Ledelse af det grænseløse arbejde

De seneste to årtier er der på arbejdsmarkedet i Danmark og andre industrialiserede lande sket en bevægelse hen mod flere videnvirksomheder med stadigt mere fleksible vilkår. Det såkaldte "grænseløse arbejde" er karakteriseret ved selvledelse, idet medarbejderen har stor indflydelse på egne arbejdsopgaver, arbejdstid og arbejdssted, således at arbejdet principielt kan udføres hvor som helst og hvornår som helst. Brugen af ny informations- og kommunikationsteknologi er med til at accelerere udviklingen. I takt med virksomhedernes øgede behov for konkurrenceevne i globaliseringen samtidig med behovet for at få ansat de rette medarbejdere, bliver det stadig mere væsentligt for ledelsen at mestre det grænseløse arbejde.

I forbindelse med vores forskning af det grænseløse arbejde (se boks om projektet i slutningen af artiklen) udforskede vi i en treårig periode sammen med ledere, hvad der skal til for at lede i det grænseløse arbejde. Resultaterne viste, at der er brug for helt nye og anderledes måder at agere på som leder end tidligere.

Lederens fem opmærksomhedspunkter
Resultaterne af vores forskning kan sammenfattes i følgende fem opmærksomhedspunkter for ledelsen, som vi her i artiklen vil undersøge nærmere.

1. Medarbejdernes personlige dilemmaer
2. Håndtering af høje arbejdskrav
3. Opbygning af støttende arbejdskulturer
4. Ledelsesbaseret coaching
5. Lederens eget arbejdsmiljø

Indledningsvist vil vi se på grænseløshedens positive og negative sider, som den forekommer i vores undersøgelse, og diskutere forskellige ledelsestilgange over for det grænseløse arbejde, som vi har erfaret i forløbet.

Grænseløshedens dobbelthed
Begrebet grænseløshed viser hen til, at grænser er fjernet sammenlignet med det traditionelle industriarbejde. Grænserne fjernes af hensyn til, at virksomheden kan reagere hurtigt og fleksibelt over for kundernes behov i og med den øgede konkurrence som følge af globaliseringen.

Tidligere undersøgelser af det grænseløse arbejde har givet et modsætningsfyldt billede, hvilket også bekræftes i vores undersøgelse. Arbejdet tilgodeser medarbejderens indflydelse og udviklingsmuligheder, men kædes også sammen med problemer i forhold til familien [1] og med en ny form for stress i form af et ”pludseligt sammenbrud” [2]. Forekomsten af stress, udbrændthed, søvnproblemer og arbejds-familielivskonflikter i vores undersøgelse viste ligeledes, at håndteringen af den nye grænseløshed ikke var optimal. Men vore resultater bekræfter samtidig grænseløshedens også meget positive betydning: Når tidligere grænser i form af ledelsens påbud og forbud fjernes, får medarbejderen større indflydelse, hvilket giver arbejdsglæde og engagement. Vores resultater viser, at medarbejderne er endog meget begejstrede og søger mod endnu større fleksibilitet for at øge den personlige indflydelse.

LÆS OGSÅ: Tænd for engagement - og pas på udbrændthed

Diskussion af forskellige ledelsestilgange
En af hovedårsagerne til at det grænseløse arbejde giver problemer i forhold til familielivet og kobles til stress er, at lederdelen af det grænseløse arbejde er blevet nedprioriteret. I praksis betyder det, at nogle ledere reagerer på en medarbejders stress ved traditionelt vis at fratage medarbejderen opgaver. Men netop på grund af medarbejderens store arbejdsglæde ved egenindflydelsen vil medarbejderen opfatte en sådan ledelseshandling meget demotiverende. Andre ledere er i modsætning hertil i tvivl om, hvorvidt de overhovedet kan tillade sig at henvende sig direkte til en medarbejder, der ser ud til at arbejde for meget, idet de frygter, at medarbejderen vil opfatte det, som at medarbejderens eget personlige råderum bliver invaderet. Men at undlade at agere som leder efterlader medarbejderen i et tomrum, som denne ikke kan mestre tilfredsstillende som enkeltperson. Andre ledere igen giver godt nok personlig støtte til medarbejderen, men kun når medarbejderen giver udtryk for et særligt behov, og disse sporadiske former for støtte kan ikke afgørende forebygge stress og udbrændthed hos medarbejderne.

