Find meningen og bliv en bedre leder

Hvad er det, der adskiller succesfulde fra mindre succesfulde ledere? Og hvorfor lykkes nogle med at overkomme udfordringer og kriser og stige helt til tops, mens andre må blive ved med at kæmpe på de nederste lag? De spørgsmål har uendeligt mange ledelseseksperter forsøgt at besvare gennem tiden. Få har dog grebet analysen så grundigt an som den internationalt anerkendte ledelsesrådgiver, Joanna Barsh.

For ti år siden var hun en succesfuld og fremadstormende ledelseskonsulent godt oppe i hierarkiet i McKinsey & Company, men ramlede så pludselig ind i en stor personlig krise; udbrændt, umotiveret og udslukt efter for mange års karriereræs.

For at komme igennem det satte Joanna Barsh sig for at undersøge, hvad andre ledere gør for at overleve de kriser og udfordringer, som de fleste støder på undervejs i karrieren, og hvad der får verdens bedste ledere til at stige helt til tops, mens andre må opgive ævred længe før toppen. Hun interviewede først 200 succesfulde topledere over hele verden, scannede derefter stort set al relevant forskning inden for ledelse, organisationsudvikling, neuroscience, evolutionær biologi, kønsforskning og positiv psykologi og kondenserede til sidst al sin viden til en opsamlende model, som hun kaldte for Centreret Leadership.

Modellen, der indeholder fem ledelsesdimensioner, testede hun derefter kvantitativt på over 1.400 topledere af begge køn fra hele verden med et overraskende resultat.

- Joanna Barsh fandt ud af, at succesfulde ledere selvfølgelig er forskellige og gør rigtig mange forskellige ting. Men det helt særlige var, at hun identificerede en gruppe på omkring 100 af de mest succesfulde, som havde det til fælles, at de som ledere alle regelmæssigt praktiserede fire til fem af de samme typer handlinger. Det fik hende til at stille skarpt på lige netop de praksisser og efterprøve dem i en større ledergruppe, og det er siden blev dem, der i dag danner basis for hendes anerkendte ledelsesmodel, siger Myrna Nakad.

Myrna Nakad er selv international ledelsesrådgiver og underviser i Barsh’ Centeret Leadership-model for ledere verden over. Senest i forbindelse med et undervisningsforløb i Danmark over for danske kvindelige talenter på The Advanced Leadership Program arrangeret af The Danish Diversity Council med blandt andet Lederne i ryggen.

Mening gør kriserne lettere
De fem dimensioner i modellen er Meaning, Framing, Connecting, Engaging og Energizing. De skal ifølge Myrna Nakad ikke forstås som traditionelle faglige ledelsesværktøjer, som man kan læse sig til og så lære at udøve. Tværtimod er det praksisser og vaner, som man kan arbejde på at integrere i sit personlige lederskab og i sin måde at fungere og agere leder på. Om den første praksis, Meaning, fortæller hun:

- Noget af det, som Joanna Barsh indkredsede gennem sine undersøgelser som særligt vigtigt for ledere – og faktisk især for kvinder – var evnen til at finde og fastholde en mening med det, man gør i sin karriere. For hun så, at de ledere, der finder den mening både i livet og i karrieren og derfor ved, hvad deres lederskab handler om, også lettere overkommer de udfordringer, de støder på. Finder du en mening med det, du gør, bliver de svære processer, som alle støder på, nemmere at håndtere, fordi du ved, hvorfor du gør det, du gør. Savner du omvendt en fundamental retning i dit lederskab, bliver kriserne og modstanden sværere at overkomme, fordi man mangler den grundlæggende pointe med det hele. Men meningen støtter dig også positivt, og kan du lede ud fra en klar mening, er du bedre i stand til at udvikle ud fra dine styrker og din passion. Og det er præcis den mening, som de bedste ledere, både mænd og kvinder, oplever, og som sikrer dem fremdrift, siger Myrna Nakad.

Myrna Nakad fortæller videre, at Meaning i modellen er formuleret som den første dimension, fordi den er forudsætningen for de øvrige praksisser. Mere konkret handler den om at finde ind til sine styrker, finde formålet med livet og finde frem til, hvad der virkelig betyder mest, både i tilværelsen og i arbejdslivet.

De bedste ledere har mødt stor modstand
En anden af Joanna Barsh’ afgørende observationer i hendes undersøgelser var, at de mest succesfulde ledere – imod forventning – sjældent er dem, der har den nemmeste vej mod toppen. Tværtimod har dem med størst succes faktisk ofte også mødt stor modstand og mange udfordringer.

Det, der har gjort dem særligt dygtige, er netop, at de undervejs har lært at se modstanden som muligheder frem for nederlag. De har kanaliseret udfordringerne og kriserne ind i en særlig form for modstandskraft, som de som ledere har lært at trække på igennem karrieren.

- Denne praksis, som vi kalder Framing, handler dybest set om den måde, vi som mennesker og som ledere anskuer livet, karrieren og udfordringer på generelt. Og om man har negative tanke- og reaktionsmønstre, der afholder én fra at lære af og få noget positivt ud af de kriser, man støder på. Hvis man kan lære af kriserne, så udvider man sine egne handlemuligheder som leder enormt fremfor at opfatte dem som stopklodser, siger Myrna Nakad.

Hun fortæller, at denne dimension i praksis handler om at lære at lave pauser, når man møder modstand, og i de pauser træne sig selv i at anskue kriserne anderledes og som noget, man kan hente læring ud af.

- Derfor handler Framing dybest set om at se træne sig selv i at anskue udfordringer mere positivt for på den måde at udvide sit eget handlerum som leder, forklarer hun.

