Første kapitel fra "Acceleration"

Det her er en bog om pionerer, for pionerer. De emner, jeg berører, handler om en udvikling, der vender op og ned på alting: Alle vegne kæmper organisationer med at holde trit med accelererende forandringer – og om muligt være på forkant med dem. De fleste mærker ikke omvæltningernes omfang, hvilket er en del af problemet. Men objektivt set er erfaringerne overbevisende.

På næsten alle de vigtige forretningsindekser buldrer verden fremad. Indsatsen – de økonomiske, sociale, miljømæssige og politiske konsekvenser – stiger lige så eksponentielt. I denne nye verden står enhver erhvervsleder over for et nyt, stort spørgsmål om, hvordan man bliver ved med at være konkurrencedygtig og lønsom midt i denne voksende uro og disse pludselige forandringer. Det grundlæggende problem er, at enhver virksomhed, der er nået ud over opstarten, er langt bedre gearet til effektivitet end til strategisk smidighed, det vil sige evnen til at drage nytte af muligheder og undvige trusler hurtigt og selvsikkert. Jeg kunne komme med 117 eksempler på virksomheder, der ligesom Borders og RIM indså behovet for en stor strategisk forandring, men ikke kunne tage sig hurtigt nok sammen til at gennemføre den og endte med at sidde og kigge på, mens andre mere vævre konkurrenter gav dem baghjul.

Eksemplerne er næsten altid ens: En organisation, der pludselig står over for en alvorlig trussel, eller øjner en Stor Mulighed, prøver – uden held – at gennemtvinge væsentlige ændringer ved hjælp af strukturer, processer og metoder, der har fungeret fint før i tiden. Men de gamle metoder til at lægge og gennemføre nye strategier kommer til kort. Førhen genovervejede virksomheder kun sjældent deres grundlæggende strategier, når de blev tvunget til det af store forandringer i deres omgivelser. I dag udsætter man sig som virksomhed for en risiko, hvis man ikke gentænker sin retning med højst nogle få års mellemrum (og konstant retter ind efter ændrede forhold) og så gennemfører de nødvendige operationelle ændringer hurtigt. Det er det, hurtigere forandring gør ved os. Men som enhver leder i erhvervslivet kan skrive under på, kan det virke overvældende, at der er så stor spænding mellem det, der på den ene side skal til for at holde sig foran en stadig stærkere konkurrence, og på den anden side behovet for at levere dette års resultater.

Vi må ikke undervurdere de daglige krav til at drive en virksomhed. Det klarer de traditionelle hierarkier og ledelsesprocesser stadig vældig godt. Men de er ikke gode til at identificere de vigtigste risici eller muligheder tidligt nok, formulere kreative strategiske tiltag smidigt nok eller (især) gennemføre dem hurtigt nok.

Praktisk taget alle succesrige organisationer gennemlever meget ens livscyklusser. De begynder med en netværksagtig struktur, lidt som et solsystem med en sol, planeter, måner og sågar satellitter. Stifterne er midtpunktet, mens andre arbejder med forskellige tiltag i forskellige knudepunkter. Aktiviteten består i at opsøge muligheder og løbe risici, og det hele følger en vision, som folk går ind for. Energiske mennesker bevæger sig hurtigt og smidigt. Med tiden udvikler netværket sig gennem en række stadier (det er vigtigt, så det vender jeg tilbage til) til en succesrig organisation og siden en virksomhed, der er struktureret som et hierarki og drives med velkendte ledelsesprocesser: planlægning, budgettering, stillingsbeskrivelser, ansættelse, måling, problemløsning. Med et velstruktureret hierarki og dygtigt anvendte ledelsesprocesser kan denne mere modne organisation opnå pålidelige og effektive resultater hver uge, hvert kvartal og hvert år.

I et velopbygget hierarki kan vi opdele arbejdet i afdelinger, produktdivisioner og regioner, hvor der udvikles og vedligeholdes stor ekspertise, hvor velafprøvede fremgangsmåder bliver indført og anvendt, og hvor der er klare kommandoveje og tydelig ansvarsfordeling. Kobler man det med ledelsesprocesser, der kan styre og koordinere medarbejdernes handlinger, selv flere tusinde ansatte over hele kloden, har man her et styresystem, hvor folk kan gøre det, de er gode til, usædvanlig godt. Der er dem, der håner alt dette som bureaukratiske levn fra fortiden, som ikke er egnet til at håndtere behovene i det 21. århundrede. Væk med det. Knus det. Begynd forfra. Indret organisationer som et spindelvæv. Udradér mellemlederne, og lad medarbejderne lede sig selv. Men sandheden er, at de ledelsesdrevne hierarkier, som gode organisationer benytter, og som vi tager for givet, var en af det 20. århundredes mest fantastiske fornyelser. Og de er stadig uundværlige for at få organisationer til at fungere.

