Virksomheders individuelle fokus på stress koster dyrt

Stress udgør til stadighed et af det største trivselsproblemer i vores samtid, og det er tankevækkende, hvor lidt vi endnu har formået at gøre ved det. ”Offentlige ledere magter ikke det psykiske arbejdsmiljø”, lød det for nylig på baggrund af en undersøgelse foretaget af Akademikernes Centralorganisation [1]. Undersøgelsen viser, at langt over halvdelen af landets offentlige ledere mener, at de ikke er fagligt klædt på til at sikre et godt arbejdsmiljø for deres medarbejdere. Kort forinden kunne vi læse, at kommunernes stressbehandling er præget af tilfældighed og vidt forskelligt indhold, og at de anvendte udredningsmetoder er mangelfulde og inkonsistente [2].

Men måske er det ikke så underligt, at vi famler i blinde. For vi bliver ved med at behandle stress som et individuelt problem, selvom vi ved, at stress også skal håndteres kollektivt. Talrige undersøgelser viser, at det ikke giver mening at kigge ensidigt på, hvad det er hos den enkelte, der har ført til en alvorlig stressreaktion. Vi bliver nødt til at se på omgivelserne omkring individet, for at forstå kompleksiteten i krav-ressource-ligningen. Faktum er, at enhver – under de rette omstændigheder – kan blive ramt af stress.

Vores pointe er, at man må forstå de strukturelle forhold, som dels skaber stress, og dels fastholder det individuelle fokus. Det handler først og fremmest om en mangelfuld forståelse af stress- og trivselsproblemers konsekvenser for forretningen hos mange topledelser og direktioner i mange danske virksomheder, fordi den individorienterede behandlingspraksis kommer til at sætte ledere og medarbejdere i en række krydspres.

Derudover mener vi, at der mangler en operationalisering af mantraet ”stress skal håndteres kollektivt” inden for området. Vores erfaring er, at ledere ofte som en konsekvens søger mere simple og praksisnære redskaber. Det er helt forståeligt. Problemet er bare, at relevante erhvervspsykologiske nuancer og kompleksiteter ofte mistes på den måde, og vi ser alt for ofte, at det ikke virker. Ledere risikerer derfor at spilde mange penge, timer og kræfter på den konto.

I artiklen præsenterer vi en forretningsorienteret stressmodel, der kan medtænke de organisatoriske krydspres og samtidig favne den psykologiske kompleksitet, der skal til for at komme stressen til livs. Det er ganske enkelt for dyrt at lade være.

LÆS OGSÅ: Stress-forebyggelse betaler sig
Strukturer, der fastholder en individuel stressforståelse
I 1990’erne begyndte nogle af de første danske virksomheder for alvor at anerkende arbejdsrelaterede stressproblematikker som et vigtigt organisatorisk anliggende, der må og skal håndteres [3]. Det var et vigtigt første skridt, men betragter vi stressforståelsen mere dybdegående, ses en underliggende nulsumslogik, som ikke blot kendetegner de oprindelige stressteorier [4], men også den deraf følgende organisatoriske praksis, som stadig dominerer i dag.

Den fundamentale antagelse i nulsumslogikken er, at arbejdsliv og familieliv er vanskelige at forene og uundgåeligt medfører belastning for individet, fordi den enkeltes ressourcer er knappe [5]. Derfor vil konflikt og konkurrence uundgåeligt opstå i adgangen til og fordeling af disse ressourcer. Det betyder, at der i organisationer på forskellige niveauer vil være indlejret konflikt og konkurrence, og i kampen om den knappe ressourcemængde anvender arbejdsgiverne deres position til at udnytte medarbejdernes arbejdskraft til fulde. Fra arbejdsgiverens perspektiv handler det altså om at få mest muligt ud af de ansatte, ved at få dem til at arbejde længe og meget og således undgå, at familiære- og sociale aktiviteter udtømmer medarbejderens samlende energimængde før arbejdsdomænet [4].

