Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - september 2018

Månedens uddrag

Hver måned bringer Ledelse i Dag et uddrag fra en aktuel ledelsesbog i samarbejde med Gyldendal Business. Samtidig giver vi dig mulighed for at købe bogen som e-bog til halv pris i en begrænset periode.

Her kan du læse uddraget fra månedens e-bog: Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag – Sådan bruger du adfærdsdesign til at skabe forandringer i den virkelige verden af Morten Münster.

Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag af Morten Münster.

Foto af Morten Münster: strongmind.dk

Uddrag af Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag – Sådan bruger du adfærdsdesign til at skabe forandringer i den virkelige verden

Det hele begyndte, da jeg publicerede dette blogindlæg på Børsen:


For nylig i en stor dansk virksomhed udspillede følgende dialog sig overhovedet ikke til et internt møde om strategiudrulningen:

Bjarne (ansvarlig for udrulningen): ”Jeg havde en fantastisk oplevelse i går. Henrik – en af de butiksansvarlige – ringede for at rose strategien. Især kunne han godt lide ideen om at have ’Kunden i centrum’. Det udryddede alle tvivlsspørgsmål for ham. For nylig havde han nemlig oplevet, at han var i gang med at være unødig arrogant over for en kunde ude i vores butik og kun have blik for sine egne behov, men så tog han sin smartphone, loggede ind på vores intranet, klikkede ned til fane nummer fire og læste vores ’manifest’. Nede i bullet fire – lige under det med, at vi skal være proaktive – fandt han det med at have kunden i centrum. Det havde han aldrig tænkt over, og han syntes simpelthen, at det var så instruerende, konkret og uimodståelig enkelt at oversætte til konkret adfærd. Han sagde sågar, at han mente, at vi har stor fordel af denne sætning. Og at han gerne ville have flere af denne type strategier. Kan vi ikke give historien videre til Jytte fra Marketing, så kan hun lave lidt PR på den?”

Kollega: ”Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag.”


Den parallelle verden vs. Den virkelige verden Bjarne får selvfølgelig aldrig succes med sin udrulning i den virkelige verden. Og det er, fordi han ikke spiller efter de regler, der gælder i den. I stedet har han bygget sin strategi til en utopi af en medarbejder, der udelukkende eksisterer i en parallel verden, du ved den, hvor medarbejdere surfer rundt på intranettet for at blive klogere på virksomhedens værdier, når de har en pause mellem to møder, 11 røde KPI’er og 31 ubesvarede mails.

I denne parallelle verden er det ganske vist let at få succes. Her er alle omvandrende Excel-ark med perfekte sideskilninger og udstyret med uanet analysekapacitet. Her gør alle, hvad der er bedst for virksomheden, og hvis det glipper for dem, viser du dem bare en graf eller en business-case, så retter de ind med det samme. De læser alle mails grundigt, husker alle detaljer og har intet problem med at sætte kunden i centrum, selvom ikke engang CEO’en ved, hvad det indebærer. Og hvis det kniber med implementeringen af værdierne om, at vi skal være ’ærlige’, ’innovative’ og ’forandringsparate’, så trykker vi blot værdierne på 1000 musemåtter. Så er den ged barberet.

Succesfulde strategier i den parallelle verden har dog det lille indbyggede problem, at de ikke fungerer i den virkelige verden. Her gælder nemlig nogle helt andre regler. Denne bog handler om de regler, og hvordan du skal spille efter dem.

I den virkelige verden kan man fx sagtens indigneret forsvare skattetrykket til samtlige rødvinsmiddage med vennerne, imens man får lavet sort arbejde hjemme på sit hus. I den virkelige verden går man på slankekure, selvom man ved, de ikke virker. Og når vi om tirsdagen træffer beslutningen om ’minus slik i hverdagene!’, så venter vi til mandag med at gå i gang, for vi skal jo lige vænne os til tanken. Og hvordan vænner vi os så til tanken i den mellemliggende periode? Ved at køre ukristelige mængder af slik i hovedet hele ugen, så vi er sikre på ikke at få resultater de første tre uger, som i øvrigt er den eneste periode, vi overholder denne ambition.

I den virkelige verden føler vi os snedige, når vi venter med at gå på udsalg til efter jul, så vi kan spare 200 kroner på en trøje, alt imens vi har et ubrugt fitnesskort, der hver måned trækker 250 kroner fra vores konto. I den virkelige verden giver dommere længere straffe til indsatte, når vi går over til sommertid, fordi de har sovet en time mindre, og i den virkelige verden køber vi kogebøger, selvom vi aldrig laver mad efter dem. I den virkelige verden er den mest afgørende faktor for fremmødet til store idealistiske demonstrationer og folketingsvalg, hvorvidt det regner. Og i virkeligheden er Jytte gået, fordi hun har knaldet med Bjarne til julefrokosten, og han ikke siden har skænket hende så meget som et øjekast.

