Man skal helst ikke komme udefra og foreslå noget nyt

Vi begynder i Rusland. Med en flok russiske medarbejdere hos Maersk Line, der mildt sagt er skuffede over deres nye danske chef. Han er nemlig i deres øjne ”en svag, ineffektiv leder, der ikke aner, hvordan man styrer. Og i øvrigt er flyttet ud af sit store hjørnekontor på direktionsgangens øverste etage og dermed signalerer til alle, at vores afdeling er helt ligegyldig. Han er totalt inkompetent!”.

Det er den amerikanske INSEAD-professor, Erin Meyer, der i sin bog The Culture Map refererer kritikken, som med al tydelighed illustrerer, at ledelse altid praktiseres i en kulturel og organisatorisk kontekst. Og at også nordiske ledere, på trods af de senere års hype om den nordiske ledelsesstil, kommer på glatis ude i verden – ligesom udenlandske ledere og medarbejdere kan træde helt ved siden af på et nordisk trægulv.

Derfor er bevidsthed om egen adfærd og ledelsesstil vigtig. Og derfor er det spejl, ledere og medarbejdere fra andre kulturer sætter op for os, værd at kigge grundigt i. Ikke bare fordi det giver mulighed for personlig refleksion hos den enkelte leder, men også fordi spejlet reflekterer det, vi selv er blevet blinde for; nemlig den kultur, vi hver dag færdes hjemmevant i, men som polemisk sagt næppe udvikler sig, hvis ikke den udfordres indimellem. Og derfor giver det god mening at lytte til de mange udenlandske ledere, der ofte med erfaringer fra mere autoritære og hierarkiske ledelseskulturer i disse år vælger at arbejde i de nordiske lande.

Hvordan ser de os og vores dybt rodfæstede ledelsesformer? Og kan man som udenlandsk leder overhovedet begå sig og måske endda tilføre ny dynamik og inspiration i de selvsikre nordiske organisationer?

Hvorfor er netop du chef?
Det korte svar er, at man godt kan lære at begå sig i nordiske organisationer – men at det ikke altid mødes med hurraråb og hejste flag, hvis man påpeger, at ting kunne gøre anderledes. Og styrter man i en af faldgruberne, som de ellers tilsyneladende så flade nordiske hierarkier er rige på, skal man ikke umiddelbart vente fremstrakte hænder.

En kinesisk topchef, der har arbejdet i Danmark i mange år, bemærker eksempelvis, at: ”Du hver dag skal bevise, at der er en grund til, at det netop er dig, der er chef, hvorfor netop du blev leder”. Og en britisk, tidligere topchef i Novo formulerer det på denne måde:

- I Skandinavien er respekten for overordnede knyttet til, at de bringer noget med til bordet, der gør dig til en bedre medarbejder, et bedre menneske.

Samme chef bemærker også, at ”der er noget tab af magt” i de nordiske hierarkier, og at man som chef ikke nødvendigvis skal forvente overhovedet at blive taget med på råd af sine medarbejdere.

De observationer ligger helt på linje med dem, den franske INSEAD-professor, Andre Laurent, registrerede, da han over flere årtier spurgte ledere over hele kloden, om det var vigtigt for dem og deres medarbejdere, at man som chef havde svar på rede hånd. Her svarede de nordiske deltagere bemærkelsesværdigt højt og tydeligt: Nej!

Mens næsten 60 procent af spanierne og italienerne mente, at chefen burde vide mere end dem, svarede blot syv procent af svenskerne ja, og en af de svenske ledere i undersøgelsen bemærker endda, at ”selv om jeg havde svaret, ville jeg måske ikke give det til mine medarbejdere. Jeg vil hellere have, at de selv finder det”.

Vigtigt at være lige
Den slags er typisk nordisk og svært at navigere i for ledere udefra, der ofte oplever, at deres interesse for medarbejdernes arbejde betragtes som indblanding, og deres forslag om at gå nye veje rubriceres som irrelevante. Eller som en fransk topchef, der er udstationeret for en global fransk gigant, beskriver sine oplevelser med sine svenske og danske medarbejdere:

- I Norden er det meget vigtigt at være lige, og man skal helst ikke komme udefra og sige, at man måske kunne gøre tingene på en anden måde.