I en sådan optik giver det mening, at virksomhederne ikke ønskede at blive associeret med stressproblematikker, idet det afspejler ”kampen” om magten mellem arbejdsgiver og -tager. Vi ser således begyndelse på en individuel behandlingstradition, hvor stressbehandlingen sendes ud af virksomhederne og foregår mellem den stressramte medarbejder og en ekstern behandler. Denne tradition lever i bedste velgående i nutidens virksomheder i form af sundhedsforsikringer, der dækker tilkøbt og udliciteret stressbehandling, typisk psykologsamtaler.

Denne individorienterede og udliciterede tilgang har bestemt sine fordele og skal bibeholdes. Den enkelte medarbejder kan få en pause fra det, der vedligeholder stressen, og et fortroligt og trygt rum til at få forståelse for samspillet mellem ens egne personlige forholdemåder og arbejdsmiljøets betingelser, der har ført til stress. Man kan så at sige bygge sig selv op igen og få indsigt i de faktorer – både hos sig selv og i arbejdet – der resulterede i en belastningsreaktion.

Problemet opstår, når denne intervention kommer til at stå alene, og der ikke skabes forbindelse mellem den individuelle behandling og den arbejdskontekst, hvori stressreaktionen er kommet til udtryk. Når behandlingen er færdig, trækker de eksterne behandlere (egen læge, psykolog, mindfulness-instruktør og så videre) sig ud, og så er det op til nærmeste leder og den stressramte medarbejder at skabe en god ny begyndelse.

Vi kan godt forstå, at ledere kan føle sig på dybt vand med den opgave! De eksterne behandlere har haft den primære kontakt til den stressramte medarbejder, ofte i en længere periode, og nu skal lederen tage over og sikre en god indkøring, der tager højde for den behandling, der har fundet sted, men som lederen – grundet tavshedspligt og andre etiske retningslinjer – oftest ikke kender til.

Virksomheder kommer til at privatisere problemet med den slags behandlingsstrukturer, idet skylden indirekte rettes mod den enkelte medarbejder med det implicitte budskab: ”Du må lære at håndtere situationen, blive mere mindful og så videre”, og mod lederen med budskabet: ”Det er dine medarbejdere, der er stressede, ergo er der noget galt med din ledelse”. Det ender ud i en ”loose-loose”-situation, hvor medarbejdere, ledere og forretningen lider, da vi ofte taler om produktionstunge nøglemedarbejdere med stor ansvarsfølelse.

Vi mener, at vi har brug for et opgør med den indlejrede nulsumstankegang, der ligger til grund for nutidens stressinterventioner i danske virksomheder. Forretning og medarbejdertrivsel er ikke uforenelige størrelser (jf. plussumstankegang) [6]. Det er muligt at tjene penge og behandle sine medarbejdere godt. Faktisk kan det slet ikke lade sig gøre uden. Vi appellerer derfor til, at stress- og trivselsområdet tages op til revision blandt topledelser og direktioner i danske virksomheder. Der er mange potentialer og økonomiske fordele i en plussumforståelse af stress og trivsel; hvorfor ikke begynde at høste nu?

LÆS OGSÅ: Stop stress - sådan griber du det an 
En organisatorisk stresstilgang, der kan favne kompleksitet
Vi møder mange ledere, der arbejder intenst på at tackle stressproblemer i dagligdagen, fordi de kan se de ødelæggende konsekvenser af stress. Ikke blot for den enkelte medarbejder, men også for hele teamet/afdelingen. Redskaber efterlyses, og set i lyset af ovenstående pointe omkring den implicitte privatisering af skyldsspørgsmålet, giver det god mening, at der også kan være en vis desperation indover: Hurtige, nemme løsninger, der får problemet til at gå væk.

Vi vil tillade os at kalde den slags løsninger for ”overfladeredskaber”, der i bedste fald får problemerne til at mindskes i en kortere periode, i værste fald kan gøre tingene værre, fordi man ikke agerer i tro mod den kompleksitet på organisation-, gruppe- og individplan, der er indlejret i stressproblematikker. Der findes mange relevante psykologiske forståelsesperspektiver til at beskrive denne kompleksitet. Her læner vi os særligt op ad psykodynamisk og systemisk teori.

