Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Der er forskel på robusthed og robusthed

Begrebet "robusthed" har fået en renæssance og er blevet et buzz-word blandt offentlige og private virksomheder. For med den stadige acceleration af forandringer, vi har været vidne til igennem de seneste årtier, kræver det sit at holde fokus på kerneopgaven.

Men hvem eller hvad er det, som skal være robust? Er det dig som individ, der skal være robust, eller er det organisationen, som skal skabe rammerne for robusthed?


Af Peter Hagedorn-Rasmussen, lektor, Roskilde Universitetscenter, og medstifter af Netværk for design af robust organisationsforandring

I jobannoncer ses efterspørgslen på robusthed. Her er der fokus på robusthed som en egenskab. Der er fokus på den individuelle og mentale robusthed som en nødvendighed – og som en ressource, som virksomhederne jagter i dag. Det er der god grund til. Men der er også grund til at være på vagt.

Din virksomhed har behov for både den individuelle og organisatoriske robusthed. Men det er også vigtigt at være opmærksom på forskellene mellem individuel og organisatorisk robusthed, og hvordan de spiller sammen. I dag er der særlig fokus på den enkeltes robusthed. Selvom en vis grad af individuel robusthed er en vigtig forudsætning for at skabe organisatorisk robusthed, så kan det også blive for meget af det gode. Organisatorisk robusthed er nemlig ikke blot summen af ledere og medarbejderes individuelle robusthed. Faktisk kan for meget individuel robusthed blive et problem for virksomheden. I de følgende afsnit ser vi nærmere på disse ræsonnementer og afslutter med at sætte fokus på ledelsens betydning for robusthed.

Individuel robusthed
Når vi taler om individuel robusthed, sættes der typisk fokus på den enkeltes evne til at modstå forandringer. Individuel robusthed handler om den enkeltes evne til at rejse sig igen efter at have mødt modstand, ligesom et siv gør det, når vinden (forandringens vinde) har lagt sig. Robusthed – som oversættes fra det engelske resilience – har mange år på bagen som begreb. Allerede i 2002 skrev Diana Coutu for eksempel i Harvard Business Review om robustheds betydning. Og allerede dengang havde robustheds-fænomenet haft 40 års opmærksomhed inden for psykologien. Det havde det haft, fordi fænomenet i den grad sætter spot på, hvordan nogle mennesker er i stand til at skabe et godt liv trods meget vanskelige livsomstændigheder med masser af modstand.

Robusthed har, skrev Coutu på baggrund af sin gennemgang af mange teorier om robusthed, særligt tre kendetegn: For det første møder robuste individer realiteterne med en stærk accept af virkelighedens udfordringer; for det andet har de en rodfæstet tro på, at det nok skal gå; og for det tredje har de en fantastisk evne til at improvisere.

Det første kendetegn handler om robuste individers evne til at møde virkelighedens udfordringer med løftet pande. De ser virkeligheden i øjnene og er handlekraftige. Selv når det umiddelbart kan forekomme uoverskueligt, er de i stand til at prioritere og tage fat, hvor det giver mest mening. Det andet kendetegn sætter fokus på robuste individers evne til at skabe mening i sammenhænge, der også umiddelbart kan være vanskelige at se meningen i. Evnen til at tro på, at der bag noget, der i første omgang ligner galskab, kan findes en mening, er en fordel, når vi taler om robusthed. Hvis ikke man har denne tro, vil man være tilbøjelig til at give op, miste overblikket, motivationen og viljen til overhovedet at overkomme det vi, lidt populært, kunne kalde "virkelighedens barske realiteter". Individer med en stærk tro, eller individer der indgår i stærke værdifællesskaber, vil derfor ofte have en større tilbøjelighed til at være robuste. Endelig fremhæver Coutu improvisation som en tredje væsentlig ingrediens i robusthed. Det handler om evnen til faktisk at kunne bruge den kilde af ressourcer, som den enkelte har inden for sin rækkevidde, til at løse udfordringerne. Foruden evnen til at tænke kreativt vil også kompetencer og stærke netværk styrke den enkeltes evne til improvisation.

Robuste individer ser altså virkelighedens problemer (og modstand) i øjnene. De er i stand til at handle på dem ved at skabe en meningsfuld og sammenhængende fortælling med de ressourcer, som er til rådighed. Der er altså alt mulig grund til, at medarbejdere og ledere har en høj grad af mental robusthed. Der synes derfor at være sund fornuft i, at du som leder tilstræber at rekruttere mennesker, der har en høj grad af robusthed. Men en organisation er ikke blot summen af dets individer. Det kan vise sig at være en usund affære at satse vedholdende på robuste individer for at skabe robuste organisationer. Hvorfor nu det?