Det laminerede regelsæt
Den virkelige verden er besynderlig. Ved første øjekast er den mere overraskende end n’et i uNbrakonøgle. Men den virkelige verden har også et sæt uomgængelige laminerede regler. De er bare ikke nær så udforskede som dem i den parallelle verden, fordi de udfordrer vores menneskesyn og den måde, vi har tænkt adfærdsændringer på de sidste mange årtier.

Men faglig forståelse for den selvsamme menneskelighed, der gør os irrationelle i forhold til fitnesskort, kogebøger og håndteringen af vores moralske kompas, kan bruges til at designe vores adfærd i forudsigelige retninger – uanset om man vil bruge den til at hæve karaktererne for vores børn i skolen, undgå at vores ældre bliver syge på hospitalet, påvirke vores medarbejderes bidrag til strategien, forbedre folkesundheden, sikre, at kollegaerne følger regelsættet eller øge salget. For blot at nævne et par af de eksempler, vi nu skal se på.

Den første ambition med denne bog er at vise dig det uomgængelige regelsæt, som mennesker i den virkelige verden bruger, når de skal beslutte sig for at gøre det ene eller andet. Metoden til at gøre det bliver en parade af konkrete eksempler på, hvordan organisationer, regeringer og enkeltpersoner har opnået målbare resultater ved at kombinere dette regelsæt med videnskabelige studier og øjenvidneberetninger fra frontlinjen.

Den anden ambition er at omsætte al denne værdifulde viden til en konkret metode, du selv kan bruge. Metoden hedder adfærdsdesign. Adfærdsdesign er af nogle blevet udråbt til at være svaret på alle bønner og af andre blevet hånet for at være gammel vin på nye flasker. I den virkelige verden ligger den nok et sted midtimellem. Men adfærdsdesign har vist sig at være et særdeles potent våben, fordi det giver os et mere realistisk billede af de mennesker, vi skal ændre, og dermed giver det os en fornyet forståelse for, hvorfor forandringer kikser, og hvad vi kan gøre ved det. Og hvis du arbejder med at ændre adfærd, er denne viden nødvendig, for det er livsfarligt at negligere den menneskelige natur.

Hvis du ikke forstår, hvordan vi mennesker forvalter vores biologi, og dermed undlader at bruge denne viden aktivt i dit arbejde med forandringer, så er du i et fagligt frit fald. Du er Michael Douglas i slutningen af filmen The Game, men der er ingen hoppepude at lande på. Og hvis du ikke kender Michael Douglas, så er du i øvrigt for ung til denne bog. Bed om et glas varm mælk, så du kan falde i søvn. De voksne skal tale sammen nu.

5 misforståelser om den virkelige verden

1: Handling kommer før holdning
”Vi vil kun få succes, hvis vi behandler mennesker, som de faktisk er.” – David Cameron

Min kone og jeg bor i Lyngby. Det er i virkeligheden et tilfælde. Da vores første datter var et halvt år, tog vi endnu et deprimerende skridt i retning af total småborgerlighed og skrev under på et hus på Amager. Eller rettere sagt, vi havde en klar mundtlig aftale med ejendomsmægleren, som imidlertid ringede to dage efter og fortalte mig, at huset nu var røget i budrunde med begrundelsen, at [indsæt valgfri ejendomsmægler-løgn]. Vi endte med at miste huset, og jeg måtte ringe til min kone lillejuleaften og fortælle hende det. Hun var knust. Vi havde mentalt indrettet huset med børneværelser, diskuteret rummenes funktioner i detaljer og sms’et til venner og familie. Men der var ikke andet at gøre end at lede videre, og to måneder efter faldt vi over vores hus i Lyngby, hvor vi altså nu bor.

At denne historie er relevant her, handler hverken om den lille mide af en ejendomsmægler eller om Amager. Den handler om vores held. Vi diskuterer ofte, hvor lykkelige vi er over, at vi ikke fik huset på Amager. Logistikken til arbejde er katastrofal fra Amager, Lyngby er et langt hyggeligere sted end Amager, og vi bor i korridoren ud til endeløs natur ved Lyngby Sø, Bagsværd Sø og Hareskoven, hvor jeg elsker at løbe. Belejligt, ikke? Altså, at jeg har en holdning, der matcher den virkelighed, jeg er havnet i? Egentlig også belejligt, at vi glemmer at forholde os til den store vej, der går direkte gennem vores baghave.

