Denne type leder kigger danske headhuntere efter i 2018

I Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2017 fik vi ny viden om, hvad rekrutteringsafdelingerne leder mest efter hos en leder – og hvilke (manglende) kompetencer der oftest fælder en leder. Svarene giver stof til eftertanke. Særligt, når vi sammenligner kompetenceønskerne i henholdsvis rekrutterings- og afskedigelsessituationen.

Der er nemlig ikke overensstemmelse mellem det, man søger efter i ansættelsen af en leder, og det, der oftest går galt. Og det er jo egentligt pudsigt: At de kompetencer, der er mangel på (ved fyringerne), ikke automatisk er den mest efterspurgte og attraktive kompetence, når man ansætter lederen. Men det vender vi tilbage til senere.

Først: Sådan ser den kompetencemæssige topliste ud for ledere i dag:

Kilde: Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2017 (procent af total).

Uddelegering og involvering: Old School ledelsesdisciplin – still going strong
Evnen til at uddelegere og involvere er, ifølge de rekrutteringsansvarlige i ballisagers undersøgelse, det vigtigste hos en leder. Intet stikker denne evne, som velsagtens tilhører de mere traditionelle ledelsesdiscipliner.

Kompetencen at uddelegere og involvere er et udtryk for, at lederen formår at aflevere ansvar og opgaver videre til sine medarbejdere. Og vi kan passende bruge kompetencen til at udfordre et gammelt, gennemgnasket lederudtryk: ”Som leder går jeg forrest”.

For hvorfor gør du egentlig det? Du skal overhovedet ikke gå forrest – du skal hellere gå bagerst og observere, hvordan dit mellemleder-team performer. Jo bevares, hvis I er i krig, så kan du godt tage fortroppen. Men I er næppe i krig, og derfor skal du gå bagerst og huske, at din fornemmeste opgave af dem alle er at uddelegere og involvere, så dine medarbejdere kender deres opgave og føler det fornødne frirum til at løse opgaven på deres egen måde. Hvis medarbejderen til gengæld får svært ved at løse sine opgaver, er det også lederens ansvar at involvere sig i opgaveløsningen, finde ud af, hvad der ligger bag udfordringerne, og hjælpe medarbejderen med at prioritere sine opgaver. Og det overblik får man nu engang nemmest ved at observere fra bagtroppen.

Lederens midler er tillid, en klar ansvarsfordeling og involvering, når behovet er der. Og målet er at bringe medarbejdernes faglighed i spil, så lederen når sine mål gennem sine medarbejdere.

Kommunikation: En allemandskompetence anno 2018
Uddelegering og involvering alene gør det dog ikke. Du skal også kommunikere stærkt. Ifølge ballisagers analyse er det den næst-”varmeste” lederkompetence i en ansættelsesproces. Og hvis vi kombinerer med den tredje mest efterspurgte lederkompetence – evnen til at fokusere på mål og resultater – så giver det sig selv, at ”drømme-lederen” formår at kommunikere med et stærkt fokus på målsætninger og resultater.

Jeg tillader mig her at give mit bud på tre tips til god lederkommunikation – og her tænker jeg på overordnet kommunikation til hele organisationen:

1. Vær modtagerorienteret og ikke afsenderorienteret. Find ud af, hvad folk gerne vil høre dig fortælle om. Justér dine budskaber efter modtagernes informationsbehov – ikke dit eget.


2. Giv en status på, hvordan det går med jeres mål og resultater. Se denne status som en slags generel opfølgning, som medarbejderne kan bruge som retningslinje for, hvor godt det går i virksomheden. Men sørg for at klæde mellemlederne på til at følge op individuelt med deres medarbejdere.


3. Prioritér to-tre ”temaer”. Temaer, som du gerne vil have, at teamet fokuserer på i den kommende periode, for eksempel den næste måneds tid. Perioden skal ikke være for lang – så forsvinder målsætningerne nemt ud af sind og ud af syne.

Husk at have en vis begejstret tone. Enten er du begejstret over noget, I har udrettet, eller noget, I skal stræbe efter. Og ja, selvfølgelig kan der af og til afleveres budskaber, der ikke egner sig til ”en begejstret tone” – for eksempel konkurs, fyringer, bedrag og andre kriseskabende budskaber.

Hvis du er en af de ledere, der er virkelig god til den individuelle sparring, men knap så god til at svinge den store kommunikationspensel foran grupper eller i store udmeldinger – så indse det og søg sparring. For mange ledere tror, at de er de fødte ledere og dermed de fødte kommunikatører. Det er der mange, som ikke er. Og så bør man søge professionel kommunikationshjælp.

Tavshed er guld
Evnen til at lytte til medarbejdere er den fjerde mest eftertragtede lederkompetence i en ansættelsesproces og handler om langt mere end blot at ”stikke antennerne ud”. Aktiv lytning kræver, at lederen konstant afsøger sine omgivelser og opfanger de ofte skjulte behov og intentioner hos medarbejderne.

Det kræver, at lederen prioriterer sin ”lytte”-tid og udstråler tilgængelighed i det, som vedkommende siger og gør. Lederens adfærd skal vise, at døren altid står åben. Og når der er en medarbejder, der går ind ad den åbne dør, skal vedkommende sendes ud af døren med en følelse af, at der blev lyttet, forstået og handlet på henvendelsen.

