Hvad er dit problem?

Albert Einstein sagde engang klogeligt, at hvis han fik en time til at redde hele verden, ville han bruge 55 minutter på at indkredse problemet og fem på at løse det. Men at dømme efter dagens ledere, ser det ikke ud til at være en læresætning om problemløsning, som særlig mange har taget til sig. Hvor de fleste ledere i dag selv synes, at de er gode til at gå i clinch med de problemer, som deres organisationer støder på, erkender mange derimod, at de har langt sværere ved at indkredse, hvad problemet egentlig er. Ifølge Havard Business Review-forfatter og internationalt anerkendt innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg er det fordi, ledere i dag er alt for forhippede på at handle hurtigt. Han anbefaler dem at bruge mere tid på reframing og på at sikre sig, at de har forstået problemerne ordentligt, før de begynder at tænke på at løse dem.

- Virksomheder har i dag generelt et stort fokus på at være innovative, hvilket jo er fint. Men til gengæld bruger mange deres kreativitet det forkerte sted i processerne. De er innovative, når det handler om at finde nye løsninger på de givne problemer, men dårlige til at tænke kreativt, når de skal forstå, hvad problemet er og lave en ordentlig diagnose. Og derfor løser mange ledere og organisationer i dag faktisk de forkerte problemer, siger Thomas Wedell-Wedellsborg til Ledelse i Dag.

Han har i over ti år rådgivet globale virksomheder om innovationsprocesser og høstede i 2013 stor international anerkendelse for bogen Innovation as Usual udgivet på det prestigefyldte forlag Harvard Business Review Press. Her introducerede han og kollegaen Paddy Miller en ny tilgang til innovationsledelse, som Thomas Wedell-Wedellsborg siden har arbejdet videre med og for nylig offentliggjort de seneste resultater af i Harvard Business Review.

Læs også: Disse spørgsmål skal du stille dit spejlbillede

Ni ud af ti springer diagnosen over
Thomas Wedell-Wedellsborg har for nylig gennemført et studie blandt 106 topledere fra både offentlig og privat sektor fordelt på 17 forskellige lande om lederes evne til at udvikle deres organisationer og løse problemer gennem innovative processer. Og det studie viser, at 85 procent og altså næsten ni ud af ti ledere selv oplever, at deres organisationer er dårlige til at diagnosticere problemer. Og at hele 87 procent mener, at det i sig selv er et problem, der skaber store omkostninger for deres virksomheder. Kun én ud af ti oplever, at den manglende diagnosticering ikke er problematisk.

- Og går man et spadestik dybere ned i den analyse for at se, hvorfor så mange topledere mener, at de ikke får diagnosticeret problemerne ordentligt, før de handler, viser det sig, at det er fordi, de mangler tid. Det vil sige tid set i forhold til de metoder og teknikker, der er tilgængelige. For mange ledere oplever, at de forhåndenværende diagnosticeringsmetoder i dag er uhyre komplekse og tidskrævende, siger den New York-baserede forfatter til Ledelse i Dag.

Eksisterende redskaber er for komplekse
Det er altså ikke mangel på kendskab til velkendte organisations- og procesværktøjer som eksempelvis TRIZ, Six Sigma, Scrum og Lean, der gør, at ledere ikke benytter dem. Men ifølge Wedell-Wedellsborg, at de er for omfattende og komplicerede. Mange indebærer langvarige forandringsprocesser, der skal rulles ud over måneder eller endda år. Det gør dem for ressourcekrævende at integrere i de daglige arbejdsprocesser, og derfor går mange ledere altså uden om dem.

- Der hvor ledere skal gøres bedre til problemdiagnose er ikke på de årlige strategimøder. For her går det rimeligt i mange organisationer med at få diskuteret problemerne til bunds, inden man søsætter nye strategier og forandringsprocesser. Det er i dagligdagen, når både små og store og tilbagevendende problemer bliver taget op, at man ikke er grundig nok til at tænke kreativt om problemet, før man handler på det, siger Thomas Wedell-Wedellsborg til Ledelse i Dag.

Reframing tester antagelserne
For bedre at forstå, hvad det så er for diagnosticeringsmetoder, ledere kan trække på i dagligdagen, har Thomas Wedell-Wedellsborg i en årrække i samarbejde med organisationer afprøvet den metode, der hedder reframing. Og for nylig beskrevet i en artikel i Harvard Business Review.

- Reframing handler dybest set om to ting. Den første er kort og godt at stoppe op og spørge sig selv: Hvad er det egentligt for et problem, vi prøver at løse? Det næste er at undersøge, om der kan være andre måder at forstå problemet på. Tit udspringer problemer jo af flere årsager, og derfor findes der ofte også flere svar, når de skal løses. Men for at blive i stand til at se de nye vinkler på problemerne, er man nødt til at bryde med sine gængse antagelser og opfattelser, og det er, hvad reframing hjælper med, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Hans foretrukne eksempel på, hvad reframing drejer sig om, er den klassiske historie om en elevator i en ejendom, der var så gammel og langsom, at flere og flere beboere begyndte at klage og true med at flytte. Når man spurgte folk, var de fleste hurtige til at foreslå, at der skulle indsættes en helt ny elevator eller som minimum en stærkere motor i den eksisterende. Men da bygningsfolkene kom til, gjorde de noget helt andet. De satte spejle op i elevator hallen, hvilket straks reducerede antallet af klager. For folk mistede fornemmelsen af ventetiden, når de havde noget interessant at kigge på. Nemlig sig selv.