Det viser sig, at jeg ikke er den eneste, der har en god historie om, hvordan tilfældigheder er faldet ud til min fordel. Vi bygger alle sammen det meste af vores tilværelse op over den form for vandtætte, reflekterede og gennemtænkte historier. Som nobelprisvinderen Daniel Kahneman har konkluderet flere steder, så overvurderer mennesker systematisk sammenhængen i en tilfældig tilværelse. Sandheden er lidt mere postmoderne. For i virkeligheden er det ret tilfældigt, hvem vi er gift med, hvilken uddannelse vi har, og hvor vi bor. Men vi bygger historier op, der insinuerer det modsatte på grund af vores behov for at have mening i tilværelsen.

Når vi vågner ved siden af den samme person hver morgen, har vi virkelig brug for en god historie om, hvorfor det ikke bare er et produkt af en brandert på Crazy Daisy, men i virkeligheden en fortælling om sand kærlighed.

I forhold til at skabe adfærdsændringer, som det er denne bogs helt konkrete ambition at gøre det, så er denne misforståelse helt central at forstå. Misforståelsen handler om rækkefølgen. Oftest er det ikke holdninger, der definerer vores handlinger. Tværtimod. Handlinger definerer vores holdninger. Hvis vi skal ændre menneskers adfærd, skal vi ikke forsøge at ændre deres holdninger og vente på, at de ændrer deres handlinger. Vi skal ændre deres handlinger og vente på, at de former en holdning baseret på deres handlinger. Bogen vil vise dig, trin for trin, hvordan du lykkes med det.

Den perfekte six-pack
Selv hvis vi skulle lykkes med at ændre holdninger, er det langtfra automatisk lig med ændrede handlinger. Vi er den mest veluddannede generation i verdenshistorien, men vi er samtidig den mest forgældede, overvægtige, medicinerede og stressramte generation. Mere information er ikke vejen frem.

Som den amerikanske entreprenør Derek Sivers har bemærket: 
”If more information was the answer, we would all be billionaires with perfect abs.”

Alligevel sprøjter vi mails ud, holder fællesmøder, laver lange slidedecks, pjecer, brochurer, informationskampagner, intranetopslag og løftede pegefingre for at påvirke adfærd. Og så undrer vi os bagefter over, at der ikke sker noget. Vores forandringsforsøg er fejlagtigt gennemsyret af to ideer:

Viden – vi tror for meget på, at det handler om at informere vores modtager: Ideen er, at hvis modtageren har informationen og forstår, at en adfærdsændring vil gavne ham, så vil han udføre handlingen.

Vilje – vi tror for meget på, at det handler om at overbevise modtageren: Ideen er, at hvis modtageren er overbevist og gerne vil ændre sig, så gør hun det også.

Det er grundstoffet i den ligning, vi typisk tænker forandringer ind i. Uanset om det er marketing, kommunikation, ledelse, salg eller organisationsudvikling: De ved det + de vil det = de gør det. Selvom hverdagen gang på gang gradbøjer denne sandhed for os i neon, så fortsætter vi med mere af det samme. Vi fortsætter, fordi den underliggende tanke, at det handler om at ændre folks holdning gennem mere information og flere argumenter, er så dybt forankret i os. Men mere information er ikke vejen frem.

En meget banal iagttagelse omkring adfærdsændringer er, at vi faktisk ofte er blevet overbevist. Vi har både viden og vilje. Det er bare ikke der, problemet ligger. Det er i eksekveringen af viljen. For vi ved godt, at vi bør spise sundt (viden), og de fleste af os vil gerne (vilje). Og alligevel kikser det.

Vi kender de samfundsmæssige fordele ved organdonation (viden), og 80 procent af os siger, at vi faktisk gerne vil donere (vilje), men kun 23 procent af os gør det.

Vi er klar over, at vi ikke skal bruge flere penge, end vi har, og vi er meget motiverede for at lade være. Og alligevel har vi overtræk i slutningen af måneden.

Vi vil rigtig gerne følge regler og processer på vores arbejdsplads, men de sidste detaljer glipper hele tiden.

Vi vil så gerne signalere forandringsparathed og overskud for at ændre kulturen, men vi kan ikke mønstre nogen af delene.

Vi vil gerne tilbringe mere tid med vores børn, men alligevel ender vi i sofaen med smartphonen i hånden.

Og vi har faktisk besluttet os for at købe et afgørende produkt, fordi det sparer os tid og penge, men vi fik det sgu heller ikke gjort i dag.

Hvorfor? Fordi vi er irrationelle.

