Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Disse spørgsmål skal du stille dit spejlbillede

Hvis du er som de fleste succesrige ledere, fik du i begyndelsen af din karriere masser af vejledning og støtte. Du blev nøje overvåget, coachet og hjulpet af en mentor. Men i takt med at du bevægede dig op ad karrierestigen, blev kilderne til ærlig og anvendelig feedback færre, og efter et vist tidspunkt stod du mere eller mindre alene. Nu bruger din chef – hvis du altså har en – ikke længere ret meget tid på at tænke på dine daglige handlinger. Når fejl kommer frem i lyset, er det sikkert for sent at rette op på dem – eller på din chefs opfattelse af dig. Og når dine ledelsesmæssige fejltrin påvirker din virksomheds resultat negativt, er det som regel for sent at foretage korrektioner, som vil få jer tilbage på ret kurs.

Af Harvard-professor Robert S. Kaplan

Robert S. Kaplan, HBR, Havard Business Review, Gyldendal, Kaplan

Robert S. Kaplan. Portrætfoto: www.hbs.edu.

Uanset hvor talentfuld og succesrig du er, vil du lave fejl. Du vil udvikle dårlige vaner. Verden vil forandre sig umærkeligt, uden at du overhovedet opdager det, og adfærd, der fungerede førhen, vil vise sig at være ineffektiv. Det er svært at se, når man står midt i det – ændringer i miljøet, konkurrenter eller endda personlige omstændigheder kan stille og roligt ødelægge det for dig. Jeg har lært, at et afgørende træk ved meget succesrige ledere ikke er, at de regner ud, hvordan de altid holder kursen, men at de udvikler teknikker til at opdage, når tingene bliver værre, og kommer tilbage på sporet så hurtigt som muligt. Efter min erfaring gøres det bedst ved jævnligt at tage et skridt tilbage, for eksempel hver tredje til sjette måned (og i hvert fald hver gang det føles, som om alting ikke fungerer optimalt), og ærligt stille sig selv nogle spørgsmål om, hvordan du klarer dig, og hvad du måske skal gøre anderledes. Selv om denne proces lyder enkel, bliver mange chokeret over deres egne svar på grundlæggende spørgsmål om ledelse og lederskab.

I denne artikel beskriver jeg syv typer spørgsmål, som ledere bør stille sig selv periodisk. Jeg hævder ikke, at der er et ”rigtigt” svar på nogen af dem, eller at de vil vække genklang hos en given topchef på noget tidspunkt. Men jeg mener, at succesrige topchefer jævnligt kan forbedre deres præstationer og forebygge alvorlige forretningsproblemer ved at tage et skridt tilbage og stille sig selv nogle afgørende spørgsmål.

Se alle artikler fra Harvard Business Reviews serie om ledelse

Vision og prioriteter
Det er overraskende, hvor sjældent erhvervsledere får spurgt sig selv: ”Hvor hyppigt kommunikerer jeg en vision og prioriteter for min virksomhed? Ville mine medarbejdere, hvis de blev spurgt, kunne artikulere denne vision og disse prioriteter?”. Mange ledere har på papiret masser af lederskabsevner: sociale, strategiske og analytiske evner, evner for teambuilding og i særdeleshed evnen til at udvikle en vision. Desværre kommunikerer de ofte visionen utilstrækkeligt til organisationen i dagligdagens mange aktiviteter, og i særdeleshed får de ikke formidlet det på en måde, så medarbejderne forstår, hvad de skal gøre for at arbejde for virksomhedens bedste. Det er meget svært at lede folk, hvis de ikke har en god forståelse af, hvor de er på vej hen, og hvad der forventes af dem.

Medarbejderne vil vide, hvor virksomheden er på vej hen, og hvad de skal fokusere på. I takt med at verden ændrer sig, vil de vide, hvordan virksomhedens vision og prioriteter måske skal ændre sig sammen med den. Mens ledere bliver undervist i aktivt at kommunikere, underkommunikerer mange enten utilsigtet eller mislykkes med at artikulere specifikke prioriteter, der vil forklare deres vision. Uanset hvor ofte du mener, at du diskuterer vision og strategi, gør du det måske ikke hyppigt nok eller med tilstrækkelig detaljegrad til at passe til dine medarbejderes behov.

