Forebyg stress – i en fælles proces

Mange mennesker bliver i dag syge med diagnosen stress, og stress betragtes af mange nærmest som en folkesygdom. For den stressramte har det store konsekvenser, og for virksomheden og hele samfundet ligeså.

Formålet med denne artikel er at præsentere viden om den enkelte virksomheds muligheder for at arbejde med stress-forebyggelse på et organisatorisk plan.

I projektet ”Videnarbejde og Stress – mellem begejstring og belastning” (2006-2009) har vi i samarbejde med en række danske videnvirksomheder undersøgt forholdet mellem stress og videnarbejde og udviklet og afprøvet en model for udvikling af kollektive stressforebyggelsesindsatser for selvledende videnarbejdere.

Modellen, der har resulteret i et procesværktøj, har på de seks virksomheder vist sig nyttig, idet det via det forebyggende arbejde er lykkedes virksomhederne at nedbringe stress gennem en fælles indsats – med fokus på arbejdet frem for individet. Samtidig har det også haft en positiv virkning på den daglige ledelse og arbejdsindsatsen.

Mere om procesværktøjet senere i artiklen. Først lidt om baggrunden for at forske i videnarbejde og forebyggelse af stress.

Videnarbejde begejstrer og belaster
Der er mange opfattelser af, hvordan vi skal forstå videnarbejde, og mange har forsøgt at definere, hvad det er. Ved at arbejde med begreberne ”begejstring” og ”belastning” på én og samme tid, er det muligt at sætte fokus på de dilemmaer, der er i arbejdet.

Videnarbejderne er ambitiøse og søger gerne udfordringer og opgaver, de selv finder interessante, som en del af deres arbejde. I deres egen selvforståelse er de dygtige og engagerede medarbejdere. Det er også det, de er rekrutteret efter. De skal være de bedste, og de skal selv kunne håndtere de udfordringer, der er i arbejdet. I forhold til opgaverne er der ikke tale om rutinearbejde og ”hyldevarer”, og det har stor betydning, at arbejdet opleves som fagligt og personligt udfordrende.

Samtidig er det et arbejde, der belaster. Videnarbejdet kan medføre store frustrationer, når det ikke er muligt at levere den fagligt bedste løsning på grund af tid, økonomi og skarpe deadlines. Det gør ikke oplevelsen bedre, at der ofte er forskellige opfattelser af, hvornår en opgave er løst tilfredsstillende. Samtidig skal det sikres, at arbejdet lever op til den enkelte virksomheds strategi og mål. Det betyder, at videnarbejdet både rummer fleksibilitet, koordinering og kontrol. Denne dobbelthed har betydning for videnarbejdet og videnarbejderen.

LÆS OGSÅ: Tænd for engagementet - og pas på udbrændthed 

Forebyggelse som et personligt anliggende
Videnarbejdets dobbelthed har også den praktiske konsekvens, at forebyggelse af stress ofte bliver et personligt anliggende, der bliver håndteret, når der opstår et behov.

Det typiske billede er personlig coping, hvor den enkelte medarbejder i første omgang selv forsøger at blive bedre til at planlægge sine opgaver eller få de presserende opgaver afsluttet. Det kan også være, at medarbejderen vælger at udskyde mindre presserende ting for at kunne få en normaliseret hverdag igen. Det, medarbejderen oftest forsøger at håndtere, handler om prioritering af egne opgaver og tid.

Det er først, når det er helt udelukket, at problemet kan løses ved egen indsats, at medarbejderen inddrager andre. Det kan for eksempel være en leder eller kolleger. Formålet er her at få sparring og gode råd, der kan hjælpe medarbejderen med at overskue sine udfordringer eller problemer.

Afhængigt af problemets karakter og lederens vurdering af situationens alvor iværksættes herefter typisk forskellige indsatser, eksempelvis i samarbejde med HR. Formålet med indsatserne vil være at reducere det, som belaster eller helt at fjerne medarbejderen fra de belastende forhold. Eksempler på begge typer indsatser kan være:

• Coaching
• Psykolog bistand
• Hjælp til ændret livsstil
• Ferie
• Aflastning fra kolleger
• Fritagelse fra arbejdsopgaver i en periode

Fælles for indsatserne er, at de alle er orienterede mod den enkelte person, og at der alene er tale om akut afhjælpende aktiviteter, der sætter fokus på de forhold i arbejdet, som belaster.

