Undgå døde områder og træf bedre beslutninger om kontorindretning

Plads er en luksus i de fleste virksomheder, hvor medarbejderne sidder tæt sammen, og hver kvadratmeter udnyttes til det yderste. Alligevel bliver meget plads spildt på møbler, steder og rum, der står ubrugte og tomme. Det kaldes populært for døde områder, fordi der ikke er noget liv eller aktivitet.

Indretning kræver tid og ressourcer
Når en virksomhed skal flytte ind i et nyt kontor, re-designe eller udvide et eksisterende, så skal der træffes mange beslutninger, som får afgørende indflydelse på dagligdagen for medarbejderne. For et kontor er ikke bare en fysisk beholder for medarbejdernes aktiviteter og handlinger. Kontoret sætter på godt og ondt rammerne for, hvad der sker og ikke sker i virksomheden. Blandt andet hvem der konsulterer hinanden, deler viden, samarbejder og skaber bedre løsninger på virksomhedens udfordringer. Hvor man falder i snak og holder møder. Hvordan man arbejder koncentreret alene og sparrer med andre.

Ledere mangler ofte den nødvendige viden om indretning og adfærd, så de kan træffe de bedste beslutninger for deres virksomhed. Forskningen har flere gange vist, at et kontors indflydelse på det interne liv i virksomheder både kan have positive, negative og katastrofale følger. I en undersøgelse af en fødevare-virksomhed, der skulle flytte til en ny bygning, var medarbejdernes oplevelse af de nye omgivelser så negativ, at det blev set som ødelæggelsen af alt det gode ved arbejdspladsen. Resultatet af flytningen blev derfor, at mange loyale og dygtige medarbejdere sagde op.

Så galt går det ikke med døde områder på kontoret. Men det understreger blot pointen om, at der altid bør afsættes tid og ressourcer til at træffe de rigtige beslutninger om indretningen af en virksomhed.

Døde områder er både slemme og grusomme
Når møbler, steder og rum står tomme og ubrugte, er det, fordi de ikke er en integreret del af medarbejdernes dagligdag under en normal arbejdsuge. Skrivebordet er for de fleste i brug dagligt, mens kopirummet måske kun bruges et par gange om ugen. Det gør dog ikke kopirummet til et dødt område, da det opfylder et behov for at printe, kopiere og scanne dokumenter.

Det klassiske eksempel på et dødt område er de bløde lænestole og sofaer, som ser hyggelige ud og umiddelbart egner sig godt til en uformel samtale om vind og vejr. Men ofte opfylder de hyggelige møbler ikke et reelt behov i en travl arbejdsuge, hvor medarbejdere skal håndtere deadlines, besvare e-mails, holde møder og kunne gå kl. 16.30 for at hente lille Viktor i børnehaven.

Alligevel har de fleste virksomheder indrettet sig med en eller flere lænestole og sofaer, fordi man forventede, at de ville blive brugt. For eksempel til en privat snak om problemer i familielivet, en afslappet mus-samtale, et kort møde eller måske til at sidde behageligt og læse en rapport. Virksomheder lader sig typisk inspirere af hinandens indretning. Så når alle andre har en lækker sofa med et lille cafébord, virker det helt naturligt, at ens egen virksomhed også skal have sådan et arrangement.

Der er dog stor forskel på, hvad man som leder kan have af gode intentioner og forventninger, og så hvordan medarbejderne reelt bruger kontoret i det daglige. Under et besøg i logistikvirksomheden ”Transport” spurgte jeg medarbejderen ”Anton” fra kommunikationsafdelingen, hvorfor han ikke satte sig i de mange lænestole, der stod på hver etage i bygningen:

”Lænestolene giver ikke noget ekstra. Vi vil ikke tage nogen af de samtaler, som vi har henne omkring skrivebordene. De lidt mere uformelle. For så føles det alligevel lidt for formelt at sidde der, fordi så sidder man meget one-on-one. Men samtidig så sidder du også et sted, hvor alle kan høre dig. Så hellere gå ind i et mødelokale eller også bare sidde der, hvor vi sidder ved skrivebordene.” (”Anton”, kommunikationsmedarbejder)

De værste eksempler på døde områder, som jeg har set i virksomheder, er hele lokaler, der er indrettet med et meget specifikt formål, som aldrig bliver udnyttet. I en ingeniør-virksomhed var det et innovations-rum med farverige motiver på væggene, whiteboards overalt, og bolde man kunne kaste til hinanden, mens de gode idéer fløj rundt i rummet. I praksis blev innovations-rummet kun brugt som roderum, hvor man opbevarede forskelligt udstyr og maskiner. Hos en it-virksomhed var der indrettet en fredagsbar i et kælderlokale, der var gennemført med både bardisk og bordfodbold. Men baren stod tom, fordi det var nemmere at samle folk til fredags-øl i de forskellige afdelinger.