En almindelig faldgrube i formuleringen af en vision er, at den ofte ikke bliver kogt ned til en håndterbar liste af initiativer. Udvælgelse af emner til listen indebærer, at de tænkes grundigt igennem, og der skal træffes svære valg og indgås kompromiser. Disse valg kommunikerer højt og tydeligt til medarbejderne om, hvordan de bør bruge deres tid.

Hvis du ikke får kommunikeret din vision og dine prioriteter, har det direkte omkostninger for dig med hensyn til tid og effektivitet i virksomheden. Det er svært at uddelegere, hvis dine medarbejdere ikke har en god forståelse for helheden, og således ender du med at lave alt arbejdet selv. Problemet kan forværres igennem organisationen, hvis dine underordnede så heller ikke er i stand til at kommunikere en vision og effektivt udnytte ressourcerne blandt deres underordnede.

Læs også: Topik – En overset vinkel på ledelse

Det er overraskende, hvor sjældent erhvervsledere får spurgt sig selv: ”Hvor hyppigt kommunikerer jeg en vision og prioriteter for min virksomhed? Ville mine medarbejdere, hvis de blev spurgt, kunne artikulere denne vision og disse prioriteter?”

Harvard-professor Robert S. Kaplan

Tidsstyring
Et andet område, hvor du skal stille spørgsmål, er meget simpelt og tæt forbundet til det første: ”Hvordan bruger jeg min tid?”. Når du først kender dine prioriteter, skal du finde ud af, om du bruger din tid – dit mest værdifulde aktiv – på en måde, der gør det muligt for dig at leve op til dem. Hvis dine to primære prioriteter for eksempel er ledertalentudvikling og global udvidelse, men du tilbringer størstedelen af din tid på nationale driftsmæssige og administrative problemer, der kunne uddelegeres, så må du anerkende, at der er en manglende forbindelse, og at du nok hellere må foretage nogle ændringer.

Det er et utroligt enkelt spørgsmål, men alligevel har mange ledere, inklusive mig selv, indimellem svært ved at svare præcist på det. Når lederne endelig får kigget på deres tidsforbrug, bliver de ofte overrasket over resultatet. De fleste af os gennemgår perioder, hvor uventede begivenheder og daglig kaos får os til at være reaktive frem for at handle ud fra en fastlagt plan. Kriser, overraskelser, personlige problemer og forstyrrelser får arbejdsugen til at virke udvisket. Jeg har anbefalet mange ledere, at de skal holde øje med, hvordan de tilbringer hver time af hver dag i en uge, dernæst kategorisere timerne efter aktivitetstyper: virksomhedsudvikling, HR, strategisk planlægning, for eksempel. For de fleste ledere er resultatet af denne øvelse forbløffende – eller endda chokerende – med tydelige manglende forbindelser mellem, hvad deres primære prioriteter er, og hvordan de tilbringer deres tid.

Hvordan du tilbringer din tid, er et vigtigt spørgsmål, ikke blot for dig, men også dit team. Medarbejderne har en tendens til at følge deres leder, når det kommer til tidsstyring – derfor skal du sørge for, at dine handlinger, dine virksomhedsprioriteter og dit teams aktiviteter passer sammen.

Feedback
Når du tænker på, hvordan du håndterer feedback, skal du første spørge: ”Giver jeg andre rettidig, direkte og konstruktiv feedback?”. Og dernæst: ”Har jeg fem eller seks underordnede, som vil fortælle mig de ting, jeg ikke vil høre, men som jeg har brug for at vide?”.

Hvis de er ligesom de fleste ambitiøse medarbejdere, vil dine underordnede coaches og kompetenceudvikles på en ærlig og direkte måde. De vil have feedback, mens der stadig er mulighed for at handle på den. Hvis du venter til evalueringen ved årets udgang, er det ofte for sent. I min erfaring giver velmenende ledere typisk ikke kontant, direkte og rettidig feedback til deres underordnede.