Systemteoriens grundtanke er, at man ved undersøgelse af bestemte fænomener bør betragte dem som dele af en helhed, hvor delenes relationer til hinanden er uadskillelige og afgørende for helhedens natur og funktion [7]. Hvis en virksomhed eksempelvis ændrer på produktet (kerneopgave), må man nødvendigvis have øje for procedurerne omkring denne ændring, det vil sige hvad er der eksempelvis aftalt omkring arbejdsgange, performance-mål, ressourcefordeling/bemanding, hvem kan træffe beslutninger og om hvad? Den slags organisatoriske strukturer er centrale at få præciseret, både på et formelt og uformelt niveau. Derudover er det afgørende at forstå processerne, det vil sige hvordan er det daglige samarbejde, hvad er hver enkelt medarbejders og kollektivets holdninger og værdier, hvordan fungerer medarbejderne sammen? På samme måde må produktforståelse og processerne også ændres, hvis en virksomhed pludselig skærer ned på bemandingen (det vil sige procedurerne).

Heri ligger også en cirkulær kausalitetsforståelse (årsag-virkning), som betyder, at en ændring på et niveau i et system uundgåeligt påvirker et andet niveau i et andet system, som påvirker et tredje niveau, som måske igen påvirker den ændring, der var oprindelig. Oversat betyder det eksempelvis, at fordi en virksomhed pludselig skal producere flere forskellige produkter samtidigt, påvirker det naturligvis de procedurer og processer, der udgør setup’et omkring kerneydelserne.

Den psykodynamiske gruppeanalytiske tilgang giver os mulighed for også at forstå de processer, der foregår under overfladen i enhver organisation [8]. Pointen er, at grupper altid befinder sig i én af to mentale tilstande: Den målrationelle tilstand betyder, at gruppen samarbejder systematisk og rationelt for at løse et problem, mens frustrationer tolereres og følelser holdes under kontrol. Der er opmærksomhed på tiden, gruppen har et fælles mål, og den uformelle leder vælges ud fra de færdigheder, som gruppen har brug for. I denne tilstand arbejdes der koncentreret og målrettet, og gruppen vil udvikle sig.

Indimellem kan udviklingskravene dog opleves som værende for upræcise, inkonsistente eller umiddelbart uløselige, og de vil derfor betinge en almenmenneskelig beskyttelse i form af regression, hvor basale grundantagelser vil dominere tilstanden. Gruppen vil blive irrationel og mere primitiv i løsningen af kerneydelsen, og i samarbejdet omkring den, og man vil se, at gruppen mere eller mindre subtilt modsætter sig organisationens krav, da disse krav truer gruppens sikkerhed. Uanset graden af subtilitet vil der være tegn på mistrivsel, uenighed og konflikter, hvor grupper vil kæmpe mod hinanden (ind-/udgruppe), og nogle vil trække sig, resignere (flugt), mens andre vil søge diskussioner, indgå alliancer og så videre. [9, 10]

Gruppementaliteten – uanset om den er præget af det målrationelle aspekt eller grundantagelsesaspektet – vil delvist ophæve den enkeltes personlighedsmæssige afgrænsning fra de andre [11].

Vores påstand er, at de herskende basale antagelser omkring stressinterventioner er dysfunktionelle, idet de bygger på en forståelse af, at medarbejderes trivsel og forretningen er antagonistisk, og følgelig må én af de to udråbes til at være problembæreren, i dette tilfælde medarbejderen og indirekte vedkommendes leder (jf. skyldsproblematikken). Derudover mener vi, inspireret af systemteoretisk teori, at ledere, og for den sags skyld også medarbejdere, alt for ofte vender blikket stift i retning af det sted, problemerne udspiller sig. I stedet for at antage et helikopterperspektiv og se på de årsagssammenhænge, der er i spil på tværs i arbejdspladsen/afdelingen/teamet. Man kan gå grueligt galt i byen, hvis man kun har fantasi til at arbejde med problemerne der, hvor de på overfladen ser ud til at bestå.
Der er brug for redskaber til at tænke i helheder. Enkle metoder, som kan hive et kollektiv ud af den skov, det ikke længere kan se for bare træer.