Betyder eksemplerne så, at det altid er en dårlig idé at have lænestole, innovations-rum og barlokale? Nej, bestemt ikke. Moralen er, at man i en indretnings-proces skal tage udgangspunkt i anvendeligheden for medarbejderne. Både lænestolene, innovations-rummet og barlokalet vil blive brugt som ressourcer i dagligdagen, hvis de lever op til principperne om anvendelighed.

Anvendelighed er som en kæde
I designet og indretningen af et kontor er det vigtigt at komme omkring de seks principper for anvendelighed. De seks principper hænger sammen og påvirker hinanden. Derfor er de alle lige vigtige. Principperne kan illustreres som led i en kæde. Hvis ét led ikke fungerer, falder hele kæden sammen.

De seks led i anvendeligheds-kæden

Inden ledere tager nogen beslutninger om indretningen af et kontor, bør de stille sig selv seks anvendeligheds-spørgsmål. Ikke alle spørgsmålene er nødvendigvis relevante for en beslutning. Er der tale om udstyr, maskiner og møbler, kan man nøjes med de første fem spørgsmål. Hvis det er et lokale, skal de alle seks besvares.

1. Opfylder X et behov hos medarbejderne? I så fald hvilket?
2. Har X de funktioner, som medarbejderne skal bruge?
3. Hvilket signal sender brugen af X?
4. Passer X’ signal med kulturen?
5. Hvor kan X placeres hensigtsmæssigt?
6. Har X den rigtige struktur?

Tænk i behov
For at medarbejdere kan udføre deres mangeartede opgaver på kontoret, er der en række behov, som skal opfyldes. Medarbejdere har blandt andet behov for et sted, hvor de kan sidde behageligt og arbejde på deres computer. Møder er en integreret del af de flestes hverdag, og derfor har medarbejdere også behov for mødelokaler. Disse to eksempler på behov har ikke ændret sig, siden det moderne åbne kontor kom frem i 1950’erne. Der er derfor tradition for, at et kontor som minimum indeholder skriveborde og møderum.

Medarbejderes arbejdsrelaterede behov varierer alt efter deres jobbeskrivelse og stilling såvel som alder og personlighed. Hvor nogle rum og steder efterspørges af alle medarbejdere, vil der samtidig være andre, som kun efterspørges af få. For eksempel kan både Troels fra salgsafdelingen, Elisabeth fra kommunikation og Marianne fra økonomi have behov for at kunne holde spontane møder i ikke-bookbare møderum, mens kun Marianne efterspørger et stille område til koncentreret arbejde. Ideelt set skal man stile efter, at alle arbejdsrelaterede behov tilfredsstilles.

Ved at fokusere på reelle behov hos medarbejderne kan ledelsen undgå at indrette kontoret med rum og steder, som sjældent bliver brugt og mest af alt optager kvadratmeter. I logistikvirksomheden ”Transport” havde ledelsen måske forventet, at medarbejderne ville sidde i et loungeområde under uformelle møder, og at sofaer ville være et godt sted til en-til-en-vidensdeling over en kop kaffe. Men under en arbejdsdag er det ikke sikkert, at medarbejderne oplever et behov for at sidde i loungeområdet eller sofaen. Typisk bliver mødelokaler foretrukket til de uformelle møder, fordi de giver en oplevelse af fortrolighed, hvilket hverken loungeområdet eller sofaen gør.

Vidensdeling og samtaler, der begynder ved skrivebordene, både fortsætter og færdiggøres ved skrivebordene. Det skyldes, at medarbejderne her har alle de nødvendige funktioner, som de skal bruge: Computeren, mapper, dokumenter, notesbøger og sidemandens ekspertise. Derudover oplever medarbejderne ikke noget behov for at bevæge sig væk, da de selv opfatter denne type samtale ved skrivebordene som kort og relateret til en opgave, de er i færd med. I logistikvirksomheden ”Transport” forklarede ”Anton” det på denne måde:

”Nogle gange kan det måske virke som om, at det er noget, man lidt hurtigt kan få afklaret. Man bliver ikke trukket væk fra det, man sidder ved, men man er faktisk stadigvæk i situationen. Så kan man gå videre med det, man sidder med. I stedet for de her meget kraftige afbræk i ens arbejdsdag.” (”Anton”, kommunikationsmedarbejder)

Forstå funktionen
Kontorets funktioner har indflydelse på, om det tilfredsstiller medarbejdernes arbejdsrelaterede krav. Som sagt har de fleste medarbejdere behov for at sidde ved et skrivebord, men nogle medarbejdere har særligt brug for et skrivebord med to skærme til deres Excel-ark. Andre skal bruge et møderum med et whiteboard eller en skærm til at præsentere og udvikle projekter. Hylder og reoler efterspørges af de fleste, men nogle medarbejdere har også brug for aflåselige skuffer til fortrolige dokumenter eller ekstra plads til deres mange ringbind.

