Topik – en overset vinkel på ledelse

I bogen Ledere, der taler – taler, der leder indvier Ulrik Bülow læseren i nogle af de retoriske strategier, han har gjort brug af igennem sin årelange karriere som topleder. Arbejdet med at vende underskud til overskud i Egmontkoncernen forklarer han eksempelvis med sin målrettede kommunikation med forlagsdirektørerne:

- En stor del af succesen beroede på, at jeg investerede tid i at forstå, hvordan verden så ud for dem, og tog det som mit udgangspunkt, når jeg kommunikerede. Frem for blot at udstikke ordrer og fortælle dem, hvad de skulle gøre, tog jeg konsekvent udgangspunkt i deres optik og bevægede mig først derfra mod den optik, jeg ønskede at sætte på dagsordenen. Frem for fra start at fokusere på økonomi begyndte jeg med at tale om litterær kvalitet og bevægede mig herfra mod de økonomiske betragtninger … og fik herigennem forlagsdirektørerne med på de præmisser, jeg mente, der skulle karakterisere vores univers.¹

Eksemplet peger på en central ledelseskommunikativ indsigt: Ethvert budskab kan vinkles på flere forskellige måder. Bülow får i eksemplet ovenfor opbakning fra forlagsdirektørerne ved at tale ud fra den vinkel, der havde relevans for dem – nemlig spørgsmålet om litterær kvalitet. Det gjorde han på trods af, at hans analyse pegede på, at netop hensynet til litterær kvalitet havde fået lov til at herske for ensidigt i organisationen på bekostning af økonomiske hensyn. Bülow vurderede med andre ord, at han ved at anerkende forlagsdirektørernes litterære vinkel kunne opnå lydhørhed over for den vinkel, han ønskede at gøre gældende – den økonomiske.

Det kommunikative greb, Ulrik Bülow kredser om med ord som ”verden”, ”optik”, ”dagsorden”, ”fokus”, ”betragtninger” og ”præmisser”, skal vi her samle under begrebet vinkling. At vinkle er at definere, hvordan en given sag skal forstås, og dermed rammesætte, hvad der er relevant at tale om i forhold til sagen. Har man ikke en klar vinkel, vil man slippe kommunikationen løs hos modtagerne, der får mulighed for at lægge deres egne vinkler og fortolkningsrammer ned over budskabet; og vælger man en vinkel, der opfattes som uvedkommende eller uvelkommen, risikerer man, at modtagerne vil distancere sig fra budskabet. Omvendt kan en klar og velvalgt vinkel sætte retning og skabe samhørighed. Der ligger med andre ord et ledelsesmæssigt potentiale i at overveje, hvilken vinkel man vil kommunikere ud fra.

Ikke desto mindre forekommer det os, at dette potentiale er uudnyttet. Fra vores undervisning i ledelsesretorik er det vores erfaring, at ledere vinkler deres budskaber mere intuitivt end systematisk. Det betyder, at deres kommunikation risikerer at blive præget af vilkårlige automatvinkler, blinde vinkler og vage vinkler. Det er med andre ord langt fra altid den stærkeste vinkel, der rammesætter lederens budskaber.

En forklaring kunne være, at de færreste ledere er blevet præsenteret for et systematisk overblik over deres vinklingsmuligheder. Her er der hjælp at hente i den gren af retorikken, der går under navnet topik, som siden klassisk tid har været optaget af at katalogisere vinkler.

Topik – en kortlægning af udbredte vinkler
Topik er afledt af det græske ord ”topos”, der betyder ”sted”, men som vi kan oversætte til ”vinkel”. Allerede sofisten Protagoras indså, at det var muligt at gøre ”den svagere sag til den stærkere” alene ved at ændre vinklen.² Det skyldes, at enhver vinkel vil belyse en bestemt side af sagen og fjerne fokus fra andre. For den, der ønsker opbakning til sine budskaber, handler det derfor om at vælge den vinkel, der belyser sagens mest attraktive facetter.

At kunne vælge den stærkeste vinkel, kræver dog et overblik over, hvilke vinkler man kan vælge imellem. Retorikere har derfor siden klassisk tid indsamlet og kortlagt de mest udbredte vinkler inden for forskellige emner, genrer og fagområder i såkaldte topoikataloger.³ Vi finder således kataloger med de hyppigst anvendte vinkler inden for jura, politik, journalistik og teologi.⁴

Topoikatalogets funktion er at facilitere en form for systematiseret brainstorming, hvor man bevæger sig metodisk frem og afdækker en sag vinkel for vinkel. Kataloget skulle dermed gerne sætte én i stand til at belyse flere facetter af sagen, end man ville være i stand til, hvis man gik intuitivt frem, idet faktorer som uddannelsesmæssig baggrund, jobposition og ideologisk overbevisning har en tendens til at fastlåse os i et begrænset sæt af vinkler. Med topoikataloget skulle man gerne på én gang få systematiseret og udvidet sine vinklingsmuligheder.