LÆS OGSÅ: Interview med resiliens-forsker Jill Flint-Taylor: Sådan opbygger du robuste teams
"Pyt"som robusthedsfaktor
"Pyt" er blevet en slags X-faktor for robusthed. Ræsonnementet kører – i forlængelse af ovenstående robusthedsdefinition – nogenlunde sådan her: Når du møder modgang, skal du se realiterne i øjnene. Du skal vurdere, hvordan du kan få mest muligt ud af de ressourcer, du har til rådighed. Og du skal improvisere på dette. Når du gør det, har du gjort dit bedste, og du kan derfor med ro i sindet sige "pyt" til det, du ikke lige får gjort i dag.

Sådanne formuleringer vil mange kende i forskellige variationer. Virksomheder indfører ligefrem redskaber, som skal hjælpe medarbejderne med at prioritere opgaver fra, når der er tryk på. Virksomheden hjælper for så vidt medarbejderne med at øge deres pyt-grænse. Det kan for eksempel være ved at arbejde med Kan- og Skal-opgaver og Nice-to-know og Need-to-know. Sådanne "mentale redskaber" har til formål at skabe grundlag for, at medarbejdere kan prioritere, når der skal leveres mere for færre ressourcer, eller når presset bare er stort. Sådanne "mentale redskaber" er coping-redskaber, som har til formål at nedsætte risiko for, at arbejdsbelastningen bliver til en egentlig stress-faktor. Det er samtidig redskaber, som aktiveres, når virksomheden er særlig presset – det er en form for alarmberedskab. Hvis virksomhederne indretter sig på, at medarbejderne kører i permanent alarmberedskab, er der imidlertid grund til at være bekymret. Konsekvensen vil nemlig være, at organisationen mister sin evne til at være fleksibel; mister sin evne til at lære af modstand eller kritik, og nedsætter, eller helt mister, sin evne til at reagere fremadrettet strategisk.

Det kan også udtrykkes sådan her: Hvis en virksomhed har mange medarbejdere og ledere, som hver især har en høj pyt-grænse, så har virksomheden også en høj pyt-grænse. Men det er absolut ikke altid godt. Faktisk er det et tab af organisatorisk robusthed. Lad os tage et tænkt eksempel, som dog til en vis grad er baseret på virkelige hændelser:

Vi befinder os i en offentlig virksomhed. Medarbejderne har travlt og har været gennem flere omstruktureringer gennem flere omgange i de senere år. De forventes at levere den samme kvalitet, men for færre ressourcer og med en del transaktionsomkostninger inkluderet som følge af forandringerne. Det kræver sin robusthed at kunne være i dette, for almindelig købmandsregning siger de fleste, at det ikke kan lade sig gøre at udføre det samme arbejde for færre ressourcer, uden at det også går ud over opgaveløsningen nogle steder. Enten ved at kvaliteten nedsættes, eller at der er opgaver, der ikke løses. Man løser så at sige kun Skal-Skal-Skal-opgaverne. Det, som er allermest-nødvendigt. I begyndelsen stilles der spørgsmålstegn ved, om det er fagligt forsvarligt at undlade for eksempel at kontrollere bestemte procedurer, som det ellers både er foreskrevet og almindelig praksis. Men medarbejderne har en forholdsvis høj pyt-tærskel. Det er der lagt vægt på i rekrutteringen af dem. Og dem, der ikke havde en høj pyt-tærskel, har enten forladt virksomheden, hvad enten det er frivilligt eller ufrivilligt – blandt andet fordi nogle er blevet syge med stress – eller også har de udviklet en høj pyt-tærskel gennem den seneste tid. De har lært at kunne skabe mening under selv de mest vanskelige vilkår, hvor det kun er Skal-Skal-Skal-opgaverne, der skal løses.

Virksomheden her er af den type, hvor kvalitet og kerneopgavens leverance er meget afhængig af den systematiske gennemførelse af en række kvalitetssikrings- og kontrolprocedurer. Givet situationen og alarmberedskabet er der imidlertid en række arbejdsgange, hvor kontrol af andre arbejdsgange undertiden skippes. Faktisk kan pyt-tærsklen udvikle sig til at være så høj, at den manglende kontrol bliver så almindelig, at den også bliver synlig udefra. Hvis for eksempel rigsrevisionen kommer på besøg og påpeger, at der på det givne område er en alt for høj pyt-tærskel, og dermed er en uacceptabel praksis, kunne vi forestille os, at virksomheden rettede ind. Men hvis der for eksempel er nogle ledere, der over tid har udviklet nogle meget høje pyt-tærskler, har vi at gøre med en solid pyt-kultur. Så selv en irettesættelse fra rigsrevisionen går under denne pyt-tærskels radar. Hvis sådan en kultur får lov at fortsætte, kunne vi ende med at have en meget uhensigtsmæssig kultur, som kunne komme til at koste staten mange penge, fordi de givne kontrolforanstaltninger ikke formår at fange den svindel, der kunne slippe igennem det ellers finmaskede net.