Noget af det utrolige er, at de – i hvert fald til en vis grad – kan forbedres, så de kan håndtere forandring, der er andet og mere end gentagelser. Vi har lært, hvordan vi sætter ting i gang i et hierarkisk system, så vi kan påtage os nye opgaver eller forbedre vores præstationer inden for eksisterende opgaver. Vi ved, hvordan vi identificerer nye problemer, finder og analyserer data på et dynamisk marked og opbygger forretningsmodeller for at ændre vores produkt, hvordan vi fremstiller det, hvordan vi sælger det, og hvor vi sælger det. Vi har lært, hvordan vi skal gennemføre ændringerne ved at etablere taskforces, tigerteams, projektledelsesafdelinger og projektsponsorer for nye tiltag.

Alt det er vi i stand til, mens vi stadig gør vores daglige arbejde i organisationen, fordi denne metode til strategisk forandring let kan indarbejdes i en hierarkisk struktur og i grundlæggende ledelsesprocesser. Det er præcis, hvad ledere overalt har gjort, og det endda mere og mere hvert eneste år. Alle relevante undersøgelser af ledere, jeg har set i de seneste ti år, viser, at de søsætter flere strategiske tiltag end nogen sinde før. Dygtige ledere har altid forsøgt at forbedre produktiviteten, men nu prøver de at forny mere og hurtigere. Når gamle organisationskulturer – der er udformet gennem mange år eller årtier – er blevet bremseklodser, har utålmodige ledere forsøgt at ændre disse kulturer. Målet er selvfølgelig at accelerere lønsom vækst for at holde trit med konkurrenterne og komme foran. Men de samme undersøgelser viser, at det ofte er illusorisk at tro, at alle disse tiltag lykkes.

Grænserne for ledelsesdrevne hierarkier
Frustrationerne over denne virkelighed er velkendte. Man bemærker, at man igen og igen beder det samme begrænsede antal betroede medarbejdere om at stå i spidsen for vigtige tiltag. Det sætter åbenlyse grænser for det, der kan gøres, og hvor hurtigt det kan lade sig gøre. Man bemærker, at kommunikation på tværs af siloer ikke foregår hurtigt nok og effektivt nok. Det samme gælder information, der flyder fra toppen af organisationen og ned til bunden og fra bunden og opad. Nettoresultatet: flere forsinkelser. Man bemærker, at politikker, regler og procedurer, selv de fornuftige af dem, bliver forhindringer for strategisk fart. De vokser uvægerlig med tiden efter at være blevet brugt som løsninger på virkelige problemer med omkostninger, kvalitet eller compliance. Men i en accelererende verden bliver de som minimum til vejbump og måske direkte betonbarrierer.

Man bemærker, at et kortsigtet fokus på kvartalstal også kolliderer med et fremadrettet drive for at komme foran konkurrenterne. Man ved også, hvad der sker med diskussionen, hvis man på samme møde både taler om et stort program, der skal styrke innovationen, og om oprydningen efter en brand på en af virksomhedens fabrikker. Hvis man ganger denne indbyggede tendens med 100 eller 1.000, ser man, hvorfor det er uundgåeligt, at så mange af de ideer, der skal forbedre en organisations evne til at forny sig og vinde, enten går i stå eller dør. En del af problemet er politisk og socialt: Folk er ofte utilbøjelige til at tage chancer uden tilladelse fra deres overordnede. En anden del er simpelt hen et menneskeligt karaktertræk: Folk hager sig fast i deres vaner og er bange for at miste magt og position. Selvtilfredshed og utilstrækkeligt engagement er hyppige bivirkninger af de pludselige forandringer og kan være til stor hindring for strategiske tiltag. Selv hvis folk er bare en anelse selvtilfredse, tror de ikke, at der er behov for særlig meget nyt, og modsætter sig forandring. Når der er problemer med engagementet, mener de måske, at der er behov for noget nyt, men ikke de strategiske tiltag, der bliver sat i værk ovenfra.

Begge dele begrænser accelerationen. Det kan være fristende bare at skyde skylden for problemerne på andre: Mellemlederne, der er besat af at styre, eller den karrierefokuserede MBA. Men i virkeligheden er det et systemisk problem, der er direkte forbundet med hierarkiers begrænsninger og grundlæggende ledelsesprocesser. Siloer er en naturlig del af hierarkiske styresystemer. De kan opbygges med tyndere mure, og lederne kan forsøge at gøre dem mindre snæversynede, men de kan ikke afskaffes. Det gælder også regler og procedurer: Vi kan formindske antallet af dem, men vi vil altid have brug for nogle af dem. Og vi kunne fortsætte listen over lignende forhold i ét væk. Man kan formindske niveauer, men ikke afskaffe dem. Man kan minde folk om langsigtede perspektiver, men man kan ikke afskaffe kvartalvise budgetter. Disse og andre faktorer er indbygget i systemet, og de bliver i sidste ende en helt forudsigelig hæmsko for at øge ens strategiske smidighed og implementere strategier i en accelererende verden.