Det er denne klassiske metode, vi har forsøgt at omsætte til en moderne ledelseskontekst ved at udvikle et topoikatalog for ledere.

Lederens topoikatalog
Som undervisere på masteruddannelserne på CBS, RUC og SDU har vi gennem en årrække hørt flere hundrede ledertaler. Det topoikatalog, vi præsenterer her, er resultatet af vores indsamling og analytiske bearbejdning af de vinkler, vi har konstateret er tilbagevendende, når ledere holder mikrotaler, lejlighedstaler eller store strategiske taler.

Kataloget består af to dimensioner – eller vinklingsspor, som vi vælger at kalde det. Det vandrette vinklingsspor indfanger de forskellige temaer, lederen kan vælge at fokusere på i sin kommunikation. Det lodrette vinklingsspor indfanger de forskellige niveauer, lederen kan vælge at betragte hvert af disse temaer ud fra:

Hver vinkel repræsenterer et afgrænset blik, der afdækker nogle bestemte facetter, hensyn, motiver, værdier og drivkræfter, der potentielt kan sikre tilslutning til et ledelsesmæssigt tiltag. Det lodrette vinklingsspor fokuserer på, hvem tiltaget er et gode for, mens det vandrette spor fokuserer på, hvorfor tiltaget er et gode for dem.

Tanken er, at de to spor skal kombineres, så et givent niveau parres med et givent tema. Forklarer man for eksempel ændrede arbejdstider med, at det vil skabe en bedre dialog på tværs af afdelingens forskellige faggrupper, vil man trække på en afdelingsvinkel på det lodrette spor (hvem) og en samarbejdsvinkel på den vandrette spor (hvorfor). Vi vender tilbage til denne pointe, men for klarhedens skyld skal vi først forfølge de to vinklingsspor enkeltvis.

Læs også: Lad de globale udfordringer blive dit strategiske kompas

Det lodrette vinklingsspor – hvem kommer beslutningen til gode?
Det lodrette vinklingsspor kortlægger de forskellige interessentniveauer, en given beslutning kan anskues ud fra. En ledelsesbeslutning vil ofte være begrundet ud fra hensyn på flere niveauer – fra individuelle medarbejderhensyn til samfundsrelaterede hensyn. Men i kommunikationen af beslutningen er det afgørende, at man vinkler budskabet ved at afgøre, hvilket niveau man vil forklare – og eventuelt forsvare – beslutningen ud fra. Kun ved aktivt at vælge, hvilke hensyn man vil gøre fremtrædende, kan man styre den kommunikation, der omgiver ledelsesbeslutningen.

Vinkler man sin kommunikation ud fra det nederste niveau, vil man belyse de fordele, en given ledelsesbeslutning har for den enkelte medarbejder. Det kunne for eksempel være ved at fremhæve, at beslutningen frigør tid til, at medarbejderen kan fokusere på mere fagligt stimulerende opgaver, at den giver højere løn, eller at den giver mulighed for at arbejde mere selvstændigt med opgaverne. På dette niveau forankrer man altså sin kommunikation i individrettede hensyn.

På niveauet ovenover fremdrager man de fordele, et givent ledelsesmæssigt tiltag vil have for afdelingen som kollektiv. Denne vinkel præger kommunikationen, når ledere vælger at betone, at beslutningen vil styrke afdelingens sammenhold, fremme videndelingen eller øge arbejdsflowet. Lægger man som leder sit kommunikative fokus her, taler man sig ind i det, man kunne kalde ”det nære arbejdsmiljø”.

På det næste niveau kommunikerer man ud fra en mere overordnet organisationsvinkel. Det kunne for eksempel være ved at fremhæve, at beslutningen vil gøre det nemmere at arbejde sammen på tværs af afdelinger, eller at den vil styrke organisationens position i markedet. På dette niveau tager lederen afsæt i den fællesskabs- eller ansvarsfølelse, der udspringer af det større ”vi”, der karakteriserer firmaet, foreningen, institutionen eller kommunen som en sammenhængende organisme.

De tre første niveauer repræsenterer et organisationsinternt fokus. Mange ledelsesbeslutninger har dog også konsekvenser for interessenter uden for organisationen. Lederen kan vælge at betone disse konsekvenser ved at kommunikere ud fra én af de tre øverste organisationseksterne vinkler.

