Klumme: Den danske myte om kønsbalancen på ledelsesgangene

De fleste danskere opfatter Danmark som ét af verdens førende lande i forhold til ligestilling mellem kønnene. Men det er en skrøne, at Danmark er et foregangsland på det område. Faktisk er vi langt bagud. I hvert fald når man ser på fordelingen af mænd og kvinder i de danske ledelser. Så at læne sig tilbage og satse på, at udviklingen vil komme af sig selv, er for nemt.

Intet tyder på, at ubalancen i ledelseslagene udligner sig selv inden for de næste 10-20 år. Tværtimod.

Lande som Norge og Sverige kan fremvise en stigning inden for de seneste ti år på mellem seks og ti procent i andelen af kvinder i ledelse, mens Danmark har præsteret en stigning
på én procent! Ifølge World Economic Forums rangliste¹ over “Women in Leadership” ligger Danmark nummer 95 – to pladser efter Zimbabwe. Selv inden for kvindedominerede områder og i den offentlige sektor som helhed, som for eksempel børneområdet og hospitalsområdet, er det stadig mænd, der dominerer i de danske topledelser. Kvinderne er markant underrepræsenterede.

Forskellen på landene er ikke det mest alarmerende her. Det er tværtimod det faktum, at vi nærmest står i stampe i Danmark. De seneste ti år er der kun sket meget små fremskridt, hvor det modsatte er gældende i vores nabolande.

Hvis vi kigger på den kadence, hvormed kvinderne igennem historien har bevæget sig op igennem rækkerne til magtens og indflydelsens kerne og korridorer, er det en meget langsommelig proces. En undersøgelse fra CBS³ viser, at tiden historisk set ikke har ændret noget og heller ikke vil ændre noget fremadrettet. Da man for 5, 10 og 15 år siden lavede lignende undersøgelser, var problemet det samme, og selv om antallet af kvinder på de videregående uddannelser er steget siden da, er kvinderne ikke blevet mere synlige på lederposterne.

Danmarks dårlige rangering internationalt skyldes ikke, at politikerne ikke har haft øje for, at der skal være ligestilling, og at kvinder skal have topposter og sidde i bestyrelser. Siden 1. april 2013 har ligestillingsloven i Danmark krævet, at de største danske virksomheder skal have måltal for andelen af kvinder i bestyrelsen, samt at de skal udarbejde politikker for, hvordan de vil øge andelen af kvinder på de øvrige ledelsesniveauer. Men her seks år efter lovændringen er der ikke rykket nævneværdigt ved forholdene.

Andelen af kvinder i bestyrelser er stadig forbavsende lav – kun omkring 15 procent. Ifølge Erhvervsstyrelsen har lovgivningen kun fået antallet af kvinder i bestyrelser til at stige med en halv procent siden 2014. Og 52 procent af de 1.595 største private virksomheder i Danmark har stadig ikke én eneste kvinde i bestyrelsen.⁴

Gamle normer i uddannelsesmiljøerne
Den danske arbejdsstyrke er ekstremt kønsopdelt – det samme gælder på uddannelsesområdet. Opdelingen i såkaldte kvindefag og mandefag er et udtryk for, hvordan vores beslutninger er rodfæstet og dikteret af normer og forventninger i samfundet. Skal vi have procenterne hævet for kvinder i ledelser og bestyrelser, skal vi dykke ned i det, der ligger til grund for vores valg tidligt i karriereforløbet.

I de sidste 30 år har der nærmest ingen forandring været i kønsfordelingen på det danske arbejdsmarked.⁵ Kvinder har typisk omsorgsjob og arbejder som for eksempel lærere og sygeplejersker, mens mænd bestrider højere betalte stillinger i den private sektor. Danmark har ikke været i stand til at bryde med den kønssegmentering, der opstod, da kvinderne kom ud på arbejdsmarkedet.

Selv om vi har haft længere tid med begge køn i arbejdsstyrken end lande, vi kan sammenligne os med, har vi altså ikke formået at rykke synderligt ved de normer, der blev etableret i sin tid.

Der er brug for, at vi får motiveret flere piger og drenge til at se ud over de traditionelle studievalg, og jo tidligere i uddannelsesforløbet vi gør det, jo bedre. Vi er nødt til at sikre, at flere piger bliver støttet i deres ambitioner om en lederkarriere. I den forbindelse kan vi bede universiteter og andre videregående uddannelsesinstitutioner om at sikre en balance i antallet af piger og drenge på ledergenererende studieretninger, som for eksempel økonomi og virksomhedsledelse og STEM-fagene generelt, der ellers typisk er domineret af drenge.

Vi skal med andre ord kræve kønsdiversitet i uddannelsesmiljøerne. Præcis på samme måde, som når vi beder virksomhederne om at opstille måltal for antal kvinder i bestyrelser.

Lovgiv til ny adfærd
For at få flere kvinder i toppen, må og skal vi give kvinderne – og virksomhederne – den opbakning, der skal til for at skabe en reel ændring. Det sker ikke af sig selv, men kan udvikle sig ved hjælp af lovændringer, som vi har set det omkring barsel til mænd i for eksempel Sverige og Island, hvor de nye love har medvirket til legitimeringen af mænds barsel og skabt en kulturændring i forståelsen af mænds rolle i forhold til barnets opvækst.

Undersøgelser viser, at de mest afgørende beslutninger, som har indflydelse på kvinders muligheder for at komme til tops som leder, er studievalg og beslutningen om at få børn.⁶ For at få flere kvindelige ledere skal flere kvinder læse ledergenererende fag, end det er tilfældet i dag. Der er brug for bedre styringsværktøjer i forhold til information om uddannelse og karrieremuligheder for kvinder, så der i den mest sårbare periode for kvinder med ambitioner om en lederuddannelse – tiden omkring barsel – bliver truffet valg, der ikke på sigt ødelægger deres muligheder.

Den bedste måde at udfordre de gamle indgroede forestillinger om, at kvinden hører til derhjemme igennem hele barselsperioden, er ved gennem lovgivning at sikre mænd nemmere adgang til barsel og samtidig legitimere, at kvinder ikke sidder med ansvaret alene. Tilsvarende er der også brug for bedre styringsværktøjer i forhold til information om uddannelse og karrieremuligheder for mænd i de traditionelt kvindedominerede fag.

Virksomhederne kan helt konkret understøtte ønsket om flere kvinder i ledelse ved at formulere en klar politik på området. Tydelige målsætninger som for eksempel måltal for antallet af kvinder i ledelsen skal følges op med konkret handling som implementering og monitorering og sikre evaluerende indsatser, der kan justere og forbedre indsatsen løbende.