Ledelse af det grænseløse arbejde handler i stedet om en opmærksomhed på det grænseløse arbejde, som en ny og særlig arbejdsform, hvor grænseløshedens dobbelthed skal favnes, traditionelle måder at lede på skal aflæres, og nye kompetencer skal udvikles hos lederne såvel som hos medarbejderne. Vores resultater viser til gengæld samtidig, at i og med lederne udvikler nye kompetencer, bliver de bedre til at lede end før, dels fordi de bliver mere forankrede i bevidstheden om sig selv som ledere og som rollemodeller, dels fordi de lærer sig selv bedre at kende.

I det følgende vil jeg i detaljer undersøge de fem opmærksomhedspunkter, der har afgørende betydning for ledelsen:

1. Medarbejdernes personlige dilemmaer
Projektets interviews viser, at alle medarbejdere oplever en række personlige dilemmaer mellem på den ene side arbejdet og på den anden side eget helbred, familien og fællesskabet på arbejdspladsen. Medarbejderne oplever sammenhæng mellem stress, fysiske belastninger og personlige dilemmaer. Dilemmaerne knytter sig dels til en oplevet organisatorisk uklarhed, dels til personens egen manglende afklaring af personlige værdier. Dette resulterer i en stadig selvforhandling og en tvivl om, hvor meget, hvornår og hvordan man egentlig selv vil arbejde og stå til rådighed. Der forekommer tre hoveddilemmaer:

I. Dilemmaet mellem arbejdet og eget helbred: Nogle tvivl går på "hvor meget skal og vil jeg arbejde?", "hvornår har jeg arbejdet nok?" eller "arbejder jeg for meget?" Medarbejderne mistænker arbejdsmængden for at hænge sammen med egne helbredsproblemer eksempelvis forhøjet blodtryk, mavesår og søvnbesvær.

II. Dilemmaet mellem arbejdet og familien: Det er rart at kunne klare en opgave hjemme uden for traditionel arbejdstid, men tvivl går på: "Forventes jeg egentligt at arbejde uden for normal arbejdstid?, Vil jeg selv gerne arbejde i følgende situationer: Om aftenen og natten, i weekenden, under egen eller børns sygdom, på ferierejsen, når børn og partner/ægtefælle er hjemme, eller mens jeg laver mad?"

Hjemmeopkoblet pc og mobiltelefon er en nem adgangsvej til arbejdet og kontakten til arbejdspladsen. Men på den anden side: "Hvornår forventer ledelsen og kolleger egentlig, at de kan kontakte mig"? "Forventer de, at jeg svarer på en mail f.eks. kl. 22 om aftenen, søndag middag, under min sygdom eller i min ferie"? Andre tvivl går på: "Tror lederen jeg pjækker, når jeg arbejder hjemme" eller bliver jeg omvendt klandret, hvis jeg stiller pc'en på kontoret, og ikke vil arbejde videre hjemme?."

III. Dilemmaet mellem den selvstændige arbejdsform og kollegafællesskabet: På den ene side priser man den store frihed til selv at vælge opgaver, arbejdstid, arbejdssted og metoder - men man er på den anden side ofte usikker på, om man gør det godt nok, og i tilfælde af at man laver fejl, er der tendens til, at man føler det som en personlig fiasko. En tvivl er: "Hvor dybt skal og vil jeg engagere mig i mit arbejde?" Muligheden for faglig og personlig udvikling giver arbejdsglæde, men frygten er der samtidig for at fremstå uengageret, når man siger nej til en opgave, ligesom usikkerhed om, hvornår arbejdet er gjort godt nok set med kollegers øjne. Nogle er derudover bevidste om, at engagementet i arbejdet kan give en personlig tilfredsstillelse, der samtidig kan dræne energien ud af andre ønskede engagementer i livet.

Ny informations- og kommunikationsteknologi, er med til at skærpe ovenstående dilemmaer. For eksempel muligheden for at tage bærbar computer og mobiltelefon med sig hjem eller internetadgang, hvor e-mails løbende popper ind: Er der spændende nyt? og hvor hurtigt forventes man at reagere?

2. Håndtering af høje arbejdskrav
Ifølge stressforsker Karasek [3] skulle der i det grænseløse arbejde være mulighed for kvalitativt gode jobs, idet høje krav modsvares af høj indflydelse. Høje krav, lang arbejdstid og den tidsmæssige grænseløshed, som vi har fundet indikerer imidlertid, at der er risiko for, at deltagerne ikke får de nødvendige pauser for at forebygge stress og sikre den gode søvn [4]. Albertsen et al. har påvist, at lang arbejdstid giver risiko for arbejds-familielivskonflikter og de vurderer, at begrænsning af arbejdstiden uden for normal dagtid vil kunne hjælpe [2]. Der er imidlertid ikke belæg for i vores undersøgelse, at deltagerne ønsker, at ledelsen bestemmer placeringen af arbejdstiden. Tværtimod ønsker de personlige valg af arbejdstid og sted. Ved at begrænse tidspunktet for arbejdet vil man derfor ødelægge de fordele, der beriger den enkeltes arbejdsliv.