På det første eksterne niveau belyser man de brancherelaterede hensyn, der kan motivere en given ledelsesbeslutning. Lægger man som leder sit kommunikative fokus her, vinkler man ud fra hensynet til de større fag- eller interessefællesskaber, som organisationen indgår i – for eksempel medicinalindustrien, undervisningssektoren eller plejesektoren. Her vil lederen fremdrage de positive implikationer, som beslutningen vil have for faggruppens status eller branchens anseelse eller overlevelse. Det kunne for eksempel være ved at fremhæve, at beslutningen vil øge respekten for SOSU-assistentens faglighed, eller at den vil styrke den finansielle sektors renommé. Her kommunikerer lederen altså ud fra interesser, der knytter sig til et fag- eller branchespecifikt ”vi”.

På det næste niveau vinkler man ud fra hensynet til dem, man er sat i verden for at tilfredsstille, hvad enten det er borgere, brugere, kunder eller investorer. Det kommunikative fokus på dette niveau er altså, hvordan den ledelsesmæssige beslutning kommer aftagerne til gode. Det kunne for eksempel være ved at pointere, at produktets kvalitet bliver højere, at prisen bliver lavere, at ekspeditionen bliver hurtigere, eller at bestillingen bliver nemmere.

Endelig belyser man på det øverste vinklingsniveau de gavnlige samfundsmæssige konsekvenser, der måtte være af en ledelsesmæssig beslutning. Denne vinkel er oplagt i forbindelse med formidlingen af private organisationers CSR-relaterede tiltag. Men vinklen er også relevant inden for offentlig ledelse. Det kunne for eksempel være ved at fokusere på, hvordan et givent tiltag i uddannelsessektoren sikrer samfundet kvalificeret arbejdskraft, eller hvordan et givent tiltag i dagpengesystemet er et gode for arbejdsmarkedet som helhed. På dette niveau fremkalder lederen et kollektiv, der er mindre håndgribeligt end fagfællerne og kunderne, men som organisationen og dens medarbejdere ikke desto mindre kan føle et ansvar over for.

En nærliggende misforståelse i forhold til topoikatalogets lodrette vinklingsspor er, at de tre nederste vinkler er forbeholdt intern kommunikation, mens de tre øverste niveauer er forbeholdt kommunikation med eksterne samarbejdspartnere. Det ville imidlertid være at forveksle kommunikationens fokus med dens målgruppe. Mange medarbejdere er netop motiveret af et tæt arbejdsfællesskab i afdelingen eller føler en stolthed over at arbejde i en organisation, der bidrager positivt til samfundet, ligesom eksterne interessenter sagtens kan have forståelse for ledelseshensyn, der udspiller sig internt i organisationen.

Som udgangspunkt bør man som leder derfor ikke på forhånd udelukke noget vinklingsniveau, uanset om man skal kommunikere eksternt eller internt. Tværtimod skal topoikatalogets kortlægning af vinkler gerne sikre, at lederen i hver enkelt situation, over for hver enkelt målgruppe, tager en bevidst beslutning om, hvilket niveau det er mest relevant at kommunikere på.

Det vandrette vinklingsspor – hvorfor kommer beslutningen dem til gode?
Hvor det lodrette vinklingsspor har fokus på, hvem en given beslutning er til gode for, der konkretiserer den vandrette akse, hvorfor beslutningen er et gode. Det vandrette spor udfolder altså, hvori hensynet til medarbejderen, afdelingen eller samfundet nærmere bestemt består.

I lighed med det lodrette vinklingsspor gælder det, at et givent ledelsestiltag ofte vil involvere flere af de hensyn, som det vandrette vinklingsspor kortlægger. En beslutning om at investere i et nyt IT-system kan eksempelvis på én gang være begrundet med, at det nye system vil automatisere udgiftstunge opgaver (økonomi), at det er hurtigere end det gamle (tid), at det vil kunne ekspedere flere sager end det gamle (produktivitet), og at det er mere modstandsdygtigt over for virus og hackerangreb (sikkerhed). Og en ledelsesmæssig beslutning om at indføre tidligere ferieplanlægning i afdelingen kan både være motiveret ud fra hensynet til medarbejdernes familier (ansvar), at det giver tid til, at alle bliver hørt (proces), og at der tidligere år ikke har været nok tid til at lave en forsvarlig feriedækning (kvalitet).