Eksemplet er ikke langt fra virkeligheden. Og eksempler, der ligger tæt på, dukker jævnligt op i form af virksomhedskulturer, der har udviklet sig i en retning, som alle i bakspejlet kan se var helt gal, men som i dagligdagens acceleration af pyt-kultur ikke bliver umiddelbart synlig. Det gælder både inden for offentlige og private virksomheder. Det kan argumenteres, at udfordringen i det offentlige kompliceres yderligere af, at kerneopgaven ofte består af både værdi-rationelle (for eksempel omsorg) og mål-rationelle (for eksempel behovet for at nytte-maksimere omsorgen, fordi der skal leveres omsorg til flere for de samme eller færre penge) delelementer. Det skaber en større kompleksitet. På den anden side kunne nogle af de største skandaler inden for den finansielle sektor kun ske, fordi der var en høj pyt-grænse. Der var for mange individer, der havde en robusthed, som gjorde dem immune over for kritik og almindelige etiske normer.

Eksemplerne her rækker for så vidt ud over, hvad jeg mener ligger inden for begrebet robusthed. Der er tale om ”stressede organisationer”, hvor ellers ofte fagligt ansvarlige medarbejdere og ledere, for at beskytte sig selv, udvikler særdeles uheldige coping-strategier. De nævnte eksempler er konsekvensen af kendte fænomener, der også går under navne som kynisme og apati. Men selvom robusthed, kynisme og apati øjensynligt er umage par, så har de et slægtsskab. De har et slægtskab, der betyder, at systemer, der primært indretter sig efter, at dets individer skal være robuste, kan understøtte en uheldig dynamik og kultur, og derigennem opnå det modsatte af, hvad intentionen var. Hvis en virksomhed således indretter sig på at rekruttere robuste individer for at kompensere for, at virksomheden er i et alarmberedskab, risikerer det at gå galt. Virksomheden indretter sig permanent på en situation, som vil føre til organisatorisk stress – det er en patologisk tilstand for organisationen.

LÆS OGSÅ: Ledere skal ikke forbruge, men skabe robuste medarbejdere
Organisatorisk robusthed
Robusthed hos den enkelte er ikke blot en egenskab. Det er også et relationelt fænomen: Graden af robusthed kan styrkes og svækkes over tid som en konsekvens af samspillet mellem menneskerne i den organisation, man befinder sig i. I den forbindelse kan vi tale om organisatorisk robusthed.

Robusthed eller resilience forstås også ofte som et systems evne til at opretholde eller genskabe sig selv, trods den modstand systemet møder. De tre elementer, som blev nævnt tidligere – en stærk accept af realiteterne; en rodfæstet tro på, at det nok skal gå, og en fantastisk evne til at improvisere – kan fint rummes af denne system-metafor. Men systemer, særligt komplekse systemer, er træge i deres evne til at forandre sig.

Evnen til at improvisere kommer ikke ud af ingenting. Evnen til improvisation er til en vis grad et spørgsmål om talent, men i høj grad også et spørgsmål om øvelse. Hvis virksomheder permanent befinder sig i alarmberedskab, så er der ikke tid og rum til at øve sig. Der er ikke tid og rum til at lære. Der er ikke tid til at have en refleksiv og lærende opmærksomhed på virksomhedens forretningsgange og arbejdsgange. Virksomheder, som i sig selv er robuste, er derfor også ofte kendetegnet ved at have særligt fokus på at skabe rum for læring. Paradoksalt nok synes det også vigtigt at skabe rum for at øve rutiner, som kan opstå, når mønstret i rutiner brydes. At skabe rutine for at øge opmærksomheden, når den almindelige rutine brydes. Inden for High Reliability Organizations er der forsket en del omkring robusthed i organisering. Men det er også en viden, som kan anvendes i andre typer af virksomheder (se for eksempel Weick & Sutcliffe 2007; Vogus & Sutcliffe 2003).

Ledelse af organisatorisk robusthed
Ledelse spiller i den forbindelse en afgørende rolle for, i hvilket omfang en virksomhed er robust. Topledelsen spiller en afgørende rolle ved at sikre, at virksomheden strategisk arbejder for at skabe lærings- og refleksionsrum. Det er vigtigt, at virksomheden ikke alene forsøger at "rekruttere sig til robusthed". Virksomheden skal have fokus på, hvordan tid til refleksion, læringsrum og det relationelle kan understøtte forankring og videre udvikling af robustheden.