På et tidspunkt får det nordiske kontor besøg af den øverste franske chef, og selv om chefen for kontoret i Norden forsøger at antyde over for sine medarbejdere her, at det faktisk er en stor gestus, når nu regionen bare udgør to procent af virksomhedens samlede omsætning, så imponerer det ikke:

- På vores møde med ham var det meget interessant at observere, hvordan alle hans ideer blev afvist af de nordiske medarbejdere. Ikke uvenligt, men hele tiden med bemærkninger som: ”Det lyder meget godt, men det ville ikke fungere her”.

Læs også: Den generøse leder

Pas dig selv
Folk er, bemærker samme franske leder, meget effektive og dygtige, men som leder ”er du nødt til at gå forsigtigt til værks, hvis du vil ændre noget”. Samme chef foreslog også engang en benchmarking på baggrund af en business model, der fungerede godt i virksomheden over hele verden, ”men nej … Det var ikke relevant her, den model kunne ikke bruges på forholdene i Norden”, siger chefen, der også bemærker, hvor vigtig uddelegering af ansvar er. Og at det som leder udefra kan være svært at finde balancen:

- Jeg er vant til at stille spørgsmål om det, jeg ikke forstår. Her er det meget svært at spørge uden at blive mødt af en form for ’mind your own business’. Det er meget svært at få indblik i detaljer, man bliver let opfattet som kontrollerende, og at stille spørgsmål opfattes som om, man stiller spørgsmål ved folks viden eller færdigheder. Men alt, jeg spørger til, er egentlig, om det hele kører, som det skal? Er alt under kontrol? Er der noget, jeg kan hjælpe med?

Her er vi alle lige
På trods af sin baggrund i frihedens, lighedens og broderskabets land får han også på et tidspunkt læst og påskrevet om den særlige nordiske lighed, da han foreslår, at administrative opgaver, som hans rejseafregninger og billetbestillinger, ikke bør ligge hos ham:

- Min indgang til det var rationel, og jeg forsøgte at argumentere for, at det var tåbeligt, at jeg, med den højeste løn på kontoret, brugte min tid på at sidde og lave rejseafregninger. Svaret jeg fik var: ”Ja, ja, det er rigtigt, at din løn er højere end vores, men her er vi alle lige”. Jeg tænkte, at jeg bestemt heller ikke havde sagt andet, men bare at det var dumt, jeg brugte min kostbare tid på rejseafregninger. For mig handlede det ikke om status, men om praktik.

Hvor sidder magten?
Selv om eksemplet her naturligvis ikke er repræsentativt for de mange globale virksomheder, der vælger at lægge et kontor i Norden, så afspejler det alligevel en tydelig nordisk trang til at søge en form for lighed, som kan være svær at aflæse, når man kommer udefra. Det kan helt bogstaveligt være svært at få øje på magten i et nordisk mødelokale, hvor chefen bestemt ikke altid befinder sig for enden af mødebordet, og uenigheder er noget, man forsøger at argumentere bort.

Kommer man fra et sted, hvor man som leder er vant til at udøve mere autoritativ magt og selv træffe de fleste beslutninger, kan det opleves som frustrerende, eller, som en ikke-nordisk leder i Norge småsyrligt bemærker:

- Det er da dejligt, at så mange medarbejdere i Norge involveres, men måske ikke så mange hver gang.

Mens en anden leder, med tidligere jobs i både USA og Australien, fraråder ledere at vise for megen åbenlys magt og forklarer, at man som leder i Norden ”altid skal være parat til at redegøre for, hvorfor ledelsen overhovedet eksisterer – og hvad den laver”.