Gode ledere ved alt dette, selv om det til tider kun er intuitivt, og de forsøger at rette op på problemerne med forbedringer, der skal speede tingene op. De etablerer alle mulige projektledelsessystemer til at håndtere særlige projekter. De benytter taskforces på tværs af afdelinger for at trænge gennem siloerne. De henter strategikonsulenter ind eller opbygger strategiske planlægningsafdelinger, der kan fokusere på mere langsigtede spørgsmål. På samme måde føjer de strategisk planlægning til den årlige øvelse med operationel planlægning. De bygger faciliteter til forandringsledelse, der kan få has på selvtilfredsheden, mindske modstanden og øge engagementet. Når det bliver gjort godt, kan disse og andre forbedringer formindske problemerne med træghed og forøge virksomhedens fart og smidighed – men kun til en vis grænse.

I dag har vi brug for et ydedygtigt nyt element, som kan klare de udfordringer, der opstår på grund af stigende kompleksitet og hurtig forandring. Løsningen, som jeg har set fungere overraskende godt, er et ekstra system, der er indrettet som et netværk – mere som en nystartet virksomheds solsystem end en moden organisations stive Giza-pyramide – der kan skabe smidighed og fart. Det er ikke et belastende tillæg, men et effektivt supplement til en mere moden organisations hierarki, som således frigør dette hierarki til at gøre det, det er optimeret til at gøre. Det gør det lettere at drive en virksomhed, mens det accelererer strategisk forandring. Det er ikke et spørgsmål om enten-eller. Det er et både-og: to systemer, der understøtter hinanden. Et dobbelt styresystem.

En ny retning
Lad mig sige det klart: Jeg taler ikke om stadig mere storstilede taskforces på tværs af afdelinger, nye strategiteams, der følger nye modeller, innovationsråd, selvledende arbejdsteams, politikker, der giver folk tid til at arbejde med deres egne kreative projekter, eller det hele på en gang. Alt dette kan måske hjælpe med at skubbe tingene i den rigtige retning, men det er stadig bare forbedringer i et enkeltstrenget system. Jeg taler om en større idé, som dog har rødder i velkendte strukturer, praksisser og tankegange.

De fleste iværksætterfirmaer er for eksempel organiseret som netværk, fordi de har brug for at være smidige, hurtige og kreative for at kunne gribe deres chancer. Selv i modne organisationer fungerer uformelle netværk af forandringsagenter ofte under den hierarkiske radar for at få ting til at ske hurtigere. Det, jeg vil beskrive her, er også et ekko af en stor del af de mest interessante ledelsestanker gennem de seneste par årtier – fra Michael Porters opråb om, at organisationer oftere og mere eksplicit skal være opmærksomme på deres strategi, over Clayton Christensens erkendelse af, hvor dårlige traditionelt organiserede virksomheder er til at håndtere de hurtige teknologiske forandringer i en accelererende verden, til helt ny forskning fra nobelpristageren Daniel Kahneman, der beskriver hjernen som to koordinerede systemer, hvor det ene er mere følelsesbaseret og det andet mere fornuftsbaseret.

Processerne i den nye netværksstruktur ligner i mindre grad systematisk ledelse, som skaber pålidelighed og effektivitet, og i højere grad mobiliserende lederskab, der skaber fart og smidighed. Processerne er en udvidelse af ottetrinsmetoden, som jeg første gang lancerede for 15 år siden i bogen I spidsen for forandringer, da jeg undersøgte store, vellykkede forandringer. Den nye netværksdel i et dobbelt styresystem bygger videre på disse trin og sætter turbo på dem. Det gør den ved at bruge mange flere som aktive forandringsagenter, der kan få mere gjort hurtigere. Det gør den ved at opbygge en oplevelse af nødvendighed – ikke bare i al almindelighed, men på baggrund af en Stor Mulighed. Og når processerne først er begyndt at håndtere en specifik strategisk udfordring, standser de aldrig. De bliver permanente acceleratorer, der skaber og vedligeholder en varig smidighed og fart i organisationen. Min retning i denne bog – mere præcist den, visse pionerer allerede har valgt – løser problemer, der har naget os i flere årtier.