Deltagerne har høj indflydelse, men dog i mindre grad på arbejdsmængden: Resultaterne viser, at deltagerne oplever arbejdsmængden høj og ikke mener, den kan reduceres væsentligt. Uendeligheden synes så at sige bygget ind i opgaven: Når man for eksempel er sælger eller udvikler, er det altid muligt at sælge mere eller udvikle mere. Ligesom Tynell [5] vil vi fremhæve, at den enkelte ikke alene vil kunne reducere høje arbejdskrav, da personen risikerer at fremstå som en mindre kvalificeret medarbejder. I lighed med Albertsen [2] konkluderer vi derfor, at den personlige indflydelse har mindre betydning i forhold til at forebygge stress og arbejds-familielivskonflikter

For at håndtere høje arbejdskrav skal der noget andet til, og her viser vores forskning eksempler på, hvordan høje krav f.eks. kan håndteres i fællesskab gennem: Klare forventninger, fælles planlægning og prioritering, fleksibel arbejdsdeling og fælles normer. Vores resultater viser eksempler på teams, der effektivt hjælper hinanden. Arbejdets høje krav kan ikke fjernes fuldstændigt, men graden af arbejdsfamilielivskonflikter, stress og søvnbesvær kan reduceres væsentligt.

Dette betyder, at lederen har følgende vigtige opgaver i forhold til de høje krav:

• At sørge for langsigtet planlægning og at forhandle deadlines med kunder
• At afklare forventninger til arbejdstid, tilgængelighed og opgaveudførelsen
• At hjælpe med principper for fordeling og prioritering af arbejdsopgaver
• Evt. at få etableret teams, der kan sikre gensidig arbejdsdeling, støtte og feedback.

3. Betydningen af arbejdskulturer
Deltagerne fortæller om, at bestemte dominerende måder at forholde sig til arbejdet på trækker i modsat retning af at passe på sig selv, samtidig med, at de modvirker, at der trækkes grænser i fællesskab. Ledere og medarbejdere fungerer som rollemodeller og skaber forventninger om bestemte måder at arbejde på. Man iagttager hinandens adfærd og gætter på, hvilke forventninger, de udtrykker. Eksempler på dominerende arbejdskulturer:

• Kolleger og ledere, der går sent hjem og sender mails aften og weekender eller svarer telefoner i deres ferie, er med til at skabe forventninger om, at man selv skal opholde sig længe på arbejdspladsen og være tilgængelig døgnet rundt.
• Brugen af den nyanskaffede informations- og kommunikationsteknologi er med til at skærpe udfordringerne for den enkelte. Ofte eksisterer der forskellige forventninger til svartider og tilgængelighed.
• Et højt arbejdstempo på arbejdspladsen, hvor folk taler og bevæger sig hurtigt, er med til at hæmme den nødvendige fordybelse i opgaver og virker som en modsætning til at sige nej for ikke at fremstå som langsom og dermed mindre kvalificeret.
• Når der konstant lægges vægt på udvikling, kan man fremstå uengageret i sit arbejde og uinteresseret i kollegaen, når man siger nej til en opgave.
• Når hver sidder med sit eget speciale er det sværere at aflaste hinanden, og selvstændigheden i arbejdet modvirker ligeledes, at man tager fælles ansvar Den enkelte er tilbøjelig til at give sig selv skylden, når noget ikke lykkes, i stedet for at bede om hjælp fra andre. Andre igen tør ikke tilbyde deres hjælp, for at kollegaen ikke skal tro, at man nedvurderer personens egen evne til at klare tingene.

Normerne er for størstedelen uklare. Man iagttager hinanden, men drøfter ikke normerne åbenlyst. Medarbejderne savner for eksempel afklaring af forventninger og guidelines, (men ikke regler for), hvor tilgængelige de forventes at være hen over døgnet, og hvor hurtigt de for eksempel forventes at svare på e-mail, eller mobil.

Der er brug for at udvikle nye arbejdskulturer, der er mere rummelige, samtidig med at gensidige forventninger afklares. Udviklingen af nye kulturer er en forudsætning for evnen til at samarbejde om kerneopgaven. De virksomheder, der formår at skabe en kultur med åbne forventninger, gensidig tillid, anerkendelse og rummelighed over for den enkeltes valg, klarer bedst at styrke den enkeltes håndtering.

