Op på ølkassen og fold værdierne ud!

Når forsker, forfatter og ledelseskonsulent Helle Hedegaard Hein holder foredrag og kommer ind på værdibaseret ledelse, spørger hun næsten altid, om tilhørernes arbejdsplads har et officielt værdisæt. Svaret er ofte først larmende tavshed, mens hun kan observere folk på stolerækkerne sidde og kigge forvirret på hinanden. Efter et stykke tid kommer der et tøvende ja.

Spørger hun, om folk kan huske værdierne, er svaret ofte nej.

- Når man ser på de enorme ressourcer, der bliver brugt på at formulere værdier og implementere dem, så er det da grundlag for en middelsvær depression, når man spørger medarbejderne, om de ved, hvad værdierne betyder til hverdag, og om de bruger dem. For det ved de som regel ikke så meget om, konstaterer Helle Hedegaard Hein.

Selvom værdibaseret ledelse opstod i 1990’erne, oplever hun stadig, hvordan værdier ofte kan leve deres eget løsrevne og isolerede næsten hemmelige liv på arbejdspladser uden nogen nævneværdig indflydelse på arbejdets udførelse. Det var også konklusionen i en større undersøgelse foretaget af Berlingske Nyhedsmagasin sammen med 3C, IDA og DJØF fra 2008, som viste, at over halvdelen af ledere og medarbejdere i organisationer med et formelt værdisæt sjældent kender arbejdspladsens værdisæt og heller ikke mener, at de i praksis arbejder efter det.

- Alt for mange ledere forsømmer opgaven med at folde en meningsskabende fortælling ud, måske i den tro, at medarbejderne kender visionen, eller at den er blevet gentaget nok gange til, at den er sivet ind hos medarbejderne. Det er en klassiker, at ledelsen og HR-afdelingen tror, at nu har de gennemført en værdiproces, og så er værdierne implementeret. Så står medarbejderne og tænker: Hvad skulle vi igennem alt det for, hvis det bare er noget, der står inde på intranettet? Men værdiarbejdet slutter aldrig. Det er først der, arbejdet starter, slår Helle Hedegaard Hein fast og peger på netop det som en væsentlig årsag til, at værdier mange steder blot ender som flotte ord i ledernes skrivebordsskuffer og sjældent bliver foldet ud i organisationen.

Værdier, der giver mening
Men hvis der er så mange knaster, hvorfor så overhovedet bruge tid og kræfter på værdibaseret ledelse? Svaret er ifølge Helle Hedegaard Hein simpelt: Rationalet bag værdibaseret ledelse fejler intet. Det arbejde, der udføres på danske arbejdspladser, bliver mere og mere komplekst, og der er behov for at erstatte ufleksible regler og procedurevejledninger med noget, der netop levner rum til at handle i en kompleks hverdag. Til det formål er værdier nyttige.

At værdier fungerer godt som ledelsesværktøj er tydeligt på de såkaldte diakonale arbejdspladser, der yder hjælpe- og omsorgsarbejde baseret på et kristent menneskesyn. I et forskningsprojekt for Filadelfia Uddannelse (tidligere Center for Diakoni og Ledelse) har Helle Hedegaard Hein som en flue på væggen undersøgt forskellige diakonale arbejdspladser – et Blå Kors-pensionat, en social cafe under KFUM’s sociale arbejde og Sankt Lukas Stiftelsens serviceafdeling, daginstitution og hospice – for at finde ud af, hvordan de diakonale ledere bærer sig af med at skabe meningsfulde værdier og får dem til at leve.

Her trådte hun ind i en ny og ukendt verden og opdagede et ekstremt værdibaseret arbejde, hvor værdier ikke bare er hensigtserklæringer i en ledelsesstrategi eller trykt på nogle plakater og kaffekopper. Her var der nogen, der kunne noget særligt med værdier. Der blev talt om værdier, de blev levet ud og var forankret i hverdagens handlinger. Og for første gang oplevede den erfarne feltforsker værdier give mening både for medarbejdere og frivillige og nå helt ud, så brugerne kunne mærke dem.