Mellemlederen på sin side står, som ofte, i en af de mest betydningsfulde og udfordrende roller: De mellemledere, der klarer sig godt, formår at imødekomme de tre ingredienser af robusthed: De møder realiteterne med en stærk accept af virkelighedens udfordringer; har en rodfæstet tro på, at det nok skal gå, og har en fantastisk evne til at improvisere.

Deres realitet er, at de skal forene, ofte modsætningsfyldte forventninger og krav fra kunder/brugere, topledelse, teamledere, førstelinjeledere, medarbejdere og andre interessenter. Det er i sig selv en af de mest krævende og udfordrende opgaver i virksomheden, og det forudsætter en evne til at møde udfordringerne som realiteter, der skal håndteres og balanceres. De mellemledere, som lykkes, praktiserer et stykke hverdagsligt kunsthåndværk, når de formår at koordinere de mange forskellige ressourcemæssige input og krav, og i den proces formår at balancere stabilitet og forandring til fordel for kerneopgaven. I dette arbejde har mellemlederen en afgørende rolle som oversætter og meningsskaber.

Troen på, at det nok skal gå
, grunder ofte i en stærk tro på, at de har et mål, der er vigtigt. Den understøttes ofte af en stærk fortælling (her spiller oversættelsen og meningsskabelsen en vigtig rolle), hvor det "balancerede" mål indgår. Yngre ledere vil ofte basere troen på, at det nok skal gå, på deres egen uforbeholdne formåen, imens mere erfarne ledere i højere grad baserer tro på, at det nok skal gå, på deres tidligere erfaringer. Erfaringer, der knytter sig til det tredje aspekt, evnen til at improvisere: De mellemledere, som lykkes mest optimalt, har nemlig en fantastisk evne til at improvisere og bruge de ressourcer, der er til stede. Evnen til at improvisere er også knyttet sammen med deres evne til at oversætte og skabe mening i mødet mellem det strategiske og det driftsmæssige: De formår at balancere mål og rammer som et stykke mulighedens kunst.

Førstelinjeledere og teamledere deler skæbne med mellemlederen med hensyn til at skulle mestre oversættelsen fra mange interessenter. Robuste organisationer vil ofte have førstelinjeledere og team, som dels formår at oversætte krav til medarbejderne på en måde, så medarbejderne ”skærmes” med henblik på faktisk at kunne dedikere deres opmærksomhed på kerneopgaven, dels formår at skabe dialog og læringsrum, som gør det tilsyneladende ”meningsløse” meningsfuldt. I dag er tiden til at fokusere på kerneopgaven i en nærmest veritabel konkurrence med tid, der går til omstruktureringer, målinger, dokumentationskrav med videre. Noget af dette giver værdi til kerneopgaven, men meget af denne tid opleves som forstyrrelser, der går fra kerneopgaven. En væsentlig del af et meningsfuldt arbejde, og et godt psykisk arbejdsmiljø, er en rodfæstet tro på, at kerneopgaven faktisk kan løses tilfredsstillende. Når førstelinjelederen eller teamlederen kan understøtte medarbejderne i at skabe mening og bevare troen på en kerneopgave med solid faglig kvalitet, understøtter det robustheden. Den stabilitet, som det giver i en verden fuld af forandring, kan understøtte afdelingen eller teamet i faktisk at kunne improvisere med de ressourcer, som er til rådighed. Også det er et stykke hverdagsligt kunstværk.

SE OGSÅ: Kompetenceudvikling: Styrk din stress-robusthed, 1-dags-kursus 

 ______________________________________________

Noter

Cooper, C., J. Flint-Taylor, M. Pearn (2013). Building Resilience for Success - A Resource for Managers and Organizations. Palgrave Macmillan.

Coutu, D. (2002). How Resilience Works. Harvard Business Review. Maj.

Sutcliffe, K.M. & T.J. Vogus (2003). “Organizing for Resilience”. I K. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (red.), Positive Organizational Scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler: 94-110.

Weick, K. E., & K.M Sutcliffe (2007). Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty. San Fransisco. John Wiley & Sons, Inc.

Om Peter Hagedorn-Rasmussen

PeterPeter Hagedorn-Rasmussen er lektor på Roskilde Universitetscenter. Han har været med til at stifte netværk for design af robust organisationsforandring, hvor forskere og praktikere gennem snart tre år sammen har sat fokus på, hvad der skaber robust organisationsforandring. Deltagere i netværket arbejder på en bog om "Robust organisationsforandring – Design og implementering i orkanens øje" som udkommer på Samfundslitteratur til sommer. Læs mere om Netværket for design af robust organisationsforandring.

Ny