En forretningsorienteret stressmodel: 3P navigation
3P modellen er vores operationelle bud på en stressmodel, der medtænker de organisatoriske krydspres og samtidig favner den psykologiske kompleksitet, der skal til for en effektiv indsats. Modellen bygger på en række in vivo case-eksempler fra egen konsulentpraksis, hvor vi i tæt samarbejde med en række private og offentlige virksomheder har arbejdet med stressproblematikker i et organisationspsykologisk perspektiv.

Modellen præsenteres med baggrund i en konkret case:

I en mellemstor salgsvirksomhed var der gennem længere tid opstået ”kommunikationsproblemer” i salgsdivisionen, som bestod af en række teams. Lederne havde forsøgt at løse problemerne ved tilbyde sig som coaches og mæglere, når konflikterne spidsede til. Det var ikke helt klart, hvornår vanskelighederne begyndte, og hvad der udløste problemerne i de konkrete situationer. Det blev klart for ledelsen, at coaching og mægling ikke havde nogen effekt, da flere og flere medarbejdere sygemeldte sig med stresssymptomer. Lederne blev derfor optagede af at forstå, hvad det egentlig handlede om.

3P-modellen blev anvendt som en simpel organisationsanalytisk model til at undersøge virksomhedens udfordringer på de tre dimensioner:

1. Produkt
2. Proces
3. Procedure

Produktdimensionen diagnosticerer graden af konsensus om produktet, det vil sige hvad er det, vi skal levere (hovedopgaven) set fra henholdsvis medarbejdernes og ledernes perspektiv? Forbløffende ofte møder vi divergerende opfattelser på dette niveau, men i denne case var der nogenlunde bred enighed om afdelingens produktportefølje. Ved analyse af procesdimensionen, som kortlægger medarbejdernes og ledernes opfattelser af samarbejdet, blev det imidlertid tydeligt, at der var usikkerhed, i forhold til hvad der blev forventet, og hvordan man skulle gribe opgaver an. En stemning præget af kort og afknappet kommunikation, konkurrencepræget aggressiv adfærd, fysiske symptomer i form af forringet nattesøvn, hjertebanken og så videre. Ergo var der tydelige problemer i samarbejdet, og vi havde en klar fornemmelse af, at vi som konsulenter ikke alene skulle levere et kursus i stresshåndtering. Det tredje ben i modellen, nemlig proceduredimensionen, viste sig nemlig at være afgørende for at forstå helheden og kompleksiteten i den aktuelle situation. Analysen viste, at procedurerne rummede et klassisk ”dobbelt-bind”: Virksomheden tilbyder en individuel bonus til de medarbejdere, der sælger mest, men samtidig har man fra virksomhedens side valgt at organisere medarbejderne i selvstyrende teams. Herved opstod en alvorlig inkompatibilitet: På den ene side belønnes individuelle præstationer i form af en bonus, på den anden side er medarbejderne afhængige af at være hinandens hjælpere og optimere sammen.

Kortlægningen af procedurernes indbyrdes samspil gjorde det altså klart, at der var tale om et selvmodsigende og kollegialt usundt set-up, som man var nødt til at kigge nærmere på og få organiseret anderledes. Og en lang historie kort: stresssymptomerne mindskedes markant, da virksomheden fik lavet ændringer, herunder en kollektiv bonusordning.

Hele pointen er altså, at det er afgørende at forstå og komme bagom stresssymptomerne, da årsagerne til problemerne meget vel kan være at finde andre steder, end man ved første øjekast tror.

Ideelt set bør modellen anvendes forebyggende, men den er også brugbar, når problemerne er opstået og kan således betragtes som et nødvendigt organisatorisk supplement til den individuelle indsats.