Sandheden er, at ledere, der ikke giver øjeblikkelig og direkte feedback, ofte er ”vellidte” indtil årets udgang, hvor de ender med at være meget upopulære. Hvis medarbejdere ikke har levet op til forventningerne, afspejles dette i bonus, lønstigninger og forfremmelser. Følelsen af uretfærdighed kan være utrolig stærk. Det er endnu værre at vide, at hvis en medarbejder havde fået feedback tidligere på året, ville han eller hun sandsynligvis have gjort en velovervejet indsats for at forbedre og løse problemet.

Så svært som det er at give effektiv og rettidig feedback, finder mange ledere det meget mere udfordrende at få feedback fra deres medarbejdere. Når man kommer til et vist punkt i sin karriere, er mellemledere meget bedre placeret end din chef til at fortælle dig, hvordan du klarer dig. De ser dig i dine daglige aktiviteter, og de oplever dine beslutninger direkte. Din chef er på dette tidspunkt meget længere væk og er derfor typisk som resultat heraf nødt til at tale med dine underordnede for at evaluere dine præstationer ved årets udgang. For at undgå overraskelser skal du udvikle et netværk af mellemledere, der er villige til at give dig konstruktiv feedback. Problemet er, at selv om de fleste af dine direkte underordnede ved, hvad du gør forkert, er de fleste af dem ikke vilde med at skulle fortælle dig det. Og med god grund – der er meget lidt at vinde og utroligt meget at tabe. Jo højere du stiger i graderne, og jo vigtigere du bliver, jo mindre vil dine underordnede fortælle dig den ”grimme sandhed” – de ting, som er svære at høre, men som du har brug for at vide.

Det er afgørende, hvad du gør med denne feedback. Hvis du handler på den, vil du forbedre dine præstationer. Du vil også tage et stort skridt med hensyn til at opbygge tillid og skabe et grundlag for en kanal af ærlig feedback. Når underordnede ser, at du reagerer positivt på deres forslag, føler de ofte større ejerskab over virksomheden og din succes. De vil lære at give dig kritik på eget initiativ, fordi de ved, at du rent faktisk påskønner det og gør noget ved det. Udvikling af et netværk af ”coachende” underordnede vil hjælpe dig med at identificere dine egne lederskabsproblemer og forbedre dine præstationer på en meningsfuld måde.

Planlægning af arvefølgen
Et andet spørgsmål, som, lederne ved, er vigtigt og alligevel har problemer med at besvare ordentligt, er: ”Har jeg, i det mindste i mit stille sind, udvalgt en eller flere potentielle efterfølgere?”. Det er afgørende, for hvis du ikke har identificeret potentielle efterfølgere, uddelegerer du sikkert ikke i det omfang, du burde, og du kan meget vel være en flaskehals for beslutningstagning. Det betyder, at du ikke tilbringer nok tid på vitale lederskabsprioriteter og ikke får kompetenceudviklet dine vigtigste underordnede. Ironisk nok ser vi, at når ledere mener, at de er så dygtige, at de kan klare opgaverne langt bedre end nogen af deres underordnede og derfor insisterer på at gøre tingene selv, vil de typisk være skyld i, at deres virksomhed underpræsterer, og i sidste ende vil deres karriere også lide under det.

Det er tilstrækkeligt at identificere mulige efterfølgere uden faktisk at fortælle dem det – så længe denne identificering får dig til at behandle dem anderledes. I særdeleshed skal du uddelegere nogle af dine vigtigste ansvarsområder til disse medarbejdere. Dette vil fremme deres modning og forberede dem på at stige i graderne til næste niveau. Ved at give disse underordnede krævende opgaver sender du et stærkt signal om, at du er interesseret i deres udvikling og karrierevej – hvilket igen vil gøre dem i stand til at takke nej til tilbud fra konkurrenter. Ledere, som gør det, er meget bedre i stand til at holde sammen på deres team og undgå at miste kommende stjerner til konkurrenterne.

Talenttab er meget skadeligt for en virksomhed. Det er særligt smertefuldt, hvis du kunne have bevaret vigtige medarbejdere ved blot at udfordre dem mere intensivt.