Men hvor det må anses for en styrke i beslutningsprocessen at afdække implikationerne af et givent ledelsestiltag i bredden, der vil det ofte svække den efterfølgende kommunikation, hvis man bringer mange tematiske vinkler i spil samtidig. I en kommunikationssammenhæng er fokus en dyd, og kommunikerer man ud fra flere forskellige vinkler, vil det alt andet lige bidrage til at sløre fokus. Topoikatalogets funktion er netop at give lederen et kommunikativt redskab til at overveje, hvilken vinkel der over for den aktuelle målgruppe vil belyse de mest fordelagtige facetter af den ledelsesmæssige beslutning.

En leder krydser sine vinklingsspor
Katalogets fulde kommunikative styrke viser sig, når man sammentænker de to vinklingsspor. For at illustrere dette kan vi applicere kataloget på en fiktiv sag af ledelsesmæssig relevans. Vi kan forestille os en situation, hvor organisationen har fusioneret med en anden organisation, som man altid har haft et anspændt, konkurrencebetonet forhold til. Nu har man som leder brug for at få opbakning til budskabet om, at medarbejderne skal tage godt imod de nye kolleger. Det er muligt at begrunde dette budskab ud fra alle vinklerne i de to spor, men vi skal for enkelhedens skyld bare pege på tre forskellige vinklingsmuligheder:

Ved at sammentænke topoikatalogets seks niveauer med de 12 temaer får lederen 72 mulige ”steder” at forankre sine ledelsesbudskaber. Det giver mulighed for systematisk at overveje, om beslutningen skal formidles som et gode for den enkelte medarbejders økonomi, afdelingens trivsel eller organisationens samlede produktivitet. Eller om den skal forklares som en måde at sikre branchens sikkerhed, spare kundernes tid eller vise ansvarlighed over for samfundet på. Det overblik, som kataloget giver over mulige vinkler, sætter altså lederen i stand til at vælge den rette vinkel.

Læs også: Opgør med et forældet syn på teamledelse

At lede efter den rette vinkel
Det store og afsluttende spørgsmål bliver så: Hvad er den rette vinkel?

Det er ikke muligt at give et entydigt svar på dette spørgsmål, da det i høj grad afhænger af den ledelseskontekst, man befinder sig i. Men lad os alligevel afslutningsvis pege på to hensyn, lederen med fordel kan iagttage i sit valg af vinkel. Det gælder tilpasning og lydhørhed på den ene side og konsistens og troværdighed på den anden side.

Den moderne leder kommunikerer med mange forskellige interessenter med hver deres behov, værdier og holdninger. Hver af disse grupper kræver tilpasning af kommunikationen: HR-medarbejderen skal typisk have andre former for begrundelser end økonomimedarbejderen, der igen skal have andre begrundelser end bestyrelsen, den mulige investor, aktionæren eller politikeren. Det demonstrerer lydhørhed og respekt, hvis lederen formår at tale sig ind i forskellige målgruppers verdener ved at adressere problemstillinger på det niveau og ud fra det tema, som optager gruppen. Det var netop pointen i det indledende Bülow-citat, hvor han tilskrev ”en stor del af succesen” sin villighed til at tage afsæt i den vinkel, der resonerede med forlagsdirektørernes interesser.

Dilemmaet opstår, fordi idealet om tilpasning kan komme i konflikt med et andet ideal i moderne ledelse – nemlig idealet om konsistens. Det gælder både konsistens over tid og i forhold til forskellige målgrupper. Hvis lederen den ene dag begrunder en beslutning ud fra en økonomisk vinkel over for medarbejderne og den næste dag vinkler beslutningen som et spørgsmål om samfundsmæssigt ansvar over for interesseorganisationen og den tredje dag over for bestyrelsen forklarer den med, at det vil styrke organisationens identitet, risikerer lederen både at undergrave sin troværdighed og efterlade organisationen uden en klar kommunikativ retning. Omvendt gælder det, at hvis man som leder igen og igen begrunder sine beslutninger med et ansvar over for kunderne, vil denne vinkel ikke alene præge den måde, man bliver opfattet på som leder – den vil også over tid præge den måde, som de, man kommunikerer med, selv kommunikerer på. Lederens vinkling har med andre ord en tendens til at smitte af på organisationens retorik.⁵

Topoikatalogets kortlægning af typiske ledervinkler løser ikke dilemmaet mellem tilpasning og konsistens. Men det kan være med til at skabe en større bevidsthed om, hvornår man som leder vælger en vinkel, der spejler modtagernes værdier, og hvornår man forsøger at kultivere en vinkel, man som leder har en strategisk interesse i at gøre gældende.