For Helle Hedegaard Hein fik værdibaseret ledelse en helt ny betydning. Hun kaldte det for ”meningsskabende værdiledelse” og fik den tanke, at andre arbejdspladser kunne lære noget af den diakonale verdens unikke arbejde med værdier, som ikke har været beskrevet i forskningen før. Baseret på sine studier og sit eget arbejde om arketyper, kombineret med lån fra eksisterende ledelsesteorier fra Simon Sinek, Dave Ulrich og Teresa Amabile om vigtigheden af et tydeligt formål og ikke mindst Victor Frankl og eksistenspsykologien generelt har hun skabt en helt ny model for meningsskabende værdiledelse, som virksomheder og organisationer kan blive inspireret af. Modellen har hun beskrevet i sin seneste bog Ledetråde – Meningsskabende Værdiledelse.

Tre slags mening
De diakonale arbejdspladser i Helle Hedegaard Heins forskningsprojekt har det til fælles, at de er særligt dygtige til at give værdierne mening, så alle forstår, hvorfor værdierne er vigtige. Som en del af modellen for meningsskabende værdiledelse beskriver hun tre former for mening, som det i særlig grad lykkes dem at skabe:

1. Formålsmening opleves, når det er tydeligt, at værdierne tjener et formål relateret til kerneopgaven, som ikke bare tjener ledelsen eller bundlinjen. Formålsmening rækker ud over mission og vision og handler om at skabe en overordnet meningsskabende fortælling.
2. Indre mening er ofte knyttet til personlig motivation. Det er ofte det, vi taler om, når vi siger, at noget skal være meningsfuldt. Følelsen af, at man bruger sit liv på noget meningsfuldt, er det, der betyder mest for danskernes arbejdslyst.
3. Organisatorisk mening handler om, hvad værdierne betyder i det daglige arbejde, og at de giver mening i medarbejdernes hverdag. Organisatorisk mening skabes i høj grad i arbejdspladsens kultur, i handlemønstre, symboler, men også i det basale menneskesyn.

Hvis meningsskabende værdiledelse skal lykkes, må lederen arbejde med alle tre former, så værdierne giver mening både for omverdenen, for de ansatte og allervigtigst for brugerne eller kunderne. Men først og fremmest skal værdiernes forankres i et højere formål. De diakonale ledere, som indgår i Helle Hedegaard Heins casestudier, er selv drevet af et stærkt hvorfor, og finder personlig mening i arbejdspladsens hvorfor.

- Man kommer ingen steder uden formålsmening. Det begynder i ledelsesgruppen, som må formulere, hvad er det for en forskel, man gør. Og det er de diakonale ledere dygtige til ved at skabe meningsfulde fortællinger, siger Helle Hedegaard Hein og opfordrer topledere såvel som mellemledere til at gå forrest og hele tiden sætte værdierne i spil, illustrere, hvad værdisættet betyder i hverdagen, referere til værdierne og holde medarbejderne op på, at der er et værdisæt og en værdimæssig ramme, de skal agere indenfor.

Ellers risikerer medarbejderne at blive efterladt i et fortolkningsvakuum, hvor de enten selv må forsøge at opfinde mening med værdierne eller helt ignorere dem.

Da der naturligt opstår tvivlsspørgsmål, er det en løbende ledelsesopgave at bringe værdierne i spil gennem diskussioner af, hvad de betyder, mener Helle Hedegaard Hein. Det evner de diakonale arbejdspladser i høj grad. På Sankt Lucas Hospice har de ansatte løbende refleksioner, og værdimæssige diskussioner fylder på personalemøderne. Blå Kors-pensionatet holder etikseminarer, hvor man diskuterer etiske problemstillinger, og på personalemøder diskuterer man jævnligt, om valg og beslutninger truffet i konkrete situationer var inden eller uden for værdisættet.

Fold værdierne ud
Helle Hedegaard Heins budskab er, at de fleste organisationer kan lære af de diakonale arbejdspladsers evne til at folde værdierne ud i meningsskabende fortællinger om, hvad det er for en forskel, de gør. De har værdier, der tager direkte udgangspunkt i kerneopgaven, og som lederne bruger som rekrutteringsgrundlag, ligesom de taler passioneret om den højere sag og lægger ledetråde ud i form af fysiske artefakter, symboler, citater, faste ritualer og et menneskesyn, som minder medarbejder om værdierne. Samtidig forstår de at binde værdisættet sammen med formålet, så medarbejderne forstår meningen med værdierne.