Som eksempel kunne loungeområdet i logistikvirksomheden ”Transport” i princippet have opfylde behovet for et sted til uformelle møder, der ikke kræver fortrolighed – for eksempel ugentlige statusmøder i teams. Men ofte mangler loungeområder et bord til at placere bærbare, notesbøger og dokumenter. For det er kendetegnet ved møder, at medarbejdere typisk har brug for at præsentere eller skrive informationer ned. Derfor går medarbejdere sjældent tomhændede til et møde, men har en bærbar, notesbog eller mappe under armen – ofte ledsaget af en kop kaffe eller flaske vand. Den nødvendige funktion ved et loungeområde er derfor et højt bord, som gør det muligt at sidde oprejst i en behagelig stilling og læse eller skrive under et møde.

Nødvendigheden af denne funktion, fik jeg beskrevet af ”Julie” i konsulentvirksomheden ”Consult”, hvor vi talte om deres tomme lænestole:

”Hvis jeg skal arbejde, så skal jeg kunne sidde og skrive. Eller også skal jeg kunne sidde og kigge på en skærm. Og det er ikke praktisk at sidde i sådan en stol og gøre det. Hvis jeg skulle sidde og læse, så kunne jeg godt sidde med et eller andet papir og læse der. Men så ville jeg stadigvæk have lyst til at sidde og skrive. Og det er ikke så nemt her.” (”Julie”, konsulent)

Se signalværdien
Når medarbejdere bruger et rum, en maskine eller et møbel, så sender det samtidig et signal til kollegerne. En medarbejder, der sidder ved sit skrivebord og kigger på computerskærmen, vil blive set som en, der arbejder. To medarbejdere, der sidder i et aflukket mødelokale, vil blive set som nogle, der har en samtale, man ikke kan slutte sig til.  En anden medarbejder, der drikker en kop kaffe i tekøkkenet, vil blive set som en, der holder pause og er ledig til smalltalk.

Disse måder at aflæse kollegaers brug af kontoret ses i de fleste virksomheder, men der kan være forskelle mellem virksomheder såvel som i den samme virksomhed. En gruppe medarbejdere, der spiller bordfodbold kan for eksempel blive set som nogle, der styrker deres bånd som kolleger eller nogle, der spilder tiden. To medarbejdere, der drikker kaffe og snakker tilbagelænet i en sofa, kan blive set som nogle, der deler viden eller slapper af, mens alle andre arbejder.

Kend kulturen
Hvordan medarbejdere aflæser brugen af et kontor afhænger af kulturen i virksomheden, da kultur består af delte værdier. Hvis en delt værdi i en kultur er, at ”Vi er altid i gang” eller ”Tid er penge”, så vil brugen af fodboldbordet og sofaen ikke sende et godt signal. Det er derfor vigtigt med et match mellem det signal, som brugen sender, og den kultur, hvor fodboldbordet og sofaen befinder sig. Ellers vil det ikke opleves som acceptabelt af bruge det.

Det var netop problemet i elektronikvirksomheden ”Digital”, hvor de bløde lænestoles signal ikke matchede med kulturen. Økonomimedarbejderen ”Karsten” beskrev problemet på denne måde:

”Hvis man går forbi, og der sidder nogen i de bløde stole, så tænker man: De har da god tid. Det giver sådan lidt det indtryk, og det er slet ikke den kultur, vi har hos Digital. Her er der hele tiden fart på, knald på, og vi er resultatorienteret hele tiden. Der skal altså ske noget. Så hvis du sidder ned i en af de der lidt magelige stole, jamen så kunne du lige så godt sidde derhjemme i en lænestol.” (”Karsten”, økonomimedarbejder)

Hvis ledelsen i ”Digital” ønsker, at lænestolene skal bruges af medarbejderne til smalltalk, så er det derfor nødvendigt at justere på kulturen i virksomheden. Det kan kun gøres ved, at ledelsen eksplicit udviser, at brugen af stolene er en ny, acceptabel adfærd i virksomheden. Det gør ledelsen ved selv at sætte sig i stolene.

Overvej placeringen
Selvom principperne om behov, funktion, signal og kultur er blevet fulgt, så kan en uhensigtsmæssig placering få en overliggende negativ indflydelse på anvendelsen af en maskine eller et rum på kontoret. For eksempel bliver kaffemaskinen oftest placeret i et aflukket tekøkken for ikke at forstyrre kollegerne ved skrivebordene med den smalltalk, som tit finder sted i kaffepauserne. Ikke-bookbare møderum til spontane møder placeres tæt på skrivebordsområderne, fordi medarbejderne kan have behov for hurtigt at rykke over i et aflukket rum til visse samtaler og samarbejder.

