Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Når talent forpligter - og tabes

Talent tabes. Ikke bare på fodboldbanen eller i elitesvømmernes bassin, men også i erhvervslivet – og i samfundet – hvor en målstyret præstationskultur ofte dominerer. Men mennesker motiveres ikke af det samme, og vil vi fremme talent og innovation, er ledere nødt til at skærpe blikket for, at snævre karrieretrapper med mål, bonus og hurtige præstationer som faste elementer ikke motiverer alle talenter. Det mener ph.d. Helle Hedegaard Hein, som er aktuel med bogen ”Når talent forpligter”. Bogen gør med elitesportens verden som laboratorium op med præstationskulturens snærende rammer.

Af journalist Kirsten Weiss

Helle Hein

Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. og forsker

Når mennesker, der ikke er motiverede af snævre præstationskrav, mødes af den type krav, mister de motivationen. De mister mening og den ild, der driver dem til at gøre en forskel.

Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. og forsker

En svømmer, der normalt færdes lige ubesværet i det blå bassin som på sejrskamlen, mister sin motivation op til det OL, hun ellers er udset til at triumfere ved. En Wimbledon-mester oplever efter den hidtil største præstation i sin karriere, at det ikke længere giver mening for ham at slå til bolden. En hårdtslående bokser får karrierens største kick i en vigtig kamp – som han taber.

De tre danske topatleter her har, trods deres oplagte forskelle i arena, alder og erfaring én ting til fælles: De motiveres af andet end et snævert kriterie, der handler om at vinde. De henter deres kicks andre steder, demotiveres og mister den ild, der ellers leverer energi til deres præstationer, når de oplever træning og trænernes krav som meningsløse og uden rod i det, der dybest set driver dem som mennesker og eliteidrætsudøvere.

De fleste elitesportsudøvere træner målstyret med fokus på tider, resultater og placeringer. Men for svømmeren er vandet det element, der gør hende i stand til at løfte svømningen til nye æstetiske og tekniske højder – og også gør hende til en af verdens hurtigste, når alting går op i en højere enhed. Og derfor gør det ondt, da hun op til det OL, hun er udset til vinde medaljer ved, støder ind i et succeskriterie, der ikke vægter hverken skønhed eller teknisk perfektion, men kun jagter tider.

Tennisspilleren triumferer og vinder Wimbledon, men oplever efter sejren at blive hegnet inde på en tennisbane, der mentalt er alt for stram til ham. Som spiller brænder han for at udtrykke sig på en måde, der gør tennis til en uforglemmelig og smuk oplevelse, men efter sin triumf slår han sig direkte ind i en eksistentiel krise.

Bokseren får hængt masser af metal på sin forslåede krop i løbet af sin karriere. Alligevel er den kamp, der har givet ham det største kick nogensinde, den, hvor dommeren rakte modstanderens arm i vejret. For nok tabte han. Men han og hans modstander slog bogstaveligt talt boksningen til nye frydefulde højder i den kamp.

Tab af talent er så synligt i sporten
Den slags forstår de færreste trænere. Eller chefer for den sags skyld. For selv om de tre topatleter her er professionelle sportsudøvere, så kan de, og ikke mindst den måde de motiveres og demotiveres på i deres karriere lære os en hel del om, hvordan mennesker på en arbejdsplads motiveres og demotiveres. Og ikke mindst: Hvordan talent tabes.

- I sportens verden er det så tydeligt at se, hvad der sker, når man ikke er motiveret af præstationer, men alligevel mødes med et ekstremt præstationskrav. Derfor bliver tab af talent lettere synligt i sportens verden end i arbejdslivets, men mekanismerne er de samme i erhvervsliv og organisationer: Når mennesker, der ikke er motiverede af snævre præstationskrav, mødes af den type krav, mister de motivationen. De mister mening og den ild, der driver dem til at gøre en forskel. De præsterer dårligere, har uenigheder med ledelsen eller kollegaer og opgiver måske helt deres karriere. Det fører til et enormt talenttab, som ikke kun er at spore i sportens verden, men bestemt også i erhvervslivet, i den offentlige sektor, i folkeskolen, gymnasiet og på videregående uddannelser, siger Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d. og forfatter til en række bøger om motivation, bl.a. ”Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald”.

Vi ved eksempelvis at en del talentfulde sportsudøvere, også mange fodboldspillere, indstiller karrieren tidligt, og før de bliver professionelle, ofte fordi de møder præstationsmiljøet, som er meget målstyret, og så mister de legen og kærligheden til spillet. Træningen bliver meningsløs for dem – og tabet af talent tydeligt.

Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. og forsker

I sin nye bog ”Når talent forpligter”, tager hun og medforfatteren Mads Davidsen på forskningstur i elitesportens verden og studerer, hvordan talent udvikles og tabes dér. Deres perspektiv er motivationens, og bogens primære budskab er, at de strategier og de ledelses- og talentudviklingsformer, et talent mødes med, skal matche talentets motivationsprofil. Men i en stærkt præstationsorienteret verden, hvor man hylder de klassiske resultatskabere – dem, der skaber de synlige, målbare resultater – er der talenter, hvis motivationsprofil ofte bliver misforstået med et potentielt stort talenttab til følge.

- I sportens verden er processen kort: fra indsats til resultat. Du kan ret hurtigst se, om der er en, der underperformer. Og derfor er elitesportens verden et godt laboratorium for at studere og forstå, hvad der også sker andre steder. Tab af talent har konsekvenser ikke bare for en virksomhed, men for samfundet som helhed, siger Helle Hedegaard Hein.

Primadonnaer og Pragmatikere
Hendes forskning operer med den arketypemodel og teori, som beskriver forskellige motivationsprofiler, også kaldet arketyper. Modellen og teorien har hun udviklet gennem sin forskning i fagprofessionelle grupper i sundhedsvæsnet og senere på Det Kongelige Teater. Arketypemodellen er ikke en personlighedsmodel, men en model, der beskriver motivationsprofiler; altså det faktum, at mennesker ikke motiveres og drives af de samme ting.  Arketypemodellen er ikke tænkt som en reducerende model, men tværtimod som en model, der åbner for en forståelse af, at mennesker og motivation er komplekse størrelser. Og arketyperne siger, understreger Helle Hedegaard Hein, heller ikke noget om, hvor man finder det største talent, men kan bruges til at forstå, hvordan forskellige arketyper forholder sig til deres talent, og hvordan man bedst forløser talentet.

- Der er ingen værdiladning i arketyperne. Det er motivationsprofiler, der beskriver forskellige energikilder til motivation og vedholdenhed, og der er ingen efterstræbelsesværdi i at være en bestemt arketype. Men der er værdi i at hvile i sin egen arketype og forstå, hvad der driver én, og hvad der absolut ikke driver én, ligesom der også er værdi i at forstå, hvorfor man reagerer, som man gør, på forskellige tiltag og ledelsesstile, siger Helle Hedegaard Hein.

I elitesportens verden, og mange steder i erhvervslivet, dominerer de tre typer, hun definerer som Primadonnaen, Den Ekstroverte Præstations-tripper og Den Introverte Præstations-tripper. Pragmatikerne findes også, og som regel i holdsport, hvor de indordner sig og underordner sig hensynet til hele holdet.

Læs også: ”Primadonnaen, Præstationstripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren, artikel af Helle Hedegaard Hein i Ledelse i Dag (april 2009)
Ekstroverte og introverte præstations-trippere
Alle typer har naturligvis deres egen kompleksitet, men i kort form, så er Primadonnaer drevet af formål – ikke mål. Og bliver de forhindrede i at tjene, så flipper de, med Helle Hedegaard Heins ord, ud og bliver beskyldt for at være hysteriske. Tænk fx en håndboldspiller, som Anja Andersen, der insisterede på at gå sine egne veje og var i evig kamp ikke bare med modstanderne men også med sine trænere.

De Ekstroverte Præstations-trippere er i konkurrence med andre og næres af det. Typisk trives de i miljøer med konkurrence. Giv dem et mål – og de går direkte efter det, ofte ved at bryde det systematisk ned i delmål. Den præstationskultur, som de fleste møder i den professionelle verden, i og uden for sportens, appellerer med sit fokus på resultater, tider, mål og delmål ofte til Den Ekstroverte Præstations-tripper, mens Den Introverte Præstations-tripper, der primært er i konkurrence med sig selv om at finde nye, ofte kringlede veje til løsningen af et problem, typisk mistrives i en kultur, der udstikker blot én vej til målet.

- De typer, der ikke motiveres af den "klassiske" motivationsprofil, risikerer at havne i konflikter med træner, leder eller holdet.  De bliver set som problembørn, som konfliktskabere og urostiftere, fordi de ikke umiddelbart passer ind i den klassiske præstationskultur. Mange af dem prøver først at underlægge sin normen og tro på det, når træneren udmaler, hvor fantastisk det føles at vinde. Det bliver en form for social konstruktion: ”Du bliver rigtig glad, når du vinder”, men det opleves bare ikke sådan. Tennisspilleren André Agassi, der har været en af inspirationskilderne til vores bog, fortæller fx, hvordan han efter at have vundet Grand Slam stod og tænkte: ”Jeg håber virkelig ikke, det her er det største øjeblik i mit liv… ”, siger Helle Hedegaard Hein.