Titler og formalia
I Norden opbygger man ikke relationer på samme måde som i de kulturer, mange af de udenlandske ledere kommer fra. Man spiser ikke lange frokoster sammen for at lære hinanden at kende, og titler, formalia og hierarkier spiller ikke åbenlyst nogen stor rolle, selv om de naturligvis eksisterer. Man stræber efter samarbejde, men også individualitet og høje frihedsgrader, en oplevelse af lighed og ’min mening er lige så god som din’. Og alt sammen kræver et møde. Hvis ellers medarbejderne overhovedet er på arbejde …

Både de mange møder om samme sag og konstateringen af, hvor sart folks work-life-balance er i Norden, vækker forvirring og undren. Der er, som en svensk bosiddende britisk konsulent bemærker, tre ting i Norden, der er stensikre: Døden, skattebetalingen og flere møder. Konsensussøgen og det faktum, at beslutninger ikke altid er truffet, selv om man tror det, forvirrer mange udenlandske ledere, der efterlyser større vilje til at træffe en beslutning og rykke fremad.

Eller, som en britisk topchef beskriver sine erfaringer fra Danmark:

- Her rykker man også. Og så går det op for én, at folk slet ikke er ombord på toget alligevel. Stakeholder management er utroligt vigtigt i Skandinavien. Det vigtigste for folk her er, at de bliver hørt. Det kan køres til en vis grænse. Men der er en grænse. Jeg kan stadig blive overrasket, når jeg kommer til et møde og tænker: ”Hvorfor er vi 10 mennesker samlet, når der er tre, der skal træffe en beslutning?”. Indimellem siger jeg til folk, at ét menneske for meget i mødelokalet er et menneske, der ikke passer sit arbejde. Der er en tendens til at tro, at man kan deltage i alt her. Mødekulturen og c.c.-kulturen i e-mails kan drive mig til vanvid!

Det går nok
Mange ledere, især på topchefniveau, bemærker også, at fornemmelsen af, at noget er vigtigt, at man er bagud i budgettet, at konkurrenterne er ved at overhale indenom, ikke er stærk i nordiske organisationer. De opleves ofte som mageligt tilbagelænede i egen velfærd med en ”det går nok-attitude”.

En tysk leder med flere år i Danmark er, som han beskriver det, ”stadig i konflikt med manglen på den absolutte vilje til performance eller succes” og forklaringen om, at ”vi har ikke ressourcer til det her hos os:

- Det er en tilgang, som er helt ukendt for mig. I Tyskland finder man ressourcerne til det, der er interessant. Og man finder tid til det. Om man så skal arbejde på nathold i en periode.

Også en anden tysk topchef, med job i Norge, bemærker, at man får et kulturchok, når man går gennem sin organisation og oplever, hvor mange skrivebordsstole der regelmæssigt står tomme, og må erkende, at ”kun halvdelen af mine medarbejdere er på kontoret, resten er hjemme med sygt barn eller syg hund!”. Samme chef konkluderer dog efter et stykke tid, at individualisme og den vigtige work-life-balance ikke behøver at gå ud over produktiviteten:

- Det handler ikke om ’face time’, men om det, der i sidste ende bliver leveret. Og der bliver leveret.

Vær varsom med kritik
Effektivitet og produktivitet får i det hele taget flest guldstjerner i karakterbogen sammen med klassisk nordiske værdier som tillid, samarbejde og fællesskab. Det store fokus på den enkeltes vurderinger og kompetencer – frem for på stive, formelle regler – tiltaler mange ledere. Samtidig slår det også ledere fra især ikke-vestlige kulturer, hvor stærk identifikationen med arbejdet er. Og at det muligvis er en del af forklaringen på, at kritik er noget, man skal være meget varsom med.

En mellemamerikansk chef med en fortid i USA og Australien bemærker ligefrem, at ”danskere elsker at tale dårligt om sig selv og udpege fejl, de selv har begået. Men de kan ikke udholde, at andre kritiserer dem! Tilslutter du dig deres egne kritiske observationer, kan du høre stilheden i rummet vokse. Jeg har efterhånden lært at tie stille og lade danskerne kritisere sig selv”.