- Det betyder i praksis, at både toplederen og mellemlederen skal benytte alle muligheder til at tale mening og den højere sag frem. Det kan være i taler til sommerfesten, julefrokosten, jubilæumsfesten eller i lederens nyhedsbrev. Mange ledere forsømmer at tale formålsmening, når hele personalet er samlet – måske fordi de mentalt er sporet ind på det, der fylder i deres ledelsesopgave: Strategi, mål, organisatoriske ændringer og så videre. Men taler man kun om forretningsmæssige ting, risikerer man at skabe ligegyldighed, resignation og måske endda irritation hos personalet, forklarer forskeren.

Hun minder samtidig om de hårdtslående argumenter for menings betydning for bundlinjen i de undersøgelser af danskernes arbejdslyst, som Krifa i flere år har udarbejdet sammen med Institut for Lykkeforskning, og som bør få enhver hardcore finansdreng til at spidse ører.

Konklusionen er, at blandt alle de faktorer, der skaber arbejdslyst, er mening nummer et. Og omkostningerne ved uengagerede medarbejdere er ifølge undersøgelser fra Gallup gigantiske. Når medarbejderne bliver uengagerede, stiger sygefraværet og stressfrekvensen, mens produktiviteten og kvaliteten falder – og det gør kundetilfredsheden også. Når medarbejderne bliver aktivt uengagerede – altså decideret modarbejder organisationens retning – forværres tallene yderligere, og der opstår øget svind fra arbejdspladsen.

- Gallup har regnet sig frem til, at en aktivt uengageret medarbejder ud over sin løn koster arbejdspladsen en tredjedel af årslønnen i øgede omkostninger, fortæller Helle Hedegaard Hein.

Op på de små ølkasser
Ifølge Helle Hedegaard Hein er det ikke kun evnen til at stille sig op på de store ølkasser og tale om den højere sag, som får ledere i den diakonale verden til at skille sig ud. Det er snarere deres evne til at stille sig op på de små ølkasser, som er alle de lejligheder, der byder sig til i løbet af arbejdsdagen, hvor lederen kan tale om værdier og kerneopgaver.

- De diakonale ledere er særligt dygtige til at tage små episoder og tale dem ind i værdisættet, siger hun om det, hun kalder de små ølkasser.

Det kan være, når hospicelederen til et møde fortæller om en patient, som personalet har gjort en særlig stor forskel for. Eller lederen på hjemløseherberget, som på et personalemøde forklarer sin medarbejdere, hvorfor det er vigtigt, at de møder op og deltager i morgenmaden klokken otte hver dag for at hjælpe de hjemløse med at lære rutiner og fast struktur. Bliver medarbejderne væk, også selv om det er for at løse andre arbejdsopgaver på kontoret, så kommer de til at underminere den sag, de i fællesskab arbejder for – nemlig at skabe en struktureret hverdag, hvor man holder aftaler og husker at betale sine regninger, så de ikke bliver hjemløse igen.

De små ølkassetaler er fortællinger, der indlejres i kulturen og lever videre blandt personalet og minder om det store formål. Og her er værdierne kompasset.

- Som leder er du nødt til at kunne tale om kerneopgaven og den forskel, folk gør – både på de store og de små ølkasser. Folk skal kunne se, at de bidrager til et højere formål end CEO’ens strandvejsvilla. Det skal være tydeligt, siger Helle Hedegaard Hein.

I fortællingen handler det om at fokusere på slutbrugeren – kunden eller borgeren – også selv om det kan være meget fjernt, hvis man sidder på en fabrik og producerer dippedutter til en mellemleverandør.

- Men man kan skabe fantastiske resultater, hvis man tager folk med ud at se, hvad de bidrager til, og lader medarbejderne møde dem, de gør en forskel for, siger hun og nævner som eksempel projektørfabrikantens ansatte, som får lov at se en teaterforestilling, hvor deres produkter bliver brugt, eller medicinalvirksomhedens medarbejdere, som møder patienter eller får vist en video med mennesker, for hvem produkterne har gjort en gigantisk forskel.

- Der er mange måder at gøre det på, men det er enormt vigtigt. Det er simpelthen en opgave for ledere at løfte i forhold til at skabe mening, fordi meningsfølelsen og det, at folk kan se, at de bidrager til noget, er det, der skaber engagerede medarbejdere. Og her kan man bruge værdisættet som løftestang, fastslår Helle Hedegaard Hein.