Talenttabet i erhvervslivet ligger sandsynligvis mest blandt primadonnaerne og Den Introverte Præstations-tripper, især dem der er kreative, men arbejder i miljøer, der orienterer sig mod givne succeskriterier og dermed ikke er så innovative

Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. og forsker

Om Helle Hedegaard Hein

Helle Hedegaard Hein, født 1970 er cand.merc. (økonomisk markedsføring) og ph.d. (2005). Hun forsker i motivation og ledelse af især fagprofessionelle og “primadonnaer” og om kaldet som drivkraft. Hendes ph.d. handler om det, der driver fagprofessionelle i sygehusvæsenet, og skabte en erkendelse af, at de eksisterende motivations- og ledelsesteorier ikke rækker til at beskrive, hvad der driver de fagprofessionelle, og hvordan de skal ledes. I hendes post doc-projekt var Det Kongelige Teater laboratorium for studiet af et højtspecialiseret miljø og førte til udviklingen af en ny motivations- og ledelsesteori med særligt fokus på fagprofessionelle og højtspecialiserede medarbejdere.

Blandt hendes udgivelser er: Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald og Motivation – motivationsteori og praktisk anvendelse. Hendes nye bog, som er skrevet i samarbejde med Mads Davidsen, hedder ”Når Talent forpligter” og udkommer på Gyldendal Business i juni 2017. 

Konflikter og meningsløshed
Nogle sportsudøvere bliver klar over, at de ikke drives af de mål eller bonusser, der er sat op for dem, og prøver så at finde deres egen vej. Ofte med konflikter til følge. Andre står helt af.

Vi ved eksempelvis at en del talentfulde sportsudøvere, også mange fodboldspillere, indstiller karrieren tidligt, og før de bliver professionelle, ofte fordi de møder præstationsmiljøet, som er meget målstyret, og så mister de legen og kærligheden til spillet. Træningen bliver meningsløs for dem – og tabet af talent tydeligt.

En anden form for talenttab er karakteriseret ved, at spillerne hænger i og bliver ved inden for det målstyrede system, men begynder at præstere dårligere og dårligere. Træningen bliver meningsløs for dem. Og mens de mere udadreagerende måske råber op i frustration, synker de indadreagerende ind i sig selv, bliver depressive eller får, som Helle Hedegaard Hein refererer at vide, at de skal ”genfinde deres motivation nede på bænken”.

- Naturligvis tænker trænere også i årsager, men man fejlfortolker dem og tænker, at man må arbejde mere med at gøre målet klart; uden blik for at det ikke er det, der drivet atleten. Der er klare paralleller til erhvervslivet her: Sportsdirektøren har sin parallel hos lederen, der implementerer performance management, bonusordninger eller målstyrede talentprogrammer, og træneren har sin parallel i lederen med personaleansvar, der skal få sit tema eller den enkelte medarbejder til at yde det bedste. Mange virksomheder er prægede af samme præstationskultur, som for nogle medarbejdere også skaber en følelse af meningsløshed, siger Helle Hedegaard Hein.

Stil spørgsmål ved antagelserne
De basale antagelser om, hvad der virker, og hvad der ikke virker, er naturligvis, understreger hun, ikke grebet ud af den blå luft. De er ofte baseret på en erfaring og en læring om, at en bestemt tilgang har virket særligt godt. Men det betyder også, at man ikke er ret tilbøjelig til at stille spørgsmål ved de antagelser, der ligger til grund for tænke- og handlemønstrene. Antagelserne knytter sig også til et et grundlæggende menneskesyn og dermed også til antagelser om, hvad der motiverer de folk, der hører til kulturen.

Derfor vil forskellige organisationsmiljøer ofte være særligt dominerede af én af arketyperne. I humanitære organisationer vil man fx ofte finde en kultur, der er domineret af en Primadonna-tankegang, hvor der er konsensus om, at man er sat i verden for at gøre en forskel. Fx kan det føre til en praksis om, at frivillige ikke skal aflønnes, fordi det strider imod organisationens grundtese om, at man ikke arbejder for egen vindings skyld, men for at tjene en højere sag. Salgsafdelinger er ofte præget af en Ekstrovert Præstations-tripper-tankegang, hvor det handler om at præstere ud fra synlige, målbare succeskriterier, og hvor man ofte arbejder med bonussystemer, månedens medarbejder og andre ydre motivationsfaktorer. Forskningsmiljøer er ofte præget af en Introvert Præstations-tripper-tankegang, hvor man traditionelt har indrettet sig efter forskningens behov og derfor reagerer stærkt, når man f.eks. fra politisk hold bliver målt på antallet af publikationer og ikke på kvaliteten af den enkelte publikation.