En anden alment kendt strategi er at iværksætte aktiviteter, der kan ruste medarbejderen, via personlig udvikling, til at kunne håndtere udfordringerne i arbejdet. Indsatser, hvor virksomheden ruster medarbejderne til arbejdets udfordringer, kan være:

• Hjælp til ny livsstil
• Stressrådgivning
• Time management-kurser
• Hjælp til selvhjælp
• Regler for håndtering af stress-ramte medarbejdere
• Life-style-management-kurser
• Meditation, Mindfullness og lignende
• Sundhedsprogrammer

Begge strategier er kendetegnet ved, at virksomheden fastholder fokus på den enkelte medarbejder, enten i form af ”hjælp til selvhjælp” eller behandling. Der sættes altså ikke fokus på de konkrete arbejdsforhold og den rolle, som de spiller i relation til medarbejdernes trivsel. Det øger – viser erfaringerne – risikoen for, at problemerne genopstår.

Fælles forebyggelse i praksis
En tredje strategi, virksomheder kan gøre brug af, er at anlægge en organisationsorienteret tilgang til stress-problematikken. Her rettes indsatsen mod det samlede organisatoriske design [1] for at styrke rammerne for det daglige arbejde, dets tilrettelæggelse og problemhåndtering.

Denne strategi, der kendes som primær intervention, er karakteriseret ved, at stress reduceres gennem aktiviteter rettet mod arbejdspladsens kilder til stress (stressorer). Det forudsætter en identifikation af stressorer efterfulgt af ændringer i det organisatoriske design. Blandt de forskellige forebyggende strategier til stresshåndtering anses denne som den mest proaktive [2].

Et dansk studie har i forlængelse heraf vist, at årsagerne til arbejdsrelateret stress i videnarbejdet skal søges i arbejdets organisering [3].

I tabellen ses de tre strategier/tilgange og deres forskellige mål og midler [4]:

Et nyt forskningsprojekt sættes i gang
Det var på denne baggrund, at projektet om stress i videnarbejde [5] tog sin begyndelse i 2006 i et forskningssamarbejde på tværs af DTU Management Engineering, det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Copenhagen Business School.

Som nævnt var det blandt andet projektets sigte at udvikle ny viden om, hvordan konkrete stress-forebyggende aktiviteter kan udvikles og forankres i virksomheder.

Udviklingsarbejdet tog afsæt i seks medvirkende virksomheders egne forståelser af begejstring og belastning i arbejdet. De seks virksomheder var; DJØF, Lego, COWI A/S, Grontmij │Carl Bro, Københavns Kommunes Socialforvaltning samt Dagbladet BT (se mere på www.videnogstress.dk).

Udviklingen af det fælles procesværktøj, der var et af projektets resultater, kan understøtte udviklingen og implementeringen af nye forebyggende aktiviteter.

Forebyg stress – et procesværktøj
Procesværktøjet, der er udviklet og afprøvet i de seks virksomheder i perioden 2006-2009, er nu beskrevet i bogen ”Forebyg Stress – i en fælles proces” [6]. Anvendelsen af værktøjet har givet anledning til nogle konkrete ændringer i virksomhedernes daglige arbejde, og det har haft betydning for medarbejdernes oplevelser af det, der begejstrer og belaster i arbejdet, samt produktivitet og daglig ledelse.

Værktøjet har en form, der blot kræver en erkendelse af, at der er forhold i arbejdet og på arbejdspladsen, der kan gøres bedre, samt en vilje til at gøre det. Her er tid og prioritet afgørende. Ligesom det er helt afgørende, at både den daglige og øverste ledelse giver indsatsen en høj prioritet, og at medarbejdere og ledere er med på idéen.

Der er ikke tale om en entydig opskrift på, hvad der skal ændres i det daglige arbejde eller et ”quick-fix”. Der er derimod tale om et værktøj, som sætter fokus på det, der begejstrer og belaster i det daglige arbejde og på, hvordan forebyggende ændringer kan iværksættes og gennemføres. I denne proces anerkendes det, at både ledere og medarbejdere har viden om de forhold i arbejdet, der ikke fungerer hensigtsmæssigt. Men også, at både ledere og medarbejdere på danske arbejdspladser oftest har en forklaring på hvorfor og et eller flere bud på nogle mulige løsninger.