Disciplinen adfærdsdesign
Den teoretiske understrøm i denne bog bygger på to omfangsrige teoretiske retninger: adfærdsøkonomi og kognitiv psykologi. Og på baggrund af de seneste 60 års adfærdsforskning på disse felter kan man begrave myten om, at mennesket skulle være en rationel maskine, som arbejder for at optimere sin egen hverdag.

Tværtimod, vi mennesker handler irrationelt hver evig eneste dag. Og denne grundlæggende indsigt giver os helt nye redskaber og metoder til at skabe forandring. Tilsammen har de givet os disciplinen adfærdsdesign, som er denne bogs udgangspunkt. Adfærdsdesign er meget kort fortalt kunsten at kunne ændre menneskers adfærd baseret på evidensbaserede indsigter om menneskers måde at træffe beslutninger på.

Disciplinen er blevet anerkendt som en moderne og anderledes måde at skabe adfærdsændringer på. At kalde det en moderne tilgang er lidt misvisende, da teorierne som nævnt har mange år på bagen. Når ordet moderne alligevel giver mening, er det, fordi vi i de seneste år har oplevet, hvordan regeringer og virksomheder har præsenteret opsigtsvækkende resultater ved at prioritere denne metode til at løse specifikke, komplicerede problemer.

David Cameron var foregangsmand ved at nedsætte Behavioral Insights Team (BIT) i Storbritannien tilbage i 2010, et hold bestående af forskere og embedsmænd, der bruger adfærdsindsigter til at påvirke de britiske borgere i forskellige retninger. Hele ideen var at lave politikker, der rent faktisk passede til mennesker i den virkelige verden, fremfor et utopisk ideal om de utopiske mennesker i en parallel verden. Videnskabelige fakta frem for naiv idealisme. Som Cameron rammende formulerede det i en TED-talk tilbage i 2010:

”Vi vil kun få succes, hvis vi behandler mennesker, som de faktisk er, i modsætning til, hvordan vi gerne vil have, at de er. Hvis vi kombinerer denne meget simple og grundlæggende konservative tanke – følg den menneskelige natur – ved hjælp af alle fremskridtene i adfærdsøkonomi, så tror jeg, at vi kan skabe mærkbare forbedringer i menneskers velfærd og lykke og skabe et stærkere samfund, uden nødvendigvis at øge statens udgifter.”

Den store succes, som BIT har oplevet med at tackle alt fra ligestilling over integration og compliance til skatteregler, snyd og velgørenhed, har betydet en fornyet interesse og investering i feltet. Obama nedsatte en lignende enhed i Det Hvide Hus, flere store organisationer begynder at pusle med teorierne, og The Nudging Company (TNC), hvor jeg selv har arbejdet i en årrække, arbejder for ministerier, interesseorganisationer og store internationale virksomheder for at løse afgørende problemer i samfundet og forretningen. Tilgangen giver en sammenhængende forklaring på, hvorfor vi hidtil ikke er kommet i mål med nødvendige forandringer, og samtidig er den et konkret og kærkomment alternativ til de mange frustrerede medarbejdere, der er trætte af at bruge de samme redskaber til at opnå de samme utilfredsstillende resultater.

Hjernens to systemer
Når vi som Cameron gerne vil bygge forandringsforsøg, der passer til de mennesker, der skal forandres, så handler det dybest set om at forstå, hvordan vi mennesker træffer valg. Adfærd handler om valg. Så hvis vi kan ændre valgene, kan vi ændre adfærden. Vi ved, at viden + vilje ikke får os i mål, fordi ligningen ikke er bygget til mennesker i den virkelige verden. Det er faktisk en kendsgerning, at man kan skabe store adfærdsmæssige ændringer uden viden og vilje. For vi træffer mange beslutninger helt ubevidst og uden vores bevidste besyv og kendskab.

Det er den føromtalte nobelprisvinder Daniel Kahneman, som vi skylder en stor del af æren for denne viden om hjernens metode til at komme frem til en beslutning. Han er bredt anerkendt som en af vor tids mest betydningsfulde psykologer, primært for den del af sit arbejde, der demonstrerer, at vi ikke følger standardøkonomisk teori, når vi træffer beslutninger. På dansk: Vi er irrationelle. Han har sammen med sin nu afdøde kollega Amos Tversky dedikeret sit liv til at arbejde med menneskers irrationelle beslutningsprocesser. Deres væsentligste bidrag til forståelsen af beslutningsprocesser er, at vi mennesker, firkantet forklaret, har to systemer til rådighed, når vi skal træffe en beslutning:

System 1: Hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst, intuitivt.
System 2: Langsomt, reflekteret, kontrolleret, bevidst.

