og krav om forandring, nytænkning og innovation, vi bliver mødt med. Naturligvis er der forskel på tunge industriorganisationer, på stærke hierarkier og virksomheder med fladere rodstrukturer, hvor organiseringen er helt anderledes løs, men de uformelle, egalitære rum, hvor alle faggrupper giver deres besyv med, aktiverer folks kreativitet. Mennesker kan ikke modstå invitationer, når man rækker ud efter dem. Det er ganske enkelt fagligt smigrende at blive budt op, og de fleste gør sig umage for at bringe noget med til festen, siger Rane Willerslev.

Frihed
At det i perioder kan betyde tab af både produktion og ikke mindst formel magt, når man går ind i cirklerne, må man som leder være opmærksom på. Til gengæld får man, hvis det lykkes at etablere cirklerne, et reflekteret miljø, hvor folk folder deres faglighed ud. Fordi de har frihed til det, og fordi det skaber resultater.

- Det er min erfaring, at flertallet af alle medarbejdere i alle funktioner hellere end gerne vil give den en ekstra skalle. Men vel at mærke kun, hvis de fornemmer, at deres indsats bliver efterspurgt og værdsat. Så tag ikke fejl; selv om cirklerne var en uhøjtidelig måde at arbejde med nødvendig innovation på, tog vi processen seriøst og fik generet mange nye ideer, siger Rane Willerslev, der også satte sig selv på spil, plaffede løs fra hoften og udstillede den sårbarhed og uvidenhed, som mange – også ledere – helst holder for sig selv.

Generøsitet
- Min erfaring er, at det er gennem eksemplets magt, man bliver leder. Og selv om jukagierne, hvor jeg mødte et af mine ledelsesidealer, lever et helt anderledes liv end os uden de magtinstitutioner og sanktionsmuligheder, ledere i vores kultur tildeles, så mener jeg, at man kan lære meget af den generøsitet, ledere dér forventes at udvise, både når det handler om at dele deres viden og om at være troværdige ledere, der kan motivere folk og få dem med sig, siger Rane Willerslev og fortsætter:

- Jeg er ikke ekspert på Napoleon, som er et andet af mine ledelsesidealer, men hvis jeg har forstået det ret, så tog han selv sablen i hånden, red forrest og ledte sine mænd gennem eksempel. Desuden gjorde han op med det feudale system og ideen om, at man i visse klasser var født til at være leder, mens andre aldrig kunne komme i nærheden af det. Noget af det kan vi godt overføre til i dag, for vil vi have de agile organisationer, som er erhvervslivets seneste buzzword og våde drøm, skal de stive strukturer gøres smidige. Vi kan ikke overleve med rigide hierarkier og fodslæbende kommandoveje. I stedet bør vi satse på selvledende celler og ledere, der tør afgive magt.