Det absolut vigtigste ved lytte-kompetencen er at kunne stille de spørgsmål, der giver medarbejderen en følelse af progression og af at blive hjulpet. Spørgsmål, der faktisk munder ud i gode råd og konkrete forslag til løsninger på dagligdagens faglige og/eller planlægningsmæssige udfordringer. Og spørgsmål, der er med til at støtte den enkelte medarbejder i sit ”udviklingsprojekt”.

Mål og resultater: Fyringsgrund numero uno
Lad os vende blikket mod det, som er fyringsgrunde blandt ledere:

Kilde: Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2017 (procent af total). Spørgsmålet er kun stillet til respondenter, der har prøvet at opsige en leder (47%).

Evnen til at fokusere på mål og resultater er altså den hyppigste fyringsgrund blandt ledere og må siges at være en basiskompetence blandt ledere. Alligevel er der så mange, der snubler i det forhold. Men hvorfor mon?

Mit bud er, at lederrådgivere, HR-afdelinger og meningsdannere til tider glemmer at understrege betydningen af at kunne sit basisstof. Og lederens basisstof er altså at kende mål, synliggøre resultater og i øvrigt medvirke til, at rejsen til målet føles meningsfuld og udfordrende. Det ser ud til, at for mange ledere vælter rundt og er tilnærmelsesvist succesfulde, fordi de kan deres ”Sugar on Top”-ting, såsom kommunikation, involvering og uddelegering. Men de glemmer det vigtigste: At fokusere på deres mål og resultater, som i sidste ende udgør bundlinjen i ledelsesregnskabet – en bundlinje, som de færreste ledere kan se sig fritaget for.

Så gad vide, hvorfor der er denne ulogiske forskel på det, vi kigger efter i ansættelsen af en leder, og det, som fælder lederen i ansættelsesforløbet:

Kilde: Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2017 (procent af total). Hvorfor henholdsvis ansættes eller opsiges en leder?

I den ideelle verden burde det jo være sådan, at dét, som lederne oftest falder på – det vil sige fyringsgrund nummer ét – også er dét, der kigges mest efter ved ansættelsen af en leder. Hvis forventningen er, at lederen kan fokusere på mål og resultater, er det vel også denne egenskab, som lederen skal vurderes på i ansættelsesprocessen? Sådan er det imidlertid ikke. I stedet ansætter vi på de mere bløde kompetencer og fyrer på de lidt mere hårde kompetencer, såsom manglende mål- og resultatfokus eller manglende handlinger.

Lederrekrutteringens nåleøje vil ændre sig
Kortlægningen af de typiske fyringsårsager blandt ledere kan være et varsel om, at rekruttering af ledere vil ændre sig på sigt. Når først erfaringen omkring fyringsårsagerne har haft tid til at ”sætte sig” i den ofte traditionsbundne og rituelle rekrutteringsproces, vil vi se, at der fokuseres lidt anderledes i ansættelsen af ledere. I fremtiden spår jeg, at det bliver mere og mere vigtigt for de rekrutteringsansvarlige at finde frem til de ledere, der kan deres basisstof. Ledere, der har styr på målet, følger op på resultaterne og – i et samspil med deres medarbejdere – altid tager udgangspunkt i, hvad der egentlig skal udrettes.

Konkret kan vi forestille os, at personlighedstests mister betydning. Personlighedstesten er jo kun et billede af en kandidats selvopfattelse – struktureret, bevares, men ikke kontrolleret i forhold til andres opfattelse. Jeg har i hvert fald flere eksempler på ledere, der har et meget skævt billede af deres egen adfærd og ledelsesværktøjer.

Den nedtonede betydning af personlighedstests vil samtidig give plads til, at headhunterne fokuserer mere på cases og referencer, hvor de kan beskæftige sig mere grundigt med kandidaternes evne til at agere handlingsorienteret og resultatfokuseret.

Cases er konkrete, realistiske opgaver/udfordringer/scenarier fra jeres virksomheds hverdag og har den fordel, at lederens kompetencer testes i en virksomhedsnær kontekst.

Referencer er til gengæld processens eneste habile bidrag – forstået på den måde, at kandidaten selv er temmelig inhabil i sit ønske om at få jobbet. Spørgsmålene til en reference må i fremtiden forventes at fokusere endnu mere på:

• Hvilke mål og resultater opnåede vedkommende?
• Hvad drev (tilsyneladende) vedkommende?
• Hvordan blev medarbejderne iscenesat til at understøtte det samlede mål?

En afsluttende personlig betragtning
De dygtigste ledere, jeg kender personligt, er drevet af nysgerrighed, ambitioner og samvirketrang. Nysgerrigheden gør, at de hele tiden er åbne for nye veje til målet. Ambitionerne driver dem fremad. Samvirketrangen betyder, at deres ambitioner er rettet imod det, som kollektivet kan udrette – ikke hvad de selv kan udrette.

Og sidst, men ikke mindst, har de styr på deres mål. For målene – og det at lykkes med dem – er grobunden for, at medarbejderne får en følelse af at bidrage til succes.