Når du udfordrer og tester medarbejdere, uddelegerer du hyppigere, hvilket frigør tid for dig til at fokusere på de mere afgørende strategiske hensyn, som virksomheden står over for. Dette vil gøre dig mere succesrig og til en mere attraktiv kandidat til din egen fremtidige forfremmelse.

Evaluering og fælles fodslag
Verden er i konstant forandring. Dine kunders behov forandrer sig, din virksomhed udvikler sig (og skifter for eksempel fra høj vækst til modenhed); nye produkter og distributionsmetoder dukker op som trusler. Når disse forandringer finder sted, kan du komme alvorligt ud af trit, hvis du ikke forandrer dig sammen med dem. Den type mennesker, du ansætter, måden, du organiserer dem på, de økonomiske incitamenter, du tilbyder dem, og endda karakteren af de opgaver, du uddelegerer, skaber ikke længere den kultur og de resultater, der er afgørende for din virksomheds succes. Det er dit job at sørge for, at din organisation er indstillet efter de afgørende succesfaktorer for virksomheden. Spørg dig selv: ”Har jeg fingeren på pulsen med hensyn til forandringer i erhvervslivet, der vil kræve en ændring i måden, vi organiserer og leder vores virksomhed på?”.

Et sådant klarsyn er selvfølgelig svært at opnå. Som leder kan man være for tæt på en virksomhed til at kunne se subtile ændringer, der fortsat finder sted. Fordi du sikkert har spillet en central rolle i opbygningen og udformningen af virksomheden, kan det være følelsesmæssigt meget svært at foretage meningsfulde forandringer. Du skal måske endda fyre visse medarbejdere – folk, som du selv har rekrutteret og ansat. Du kan også blive nødt til at anerkende, at du har lavet nogle fejl, og være åben over for at ændre dine egne ledelsesmetoder på en måde, der kan vise sig at være ubehagelig for en stund.

Eftersom det er svært at se disse ting i øjnene, er det nogle gange en god ide at bede medarbejdere med stort potentiale om at se på virksomheden med friske øjne. Denne indfaldsvinkel kan være ret effektiv, fordi underordnede medarbejdere ofte ikke er så følelsesmæssigt involverede, som du er, og kan se mere objektivt på, hvad der skal gøres. Det er også en god måde at udfordre dine fremtidige ledere og give dem værdifuld udviklingserfaring på. Du vil give dem en chance for at bruge deres strategiske evner, du får et glimt af deres potentiale (hvilket er i overensstemmelse med vores planlægning af arvefølgen), og du får måske nogle gode, nye ideer til, hvordan du kan lede virksomheden.

Verden er i konstant forandring. Dine kunders behov forandrer sig, din virksomhed udvikler sig (og skifter for eksempel fra høj vækst til modenhed); nye produkter og distributionsmetoder dukker op som trusler. Når disse forandringer finder sted, kan du komme alvorligt ud af trit, hvis du ikke forandrer dig sammen med dem.

Harvard-professor Robert S. Kaplan

Ledelse under pres
Pres er en del af erhvervslivet. Ændringer i forretningsvilkårene skaber pludselige problemer. Nye spillere på markedet kræver en konkurrencedygtig reaktion. Værdifulde medarbejdere siger op, ofte på upraktiske tidspunkter. Ledere og deres teams, uanset hvor kloge de er, laver fejl.

Det interessante ved stressende begivenheder er, at de påvirker hver person forskelligt – det, som får dig til at føle angst, generer måske ikke en anden person, og omvendt. For nogle kan der udløses ekstrem angst ved udsigten til en forfremmelse, for andre kan det være frygten for at begå en alvorlig fejl, og for en tredje gruppe kan det være at miste markedsandele til en konkurrent. Uanset hvad kilden til stress måtte være, oplever alle ledere det, så spørg dig selv: ”Hvordan opfører jeg mig under pres, og hvilke signaler sender jeg til mine medarbejdere?”.