Mens en tysk leder bemærker, at ”man skal være varsom med kritik her. For det, en tysk chef vil anse for at være helt normal kritik, altså en form for objektiv vurdering af et stykke arbejde, vil en dansk medarbejder opleve som en meget personlig kritik. Kritiserer du folks arbejde, så er det en kritik af deres person”.

Læs også: Udforskning af dit autentiske lederskab

Ledelse og land er koblet
Så findes der en særlig nordisk ledelsesmodel, som også i den grad er mærkbar, når man som leder kommer udefra og skal arbejde her? Ja, lyder det rungende og ikke overraskende svar fra udenlandske ledere i Norden, der uden besvær tilslutter sig de senere års stigende fokus på og forskning i nordiske ledelses- og organisationsformer.

Men tag ikke fejl! De udenlandske ledere og topchefer kan godt se pointen i den nordiske ledelsesstil, mens de er her. De holder af den uformelle tone, respekten for individet og de mange input, det giver, når mange deltager. Men de drager ikke videre ud i verden til en international toppost med det nordiske som fremmeste ledelsesideal.

De fleste af dem er knivskarpe på, at den særlige nordiske ledelsesform er tæt koblet til udviklingen i og af de nordiske velfærdssamfund. Internationale topchefer ved om nogen, at ledelse og land er snævert forbundne – og derfor er det klogeste, vi kan gøre i Norden, nok at lytte til det, de observerer på gennemrejsen her, og bruge det til refleksion og indspark til at udvikle og tilpasse det nordiske lederskab i en globaliseret verden.

Bløde værdier og benhårde krav
For på trods af den megen hype om nordisk ledelse, på trods af at skandinaviske business cases studeres flittigt rundt om på verdens universiteter og på trods af, at den amerikanske ledelsesekspert Gary Hamel i sin bog The Future of Management udråber den skandinaviske ledelsesstil som fremtidens, så stavrer den nordiske ledelsesmodel fortsat noget usikkert rundt på de internationale direktionsgange, hvor topledelser og virksomheder med helt andre traditioner stiller sig noget skeptiske over for kemien mellem bløde værdier og benhårde krav om målbarhed og indtjening.

Nordisk ledelse er hot. Og nordiske ledere er efterspurgte. Bare ikke uden for Norden. Og Norden har endnu til gode at se sin ledelsesstil som en universel succes i en verden, der ofte orienterer sig langt mere hierarkisk og relationelt. Tænk bare på de russiske medarbejdere hos Maersk Line i indledningen: De oplevede ikke deres danske chef som særlig respektfuld, fordi han afstod chefkontoret i magtens centrum og ikke ville tiltales ”Mr. President” og derfor i russisk optik fratog afdelingen status.

De værdier, som kendetegner nordisk ledelse, appellerer nok, som den finske professor Eero Vaara fra Aalto Universitet i Helsinki peger på, til den voksende middel- og overklasse i verdens storbyer. Men globalt set er idealet fortsat kontrol frem for frihed. Og titler og magt frem for lighed og samarbejde.

Læs også: Artikler fra AOM 2017

Ingen kriger
Den norske ledelsesforsker Gillian Warner-Søderholm fra BI Norwegian Business School påpeger for eksempel, at globale udfordringer som lavprislande, outsourcing, børnearbejde, folkevandringer, arbejdskraftens fri bevægelighed og nye måder at cyber- og terrortrue virksomheder på harmonerer dårligt med den skyhed over for konflikter og åbenlys magtudfoldelse, som karakteriserer den nordiske leder – som ifølge Warner-Søderholm simpelthen ikke er en kriger!

Derfor er det klogeste nok at lytte og reflektere over egen ledelsespraksis – og måske dryppe lidt interkulturel malurt i bægeret med drømmene om at gøre det nordiske lederskab til endnu en eksportvare. Ledelse praktiseres altid i en kontekst. Det gælder også den fornemme nordiske.