Man skal både have mentorer og sponsorer
Centeret Leadership-modellen blev i første omgang udviklet til kvindelige ledere og talenter på vej mod toppen, men er siden udvidet til nu også at omfatte mandlige ledere. Og derfor var Joanna Barsh i udgangspunktet også mere opmærksom på, om der fandtes – og i så fald hvilke – særlige praksisser, som kvindelige topledere udøver, og som hjælper dem i deres vej mod toppen. Og det gør der faktisk.

- Forskning viser, at det at kunne bruge sine relationer aktivt er uhyre vigtigt i karrieren, men at kvinder ikke evner det i nær samme grad som mænd. Det er som om, at kvinder har sværere ved at bede om støtte og opbakning fra deres omgivelser, og at de derfor slet og ret også får mindre af det, forklarer Myrna Nakad.

Hun fortæller videre, at Joanna Barsh derfor ikke overraskende omvendt fandt ud af, at de kvinder, der netop er i stand til at række ud efter andre og til aktivt at bede om støtte, også er dem, der klarer sig bedst. Og derfor definerede hun den tredje dimension i modellen Connecting.

En dimension, som ikke bare handler om at lære at tage kontakt til sit netværk og bede om hjælp, men også om at blive opmærksom på hele forudsætningen for, at man har lyst til at bede andre om hjælp. Dimensionen handler om ens evne til at nære tillid til andre, og hvad det er, der skal til for, at man henholdsvis skaber eller blokerer for tillid til sine omgivelser.

- En selvstændig pointe her for kvinder er også, hvordan man finder sponsorer i sin karriere, som er noget andet end mentorer, men som ofte forveksles. Mentorer er de personer, der guider os, når de deler ud af deres viden og erfaringer og på den måde agerer rollemodeller. Sponsorer hjælper og guider mere direkte ved for eksempel at hjælpe aktivt med at skabe nye muligheder for dig og går i brechen for dig, når det er nødvendigt. Og dem har kvinder – i modsætning til mænd – ikke så mange af. Derfor har kvinder mere brug for at udvikle en praksis, hvor de lærer at turde række ud og aktivt bede om hjælp fra personer i deres netværk, hvilket er, hvad denne dimension handler om, forklarer Myrna Nakad.

Forén opmærksomhed og intentioner
Endeligt fandt Joanna Barsh også en afgørende praksis, som ofte skiller succesfulde fra mindre succesfulde ledere: Evnen til at kunne forene mål og intentioner med sine fulde opmærksomhed. Det, som hun kalder combining attention with intention. For når det lykkes, skaber ledere en regulær fremdrift. Derfor er den fjerde dimension Engaging.

- Det er en evne og praksis, som drejer sig om at lære at forbinde de mål og intentioner, man har for sin karriere og for sit liv med sin fulde opmærksomhed og sine konkrete handlinger. Det handler altså om, hvorvidt man evner at gøre det, man siger, man vil, og om at udvikle sig fra at være en person, for hvem tingene bare sker, til at blive én, der selv får dem til at ske, siger Myrna Nakad.

Hun fortæller, at det blandt andet sker ved at øve sig i at forlade de trygge handlemønstre og vante rammer og træde ud af komfortzonen. Det indebærer eksempelvis at lære at tage risici og at konfrontere nogle af de reaktionsmønstre, man har, som afholder én fra at handle på vigtige ting, selv om man godt ved, at man bør.

Kvinder skal huske at tanke energien op
Og endelig er der den femte dimension i modellen, Energizing, som sigter på at gøre ledere opmærksomme på, hvor man får sin energi fra, og hvordan man sikrer, at man ikke kun forbruger energi, men også selv får tanket op igen.

- Igen er det her en dimension, som i udgangspunktet blev tænkt som noget, kvindelige ledere især har brug for. Kvinder er jo stadig dem, der i størst udstrækning har dobbeltarbejde. De arbejder fuld tid på jobbet og er også dem, der lægger flest timer i at få familien derhjemme til at fungere. Derfor handler denne dimension først og fremmest om at minde om, at man ikke kan være en high performer hele tiden – både på jobbet og derhjemme – og at det er ok. Alle har brug for at være på lavt blus i visse perioder, og selv om vi senere har fundet ud af, at mænd også har brug for at lære at skrue ned for tempoet, er det her stadig en faktor, der især er relevant for kvindelige ledere, siger hun.

Fokusér både på styrker og svagheder
Styrken ved Centeret Leadership-modellen er, at den er uhyre bred sammenlignet med andre, mener Myrna Nakad.

Der er derfor i virkeligheden ikke ret mange grænser for, hvad modellen efter hendes vurdering kan bidrage med og lære ledere på det mere personlige plan. Både på deres vej mod toppen og i deres kontinuerlige udvikling som ledere. Alligevel oplever hun, at modellen nok især hjælper ledere mere med én type af problemstillinger end andre: Den, som handler om at overkomme udfordringer og barrierer.

- Kernen i Centeret Leadership er, at man som leder tager udgangspunkt i sine styrker, glæder og passion og bruger det som afsæt for en indre udviklingsproces. At man udvikler sig med afsæt i det, der giver mest mening for én. I den proces ser vi tit, at noget af det, som ledere er nødt til at lære, er, hvordan de kommer igennem kriser og udfordringer med læring i rygsækken. Altså, hvordan de kommer klogere igennem og stærkere videre. Det er i den proces, at de virkelig oplever, at de får udvidet deres handlemuligheder, og dermed skaber en langt større fleksibilitet i deres ledelse. Og det er, hvad denne model bidrager til, afslutter Myrna Nakad.