Én model – flere perspektiver
Overordnet set kan 3P navigation betragtes som en grundlæggende analysemodel, som forbinder de tre dimensioner – produkt, procedure og proces – sammen og betragter deres relationer til trivsel hos medarbejderne og produktivitet i kerneforretningen. Ideelt set arbejder man med 3P navigation på både individplan, afdelings-/gruppeplan og organisationsplan. Og der skal være indbyrdes konsistens, for at metoden kan optimere forretningen og trivslen samtidig. På personplan stiller man den enkelte medarbejder spørgsmålet: Hvad er formålet / din produktforståelse, det vil sige hvad skal du producere?

På procedureplanet spørges til, hvilke rammer (eksempelvis logistik) har du til at gøre det? Hvad er dit råderum? Hvilke fysiske og psykiske procedurer (værdier) oplever du, at du har til disposition?

På procesplan spørges til, hvordan personen oplever det reelle samarbejde og trivslen både på arbejdet, og arbejdets relation til fritiden (hvad der ofte er yderst relevant). På gruppeplan undersøger man summen af de forskellige enkeltpersoners beskrivelser og finder forskelle og ligheder mere overordnet og på områdeniveau. På organisationsplan spørges igen til de selvsamme dimensioner, men her er det vigtigst at forholde sig til de overordnede produktpolitikker og værdier på metaplan (forrentningsplan, CSR, employer/employee branding og/eller virksomhedens grundlæggende narrativ). Herfra skal den overordnede ”virksomhedshistorie” sammenfattes i en kiasme, som dækker virksomhedens identitet.

Det skal du være opmærksom på:

• Det er vigtigt at anskue udfordringer som hele virksomhedens ansvar. Det nytter ikke at sætte enkelte medarbejdere i pit stop (behandling) og bare sætte dem tilbage igen efter endt sygemelding.
• Betragt medarbejderes stressreaktioner som mulige symptomer på bagvedliggende strukturelle udfordringer.
• Lav en årlig 3P navigationsanalyse på personplan, afdelingsplan, ledergruppe og organisationsplan, som temperaturmåling.
• Lav altid en 3P navigationsanalyse, når I ændrer væsentligt på produktsiden (eller formålssiden for almennyttige institutioner) 
• Brug 3P som såvel et individuelt coachingværktøj, i grupper/afdelinger og på strategiske niveauer.

 _____________________________________________________________________

Litteratur

1. Ugebrevet A4, ”Krydspres. Offentlige ledere magter ikke det psykiske arbejdsmiljø”, Michael Bræmer, 21. januar 2016

2. Jyllandsposten, ”Stressramte får vidt forskellige tilbud”, Tea Krogh Sørensen, 10. Januar, 2016

3. Nye perspektiver på stress (2013). Malene Friis Andersen, Svend Brinkmann, (red.) København: Klim

4. Barnett, R.C & Gareis, K.C. (2006). Role Theory Perspective on Work and Family. In: M. Pitt-Catsouphes, E.E. Kossek & S. Sweet (Eds.), The Work and Family Handbook – Multi-Disciplinary Perspectives, Methods, and Approaches (pp. 209-223). USA: Lawrence Erlbaum Associates.

5. Jaffee, D. (2002). Organization Theory: Tension and Change. New York: Mc. Graw-Hill.

6. Pedersen, V.B. (2009). Work-life samspil betragtet fra et indflydelsesperspektiv – en vej til syntese? I: Arbejde under forandring – organisering, forandring og arbejdsliv, Psyke og Logos, nr. 2 (30). København: Dansk Psykologisk Forlag.

7. Bateson, G. (1972,1999). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press

8. Bion, W.R. (1960): Experiences in Groups.New York. Basic Books.

9. Durkin, H, (1964) and Glatzer H, (1953): Group Psychodynamic Formulations (pp 26-27). In: J Scott Rutan & Walther N. Stone. Psychodynamic Group Psychotherapy, Second Edition (1993) New York: Guildford

10. Brown, D (1992):Bion and Foulkes: Basic assumptions and beyond. In M.Pines (ED) Bion and Group psychotherapy (pp. 192-219). London Tavistock/Routledge.

11. Hulstrøm, P. (2002) Ledelse af gruppeanalytiske terapigrupper. Postgraduatopgave v Institut for Gruppeanalyse Kbh. 3. år.