Undersøgelser viser, at jo længere og mere besværlig en gåafstand opleves, jo mindre vil medarbejderne besøge det specifikke sted eller rum. Hvis et sted skal bruges hyppigt af medarbejdere, skal det derfor være integreret i kontorets layout, så gåafstanden er overskuelig for de fleste.

Hvis en støjende aktivitet skal finde sted i et åbent område, så bør området ikke ligge umiddelbart i nærheden af skrivebordsområderne. Og hvis aktiviteten kræver fortrolighed, så bør området være placeret væk fra gangområder og samlingssteder. På den måde kan medarbejderne sænke deres stemme eller skifte emne, hvis nogen nærmer sig. Placeringens betydning for brugen af lænestolene i konsulentvirksomheden ”Consult” fik jeg italesat af medarbejderen ”Dennis”:

”Det er jo ikke private pladser. Man kan ikke sidde der og snakke, uden at alle folk kan høre det. Folk har jo gode ører. Så skal man sidde og hviske. Og så bliver det bare endnu mere interessant, hvad man sidder og snakker om.” (”Dennis”, konsulent)

Husk strukturen
Ud over placering har steder og rums struktur indflydelse på deres anvendelighed. Størrelsen og graden af afskærmning skal derfor matche den aktivitet, som skal ske i det pågældende sted eller rum. Derfor har de fleste virksomheder møderum i forskellige størrelser, så det passer til antallet af deltagere. Medarbejderne fortrækker nemlig rum, der skaber en oplevelse af social sammenhæng under et møde. Fortrolighed, privatliv og afskærmning fra forstyrrelser bliver også foretrukket, og derfor er møderum traditionelt aflukket med fire vægge.

I tekøkkener har størrelsen også en indflydelse på den sociale forpligtigelse, som medarbejdere føler for at hilse på hinanden og starte en samtale. Jo tættere medarbejderne kommer på hinanden, jo mere unaturligt vil det føles, hvis man ikke hilsner. Et tekøkken kan derfor være stort nok til at rumme en håndfuld medarbejdere ad gangen, men småt nok til at presse dem tæt på hinanden. Afskærmningen af tekøkkenet har også betydning for, om medarbejderne kan føre private samtaler derude. Hvis tekøkkenet er afskærmet med tre vægge, bliver det til et halvprivat område, hvor medarbejderne kan se, hvis nogen nærmer sig.

Det levende område
Et eksempel på et sted, som opfylder de seks principper om anvendelighed, er sofagruppen i midten af modellen nedenfor.

Gruppen stod i kantinen hos en IT-virksomhed og bestod af tre sæt af sofaer med borde i midten. De opfyldte et behov for et sted til uformelle møder, hvor man kunne sidde med bærbare og tablets. Når man sad oprejst i en af sofagrupperne og arbejdede alene eller talte med kollegaer, blev det set som en arbejdssituation. Det matchede med kulturen i virksomheden, hvor en kerneværdi var, at man ”får tingene gjort” på kontoret.

Placeringen af sofagrupperne i kantinen gjorde, at man ikke forstyrrede kollegaerne ved skrivebordene. Man var også tæt på kaffemaskinen, og det var derfor naturligt at trække over i sofagruppen med en kop kaffe. Endelig gjorde sofaernes lydabsorberende afskærmning, at de blev til et halvprivat sted. Medarbejderne kunne dæmpe stemmen, hvis en kollega kom forbi kantinen for at hente kaffe.

De seks principper giver bedre beslutninger
For at kunne træffe de bedste beslutninger om indretningen af et kontor, er det vigtigt med et indgående kendskab til medarbejderne. Så inden ledelsen kigger på indretningsmuligheder, skal den først observere, lytte, lære og forstå sine grupper af medarbejdere: Hvad laver de? Hvad er de tilfredse og frustrerede over? Hvilken kultur hersker i virksomheden? Spænder kulturen ben for aktiviteter, som gør virksomheden produktiv, innovativ eller konkurrencedygtig og til et godt sted at arbejde?

Denne forståelsesproces fungerer bedst, hvis du inddrager et lille udvalg af medarbejdere, som repræsenterer forskellige måder at arbejde og bruge kontoret på. Sammen kan I indsamle den viden, som du efterfølgende kan bruge som leder i din dialog og sparring med en dygtig indretningsarkitekt eller designkonsulent.

På den måde sikrer du det bedste forståelsesfundament, så du sammen med indretningsarkitekten eller designkonsulenten kan vælge indretningsmuligheder, der både er økonomisk forsvarlige og baseret på anvendeligheden for netop dine medarbejdere.

Navne på virksomheder og medarbejdere i denne artikel er ændret for at sikre deres anonymitet.