Hvis jeg beder dig om at udtale din mors navn bagfra, lave en marketingstrategi eller åbne et kontor i Kina, sætter jeg dit system 2 i gang. Du bruger system 2, når du skal koncentrere dig om kompliceret fagstof, når du skal forberede dig til en vigtig præsentation, når du skal lære at tale spansk, eller når du skal lave et pocheret æg for første gang. System 2 håndterer komplekse og nye opgaver, og prisen er tankemæssig energi og tid. Det kan man også spore fysiologisk. System 2 bruger fx flere kalorier end system 1, og dine pupiller udvider sig målbart, når du udfører system 2-tænkning, ligesom din puls ofte stiger en smule. Kort sagt; det er energikrævende at bruge system 2.

Hvis vi derimod skal sætte system 1 i gang, kan jeg bede dig om at fuldføre sætningen: ’rosinen i …’. Det er umuligt at undgå at sige ’pølseenden’. Det går hurtigt, foregår automatisk og kræver ingen energi. Det er system 1, der sætter dig i stand til at udføre motorisk komplekse opgaver som at børste tænder og køre bil uden at tænke over det. Det er også det system, der betyder, at du kan løse utrolige opgaver som at aflæse din vens humør over telefonen udelukkende ved den måde, han siger ’hej’ på.

System 1 arbejder enormt hurtigt og er en maskine, der fungerer på baggrund af vaner, tommelfingerregler og erfaringer, også kaldet kognitive smutveje eller biases. Dem ser vi nærmere på, når vi kommer til bogens metodeafsnit. De er uundværlige i vores dagligdag, fordi de sætter os i stand til at skære gennem den utrolige mængde kompleksitet, vi oplever i vores liv, og træffe en beslutning. Men prisen for at bruge system 1 er ofte fejlfortolkninger, manglende sans for det langsigtede perspektiv og dårlige beslutninger. Vi har nemlig svært ved at håndtere den konstante strøm af konklusioner og anbefalinger, som system 1 konstant sender i retning af os for at kunne navigere hurtigt. En klassiker indenfor feltet er svaret på dette spørgsmål: ”How many of each animal did Moses take on the arch?”

Hvis du er som de fleste, så tilbød system 1 dig et hurtigt svar: ’to’. På et millisekund eftersøgte den din generelle paratviden fra kristendomsundervisningen. Men sandheden er imidlertid en anden. Moses tog ikke ét eneste dyr med på arken. For det var Noah, der havde en ark og stod for det givetvis ret besværlige arbejde at mønstre to af hver slags dyr. Men fordi Moses ikke er en unaturlig skik i spørgsmålet, fordi system 1 allerede er videre. System 1 er ikke en detaljerytter og prioriterer tempo over præcision

Den første misforståelse
Den første misforståelse ud af de fem handler om rækkefølge. I den virkelige verden kommer handling nemlig før holdning. Og mange af vores holdninger har vi blot bygget til at matche den adfærd, system 1 har valgt for os. Denne misforståelse betyder, at vi investerer alt for meget tid i at forklare, kommunikere og undervise vores kollegaer og målgruppe, fordi vi tror, at adfærdsændringer primært handler om at ændre folks holdninger. Men viden og vilje er ikke nok, og handlinger bør prioriteres over holdninger.

I omegnen af 90 procent af tiden handler vi ud fra system 1, men vi har et stort behov for at identificere os med system 2 – det reflekterede menneske, der objektivt vejer for og imod, inden det beslutter sig. Og konsekvensen er blevet, at vi bygger system 2-strategier til system 1-modtagere. For når vi skal planlægge adfærdsændringen, gør vi det ofte på et møde, i en workshop eller til virksomhedens årlige kick off, hvor der er rigelig tid til at diskutere, vende og dreje, læse og udfordre. Så vi ender med en strategi, der afspejler den situation, den er udtænkt i. Men når vi skal eksekvere den selvsamme strategi i en umulig og presset hverdag, så er situationen en anden, og system 1 har overtaget rattet.

Og det er denne indsigt, som David Cameron, Obama, Google, Amazon, Novo Nordisk og andre globale virksomheder ved fronten af forandringsteorien har inkorporeret i store dele af deres arbejde, fordi denne erkendelse af, at vi skal bygge strategier, processer og rutiner, der passer til den menneskelige biologi, rummer et særdeles potent alternativ til vores normale redskabskasse.

FÅ BOGEN MED RABAT

Du har mulighed for at købe bogen som e-bog og lydbog med rabat i en begrænset periode.

Brug koden: jytte50

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?