- Eksemplet med spejlet er illustrativt, fordi det jo ikke løser det problem, som man startede med. Nemlig, at elevatoren var langsom. I stedet peger det på en helt anden forståelse af, hvad problemet egentlig er. Og det er præcis, hvad reframing handler om, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Reframing mere en mental vane end en ny proces
Hvor reframing ofte præsenteres som en ren spørgeteknik, understreger han, at man efter hans opfattelse snarere bør betragte metoden som bestående af to elementer. Det ene er evnen til at stille gode spørgsmål, mens det andet og lige så vigtige er at etablere gode vaner omkring processen. Såsom at involvere andre synspunkter og lære at gøre det hurtigt, så det bliver en del af hverdagen.

- Det er min erfaring, at reframing virker bedst, når det bliver en uformel vane snarere end en formel proces. Nogle gange vil det være fint at gå formelt til processen, hvis man har tid til det. Men det skal også være en tilgang, man kan benytte på et par minutter, når en kollega stopper én på gangen for at få sparring på en problemstilling, siger innovationseksperten.

Skab legitimitet før du starter
Thomas Wedell-Wedellsborg bryder reframing ned i syv praksisser, hvoraf den første handler om at skabe legitimitet blandt kollegaer i organisationen for at bruge den nye metode.

- Det er svært at bruge reframing, hvis man er den eneste i lokalet, der kender til metoden. De fleste vil jo hellere bruge tid på at tale om løsninger frem for problemet. Derfor er det første, man skal gøre, at skabe accept, siger han og foreslår, at man enten beder folk om at læse om metoden – eksempelvis hans egen artikel fra Harvard Business Review – eller præsentere eksemplet om elevatoren, som Thomas Wedell-Wedellsborg selv benytter, når han hurtigt skal beskrive essensen af reframing for andre.

Den næste praksis handler om at invitere udenforstående med i processen.

- Ideelt set skal man finde én, der er tæt nok på til at forstå organisationen og dens vilkår, men ikke så tæt, at vedkommende deler samme antagelser og forudindtagede holdninger som de, der har problemet. Det gør det nemmere at se tingene fra nye perspektiver, siger innovationseksperten og anbefaler derudover også, at man skriver problemet ned ord for ord, da det er vanskeligt at reframe et problem, der ikke er klart formuleret.

- Ved at skrive problemet ned på et whiteboard eller lignende kan man hjælpe folk med at distancere sig fra det og skabe mulighed for at diskutere nuancerne på en måde, der ofte er svær, når diskussionen kun foregår mundtligt. Alene den indledende øvelse med at sætte ord på problemet kan gøre en forskel, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Husk spørgeteknikkerne
Og derudover anbefaler Thomas Wedell-Wedellsborg endnu fire reframing-praksisser, der især fokuserer på spørgeteknikker. Den ene handler om ikke at fortabe sig i detaljerne, når man undersøger et problem, men at huske også at spørge ind til de elementer, som folk ikke nævner eksplicit. En anden om at bede folk om at kategorisere problemet, når de beskriver det, for på den måde at se det fra en anden vinkel. Er der tale om et motivationsproblem, et kompetenceproblem, et kommunikationsproblem eller noget helt andet?

En tredje praksis er at spørge folk om situationer, hvor problemet ikke opstod. Den slags positive undtagelser kan nemlig ofte også bidrage til at kaste nyt lys over problemet. Og endelig handler en sidste teknik om at stille skarpt på de bagvedliggende mål og motiver, som problemets parter har. Et klassisk eksempel hentet fra litteraturen om forhandlingsteknik er det om to personer, der sidder i samme lokale og strides om, hvorvidt vinduet skal være åbent eller lukket. Da man finder ud af, at den enes motiv er ønsket om frisk luft, mens den anden er bange for træk, finder man løsningen, der kan gøre begge tilfredse. Nemlig at åbne et vindue i det tilstødende lokale.

Målet er ikke en perfekt problemdiagnose
Hvor de syv praksisser måske kan virke omfattende, understreger Thomas Wedell-Wedellsborg, at det afgørende, når man begynder at arbejde med reframing, er at gøre det så nemt for sig selv som muligt.

- Ideen med reframing er ikke, at man slavisk skal stille sig selv 15 spørgsmål, hver gang man taler om forandringsprocesser og udfordringer. For så bliver det en praksis, man kun tyr til én gang hvert halve år i stedet for ugentligt eller endda dagligt. Målet er ikke at lave den perfekte problemdiagnose hver gang. Det er snarere at stille sig selv de afgørende spørgsmål, der kan udfordre ens antagelser, så man finder ud af, om man anskuer problemet rigtigt og er på rette vej, slutter innovationseksperten.