Et af værktøjets særlige karakteristika er således, at det lægger op til, at forandringerne udvikles, implementeres og evalueres i fællesskab. Og at fokus på forandringerne er det daglige arbejde og den daglige ledelse.

LÆS OGSÅ: Ledelse af det grænseløse arbejde

Procesværktøjet trin for trin
Procesværktøjet består af seks trin, der tilsammen udgør et forebyggelsesprojekt:

1. Fra behov til handling – de første skridt
I denne fase sættes rammen for det nye projekt. Det er her, der allokeres ressourcer, relevante personer inddrages, og målene fastsættes. Hele processen afhænger af, at man i virksomheden har erkendt, at stress er et problem, og at man har et ønske om at sætte fokus på arbejdet.

2. Fish-Bone-Workshop – fra fælles refleksioner til fælles ændringer
Ledere og medarbejdere samles til en workshop med formålet om at arbejde struktureret med at afdække og beskrive de forhold i deres arbejde, som de oplever begejstrer og belaster. Ved hver workshop udarbejdes der to ”Fish-Bone-diagrammer” – et for begejstring og et for belastning – der skal danne grundlag for udvælgelse af indsatser, virksomheden vil arbejde med i projektet.

3. Projektforberedelse – fælles plan for implementeringen af indsatserne
I perioden efter Fish-Bone skal der af projektgruppen udarbejdes en fælles plan for implementeringen af de udvalgte indsatser. Endvidere skal indsatserne konkretiseres og om muligt indlejres i det daglige arbejde.

4. Kick-Off-session – opstart af indsatser
For at markere, at der nu er fokus på forebyggelse i praksis, konkret i form af to-tre indsatser, kan der være en Kick-Off-session. Hermed sker der en synlig markering af projektets opstart.

5. Implementering af indsatserne
I månederne efter arbejder alle parter aktivt og systematisk med indsatserne. Det er helt centralt, at indsatserne integreres i de eksisterende aktiviteter frem for nye og ”eksotiske” tiltag. Fremdriften visualiseres for at sikre fokus og fastholdelse i processen. Hvordan er op til afdelingens medarbejdere og ledere.

6. Afslutning og fastholdelse
Det er væsentligt, at projektet har en afslutningsdato, og at det markeres, så resultaterne bliver tydelige for alle. Herefter skal der ske en organisatorisk indlejring af den nye praksis til at sætte fokus på forebyggelse i praksis. Og grundet procesværktøjets karakter og fokus, vil det fortsat kunne anvendes i forhold til fremtidige initiativer.

Ved at anvende procesværktøjet, bliver der sat fokus på arbejdspladsens fælles viden om det, der begejstrer og belaster i arbejdet. Endvidere bliver der sat en fælles ramme for udvikling og fastholdelse af nye forebyggende idéer og ændringer. I forlængelse heraf er det væsentligt at understrege, at procesværktøjet har fokus på de organisatoriske forhold mere end på den enkelte medarbejder. Det erstatter derfor ikke de gode tiltag, som mange virksomheder har i form af individuelle stresspolitikker og andet. Vores erfaring er dog, at disse ikke kan stå alene. Der er derfor brug for indsatser på alle niveauer, også de organisatoriske.

Det virker
Nogle af de stressorer/forhold, som virksomhederne i projektet valgte at sætte fokus på, var for eksempel:

• Afbrydelser i arbejdet
• Planlægning af arbejdet
• Feedback fra leder
• Bedre møder

Det er vores anbefaling, at man holder sig til to eller tre indsatser. Dermed er der større mulighed for, at alle kan fastholde fokus på de nye ændringer, og at de bliver realistiske at gennemføre. Og hver indsats har sin egen tovholder.