Som leder bliver du nøje overvåget. Under en krise holder dine medarbejdere meget nøje øje med dig og bemærker hvert et træk, du foretager. På sådanne tidspunkter lærer dine underordnede meget om dig og om, hvad du virkelig mener, i modsætning til, hvad du siger. Påtager du dig ansvar for fejl, eller leder du efter en, som du kan give skylden? Støtter du dine medarbejdere, eller angriber du dem? Er du kølig og rolig, eller mister du besindelsen? Går du i brechen for, hvad du tror på, eller tager du den hurtige udvej og er fortaler for, hvad du tror, at dine ledere vil høre? Du skal være selvbevidst nok til at genkende de situationer, som skaber stor angst for dig, og styre din adfærd for at undgå at sende ukonstruktive signaler til dine medarbejdere.

Det er ekstremt svært at forvente, at medarbejdere skal informere dig om problemer i horisonten, når de er bange for din reaktion – og endnu mere, når de tror, at det er bedre at lægge afstand mellem dem selv og de potentielle problemer. Det kan skabe en atmosfære, hvor overraskelser rent faktisk er mere sandsynlige, eftersom virksomhedens naturlige tidlige advarselstegnssystem er blevet sat ud af spil. Hvis du har skabt denne kultur, er det ret usandsynligt, at du vil få besked om problemer fra underordnede spontant – medmindre de er ude på at begå karriereselvmord.

En del af modningsprocessen som leder er at lære at tage et skridt tilbage og tænke over, hvad der skaber pres for dig, være selvbevidst i disse situationer og kontrollere din adfærd for at sikre, at du handler på en måde, der er i overensstemmelse med dine kerneværdier.

Læs også: Opgør med et forældet syn på teamledelse

Forbliv tro mod dig selv
De fleste erhvervsledere spørger sig selv, om deres lederskabsstil passer til virksomhedens behov. Færre ledere spørger, hvorvidt deres stil også passer til deres egne holdninger og personlighed. Spørgsmålet her er: ”Afspejler min lederskabsstil, hvem jeg virkelig er?”.

En erhvervskarriere er et maraton, ikke en spurt, og hvis du ikke er tro mod dig selv, vil du med tiden blive slidt ned. I takt med din karriereudvikling bør du observere forskellige typer lederskabsstile og vælge mellem de elementer, som føles behagelige for dig. Husk dog på, at observering og tilegnelse af aspekter af andre stiltyper ikke betyder, at du skal forsøge at være en anden. Din stil skal passe til dig; selv en ukonventionel stil kan være enormt effektiv, hvis den afspejler dine evner, værdier og personlighed.

I takt med at du stiger i graderne, skal du stille dig selv et ekstra sæt spørgsmål i forbindelse med stil: ”Har jeg nok gennemslagskraft, eller er jeg blevet for tøvende? Er jeg for politisk korrekt? Er mine bekymringer for min næste forfremmelse eller min årlige bonus årsag til, at jeg holder igen eller tøver med klart at udtrykke mine holdninger?”. I mange virksomheder vil ambitiøse ledere forsøge at undgå at konfrontere følsomme emner eller skabe uro. Hvad værre er, de bruger måske uforholdsmæssigt meget energi på at forsøge at fastslå, hvad deres chefer tænker, og så opfører de sig, som om de mener det samme. Hvis de er meget dygtige til det, får de måske endda en chance for at fremsætte deres kommentarer, før chefen har haft en mulighed for at udtrykke sin mening – og føle den dejlige varme af godkendelse fra chefen.

Succesrige ledere oplever periodisk problemer i deres karriere. For at komme tilbage på sporet må de udvikle teknikker til at tage et skridt tilbage, få perspektiv og udtænke en ny slagplan. I denne proces er det ofte meget mindre vigtigt at have de rigtige svar, end det er at tage dig tid til at stille de rigtige spørgsmål og få vigtig indsigt. Spørgsmålene i denne artikel er beregnet til at sætte gang i dine tanker. Måske er det kun nogle af dem, der vækker genklang hos dig, og du finder det måske mere nyttigt at lave din egen liste. Uanset hvad, vil en proces, hvor du med jævne mellemrum stiller dig selv spørgsmål, hjælpe dig med at komme igennem de lederskabsudfordringer og problemer, som du uvægerligt vil skulle tackle i løbet af din karriere.

Oprindeligt udgivet i januar 2007. Genoptryk R0701H. ROBERT S. KAPLAN er professor i ledelsespraktik ved Harvard Business School.