Innovationen sker ikke dér
- Inden for erhvervslivets præstationsmiljøer vil kulturen ofte være præget af en Ekstrovert Præstations-tripper-tankegang. Mange arbejdspladser har opbygget en kultur som passer Den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikerne godt. Pragmatikerne er dejligt lette at lede, for de gør det, man beder dem om at gøre. Og kommer de ekstroverte præstations-trippere ind på en klassisk karrierestige og et talentprogram, der tilgodeser netop det, de kan lide at styre efter, vil de typisk præstere godt. At blive udfordret og stå på tæer lige på kanten af deres komfortzone er ok, og typisk bryder de et mål ned i mindre delmål. De kan godt udvikle sig og optimere, men helst inden for boksen, siger Helle Hedegaard Hein.

Problemet er bare, at det sjældent er dér innovationen ligger.  For når man målstyrer får man, som Helle Hedegaard Hein udtrykker det, på godt og ondt skyklapper på. Godt fordi du går efter målet og bliver resultatskabende. Ondt, fordi du måske ikke får tid og rum til at stille de rigtige spørgsmål – og dem er der brug for, hvis man vil være innovativ.

- Talenttabet i erhvervslivet ligger sandsynligvis mest blandt primadonnaerne og Den Introverte Præstations-tripper, især dem der er kreative, men arbejder i miljøer, der orienterer sig mod givne succeskriterier og dermed ikke er så innovative. Den Introverte Præstations-tripper og primadonnaerne bevæger sig ofte meget længere ud af deres komfortzone i en vild kreativ og afsøgende proces, men ofte får de at vide, at det er der ikke tid til nu. At placere de typer på en arbejdsplads med præstationsmålinger, storrumskontorer og MUS-samtaler, hvor de får at vide, at de er for mærkelige og endda indimellem nogle hysteriske apparater, der må forstå, at de ikke altid kan få deres vilje, fungerer sjældent ret godt, siger Helle Hedegaard Hein.

Kend dig selv og din (leder)type
Opgaverne for en træner, en leder en chef, der ønsker at udvikle og ikke afvikle talent er, mener hun, som minimum at have en kompetence, så man kan genkende typerne. Ikke ved at dyrke arketypebestemmelse af medarbejdere og lederkollegaer i stor stil, men ved at være opmærksom på motivationsfaktorer og nytten af at have organisationer, der rummer alle arketyper; naturligvis afhængig af om man har at gøre med en hidsig start up eller en veldrevet virksomhed, der er godt forankret i sin kultur.

Der er heller ikke, pointerer Helle Hedegaard Hein, noget galt i at udstikke mål, men det er et problem, hvis der i organisationskulturen kun hersker én antagelse, nemlig at det pr. definition er forbundet med motivation og succes, hvis alle arbejder efter samme skabelon. Mennesker søger spænding, udfordringer og motivation på mange måder, og der skal også være plads til de spændingssøgende, der befinder sig som svømmere og fisk i vandet, hvis de får opgaver, de ikke på forhånd er sikre på, de kan løse – og tid og rum til at komme ud og udforske.

Giv dem udfordringer og fri fra møder!
- Der er god grund til at opfordre ledere til også at blive mere bevidste om deres egen arketype og motivationsprofil, for ofte vil de abonnere på en bestemt teori om talentets eller medarbejderne motivation. Og den teori vil ofte hænge nøje sammen med talentudviklerens egen arketype. Man må granske sin egen praksis og sine egne antagelser om motivation i præstationskulturer, som er prægede af målstyring og resultatkrav. For ellers falder Primadonnaen og Den Introverte Præstations-tripper udenfor. De kommer til at virke utilpassede og nogen gange useriøse. De føler sig ofte misforståede og kritiserer ofte ledere og trænere for ikke at være dygtige og indsigtsfulde nok. De føler sig underlagt ufleksible skabeloner, der ikke passer til deres arketype, og som harmonerer dårligt med den spændingssøgende præstationsvej, der tiltaler dem. Så her gælder det om at tale formål og vision og ikke mål og målsætninger. Giv dem faglige udfordringer, der ligger uden for det vante. Og fritag dem så for de værste møder. Det er sjældent dem, der motiverer her!