Ud over forbedringer i arbejdet og den daglige ledelse opnåede virksomhederne også:

• Større indsigt i det, som medarbejderne oplever, begejstrer og belaster i arbejdet
• Evne til at forebygge arbejdsrelateret stress på et organisatorisk plan i en fælles proces
• Større tilfredshed
• Mindre brandslukning – mere fremadrettet ledelse
• Bedre bundlinje og reduktion af stressende forhold

Virksomhedernes indsats har vist, at det nytter noget at arbejde med begejstring og belastning i arbejdet – når det sker i en fælles proces.

Det med småt …
Værktøjet bygger på nogle grundlæggende antagelser og erfaringer, som virksomheden skal være opmærksom på. Ved at være bevidst om dem, er det vores vurdering, at virksomheden skaber de bedste forhold for forbedringer, der varer ved.

• Tag udgangspunkt i det, der begejstrer og belaster
• Forandringer er en fælles proces - både ledere og medarbejdere bør deltage
• Ændringer skal have fokus på daglig praksis
• Integration i eksisterende opgaver
• Den tavse viden om problemer og løsninger skal gøres eksplicit
• Forandringsprocessen/projektet skal have ligeværdig status med andre opgaver
• Processen skal drives af en tovholder, der har allokeret tid
• Fremdrift og resultater skal visualiseres

En afdelingsleder, der deltog i projektet, får det sidste ord:

”Det er min oplevelse, at hvis forebyggende forandringer som disse skal lykkes, så forudsætter det et vedholdende fokus fra den daglige ledelse og tovholderne samt et ledelsesfokus fra både topledelsen og HR. For at ændringerne skal forankres, skal indsatserne have status af en ligeværdig opgave – ellers bliver forandringerne aldrig gennemført. Og så skal der følges op, op og op – igen og igen. I starten har det nyhedens interesse, men det er vigtigt, at man bliver ”herre i eget hus”, og her er det vigtigt, at procesmagerne/tovholderne stiller spørgsmål som ”Hvad kunne I ønske jer?”, ”Hvordan vil I ha’ det?” og så bringe det op på næste møde.”

Forebyggelse af stress i SMV’er
Det fælles procesværktøj er udviklet til større virksomheder, der har kapaciteten til at iværksætte og gennemføre stressforebyggende indsatser ved brug af interne HR-kompetencer. Også blandt små og mellemstore virksomheder, der ønsker selv at udvikle, gennemføre og forankre nye indsatser, er der dog et behov. Der er derfor netop iværksat et 2-årigt forsknings- og udviklingsprojekt ”Produktivitet og Trivsel”, som med afsæt i vores eksisterende viden skal føre til udvikling af et nyt værktøj til forebyggelse af stress her.

DTU Management Engineering står for projektet, der skal foregå i samarbejde med to mellemstore it-virksomheder og to mellemstore produktions- og servicevirksomheder. Med projektet ønsker vi at fortsætte vores arbejde med at flytte fokus fra individet til organisationen. Samtidig er det vores mål at belyse, hvordan medarbejdere og ledelse på en arbejdsplads kan sætte fokus på det, der begejstrer og belaster i arbejdet, og dermed sikre, at fortsat produktivitet og at flere trives og færre mistrives.

 

---

 

NOTER:

1. ”Star-Model” af Jay Galbraith. Et eksempel på en organisatorisk design model. Se www.jaygalbraith.com.

2. Cooper & Payne, 1998

3. Ipsen 2007

4. Hurrell Murphy, 1996

5. Se www.videnogstress.dk samt Buch, Andersen & Sørensen, 2009 & Ipsen & Andersen, 2011

6. Ipsen og Andersen, 2011.

 

---

 

Litteratur:

Buch, A., Andersen, V. & Sørensen, O.H. (2009): Videnarbejde og stress – Mellem begejstring og belastning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Cooper, C. & Payne, R. (1998): Causes, Coping & Consequences of Stress at Work. John Wiley & Sons Ltd.

Ipsen, C. (2007): Videnarbejderens særlige arbejdssituation og muligheder for forebyggelse af arbejdsrelateret stress i vidensarbejdet – et kvalitativt studie af arbejdsrelateret stress i vidensarbejdet. DTU, ISBN 978-87-91035-60-0

Ipsen, C. & Andersen, V. (2011): Forebyg stress – I en fælles proces. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Hurrell, J.J., & Murphy, L.R. (1996). Occupational Stress Intervention. American Journal of Industrial Medicine 29: p. 338-341.