I et kvart århundrede har folk talt om behovet for flere ledere, for måske kan en organisations to eller tre øverste direktører ikke klare det hele i en omskiftelig verden. Men meget få jobs i traditionelle hierarkiske organisationer giver de informationer og den erfaring, der er nødvendig til at hjælpe folk med at blive ledere. Og de tilgængelige løsninger – for eksempel ledelseskurser – er i sig selv tydeligvis utilstrækkelige, fordi man tilegner sig komplekse synsvinkler og færdigheder, mens man arbejder og ikke på skolebænken. I det forgange årti er brugen af ordet ‘innovation’ steget eksponentielt i rapporter såvel som samtaler. Man hvor mange organisationer kender du med innovative økonomisystemer, forsyningskæder eller IT-afdelinger? Vi kritiserer ledere for at være sløve eller kortsigtede, men se engang på det system, de agerer i. Hierarkier med gode ledelsesprocesser og dygtige ledere i toppen er ikke bygget til at springe direkte ind i en kreativ fremtid. Innovation kræver risici, folk, der er villige til at tænke ud af boksen, perspektiver fra mange siloer og meget mere. Ledelsesdrevne hierarkier er bygget til at minimere risiko og fastholde folk i deres bokse og siloer. At ændre dette mere end trinvist er at tage en umulig kamp op.

I 50 år har folk skrevet om at slippe menneskets potentiale og passion fri og så rette denne energi mod udfordringerne i store virksomheder. Men hvem har haft held med det uden for iværksætterverdenen? Det er lykkedes for så få, fordi de arbejder i et system, der er indrettet til at få dagens opgaver løst, et system, der – normalt venligt – beder de fleste om at tie stille, parere ordre og passe deres rutinearbejde. Folk har i årevis mukket over hele industrien med strategikonsulenter, der leverer rapporter, som så ofte ikke har held til at finde og implementere strategier, der passer bedre til et konkurrencelandskab i forandring. En konsulentrapport – ren hjerne og ingen følelser, der forudsiger, hvor man kan få fremgang i to, fem eller ti år, skrevet af smarte udefrakommende og iværksat lineært af et begrænset antal udpegede medarbejdere – har mindre og mindre chance for supersucces i en verden, der bevæger sig hurtigere og er mere uforudsigelig.

Og det allermest fundamentale er, at folk i mindst 20 år har undersøgt og skrevet om den stigende fart i erhvervslivet og behovet for, at organisationer bliver hurtigere og mere smidige. Advarselsråbene er blevet højere og højere. I en undersøgelse af ledere og direktører foretaget af Financial Times’ researchafdeling og et konsulentfirma sagde mere end 90 procent af de adspurgte, at vigtigheden af „smidighed og fart er vokset de seneste fem år“. Da de blev spurgt: „Hvordan kommer kilderne til jeres konkurrencefordele til at ændre sig gennem de næste 15 år?“ var det hyppigste svar: „Lydhørhed over for ændringer i omgivelserne.“ Men hvem har været i stand til at blive virkelig hurtige og smidige i deres reaktion på forandringer ud over nogle få, små højteknologiske firmaer? Situationen bliver ikke bedre med et par småjusteringer af de sædvanlige metoder eller ved at sætte turbo på et enkeltstrenget hierarkisk system. Det svarer til at ville gøre en elefant hurtigere ved at spænde en raket på ryggen af den. Held og lykke.

Hvad nu?
Hvad skal vi så igennem? Næste kapitel beskriver det dobbelte styresystem i detaljen, dets karakter af både hierarki og netværk, kerneprincipperne bag dets effektivitet, selve acceleratorerne og de mennesker, der får det hele til at fungere.

I kapitel 3 fortæller jeg så historien om et firma, der viser, hvad man skal satse i en accelererende verden, og hvordan denne satsning er meget større, end de fleste kan se. I kapitel 4 undersøger vi, hvorfor vore dages best practices findes, og hvorfor de ikke kan beskytte os mod de negative risici ved hastigere strategiske udfordringer. I kapitel 5 ser vi på, hvordan et firma har skabt et dobbelt styresystem, og den utrolige virkning, det har haft på forretningen. I kapitel 6, 7 og 8 dykker vi ned i spørgsmålet om, hvordan firmaer kan komme i gang med at etablere et dobbelt system. De bemærkelsesværdige bedrifter, jeg beskriver i denne bog, er virkelige – jeg har ikke kun hørt om dem, men set dem. Det er stadig kun et fåtal af pionerer, der gør disse ting, men de hjælper os med at forstå, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der er behov for. De kortlægger det, der efter min mening i sidste ende bliver fremtiden for alle. Vi har så meget at lære af dem, og vi bør lære det allerede nu.

Få bogen med rabat

Du har mulighed for at købe bogen som E-bog med rabat i en begrænset periode.