4. Ledelsesbaseret coaching
Ledelsens tillid og anerkendelse er en væsentlig parameter. Lederen viser tillid ved at anerkende medarbejderens grænser, og ledelsens støtte kan være med til at udvikle medarbejderens kompetencer for at håndtere dilemmaer. Vores resultater viser, at da det kræver nye personlige kompetencer at kende egne grænser og at indgå i forhandlinger med kolleger og ledelse om arbejdsopgavernes indhold, kvalitet og fordeling, og da medarbejderne har individuelt forskellige udgangspunkter, kræver det, at ledelsen giver sin støtte i form af en systematisk ledelsesbaseret coaching, hvilket vil sige en coaching med såvel spørgsmål som anerkendende feedback [6]. En coaching, der tager udgangspunkt i den daglige opgavevaretagelse relateret til kerneopgaven frem for at beskæftige sig med medarbejderens personlighed, familie- og privatliv. Hvis hjemmesituationen er medarbejderens problem, kan der stilles krav til medarbejderen om at få styr på eller at hente hjælp til livet uden for arbejdet.

Gennem en sådan form for coaching støtter lederen medarbejderen i at få afklaret forventninger og blive klogere på dilemmaer. Løsningen på medarbejderens dilemmaer er ikke at gøre arbejdet mindre grænseløst. Løsningen er at fastholde de positive elementer af arbejdet samtidig med, at personens, kollegers og ledelsens kompetencer til at arbejde og samarbejde under de grænseløse rammer udvikles.

Da rammebetingelser, kunder, teknologi mv. ændrer sig jævnligt, er der brug for en løbende tilpasning af forventninger, normer, opgaver og arbejdsdeling gennem dialog i modsætning til for eksempel en traditionel opfattelse af, at der er brug for regler.

5. Ledernes eget arbejdsmiljø
Vores interviews viste, at lederen ofte er klemt af egne dilemmaer. Også i ledelsesarbejdet er der uklare forventninger og manglende faglig og social støtte. Det er derfor en særlig udfordring for lederen at kunne levere en passende støtte til medarbejderne.

I ledergruppen er der brug for at afklare fælles holdninger til arbejdets dilemmaer, således at man kan støtte hinanden indbyrdes. Derudover bør lederen gøre egne personlige grænser op med sig selv, og gøre sig klart hvordan han /hun indgår som rollemodel for medarbejderne. Ledelsen bør som udgangspunkt have en opmærksomhed på egne arbejdsvilkår, få prioriteret, uddelegeret og få skabt en kollegial sparring og arbejdsdeling i ledelsesgruppen, så der kan frigives ressourcer. Først da kan lederne give den egentlige støtte og feedback til sine medarbejdere. Et væsentligt punkt er derudover udvikling af de nødvendige kompetencer hos ledelsen, ikke mindst i forhold til ledelsesbaseret coaching.

I denne artikel har det kun været muligt at fokusere på visse aspekter af, hvad effektiv ledelse af det grænseløse arbejde er. Men det skulle ikke desto mindre stå klart, at det at lede det grænseløse arbejde kræver nye opmærksomheder og nye kompetencer. Blandt andet må lederen forholde sig til: Hvordan ser jeg på det grænseløse arbejde, hvad forventer jeg egentlig af medarbejderne, hvordan har jeg det selv som leder med mit arbejde, tillid, anerkendelse, fællesskab, magt osv. Vi er nødt til at se ud over de traditionelle måder at lede på for at forstå, hvad der skal til for at mestre dobbeltheden i det grænseløse arbejde.

At lære sig at lede i det grænseløse arbejde vil være umagen værd af flere grunde, som vi har været inde på. Den vigtigste er nok: Flere af de ledere, som jeg har samarbejdet med, har fortalt om, hvordan de har lært sig selv at kende i processen, samtidigt med at de er blevet bedre personaleledere generelt.

LÆS OGSÅ: Er "battlen" om balancen også en ledelsesopgave?  

---

 

Noter/litteratur

1. Kristensen, Tage Søndergaard, Fakta og myter om stress, Videnscenter for Arbejdsmiljø, 2007

2. Albertsen, Karen et al: ”Lange og skæve arbejdstider - kan øget indflydelse på arbejdstiden forbedre arbejds-privatlivsbalancen?”, Tidsskrift for Arbejdsliv, vol.9, nr. 1, 2007

3. Karasek, Robert A. &Teorell, Teo: Healthy Work – Stress, Productivity and the construction of working Life, Basic Books, New York, 1989

4. Vila, om den sköna kunsten at varva ned, Bonnier Existens, 2009

5. Tynell, Jesper: ”"Det er min egen skyld" - nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource Management”, Tidsskrift for arbejdsliv, 2002 6. Søholm, Thorkil Molly et al.: Ledelsesbaseret coaching, Børsens Forlag, 2006

 

Projektet ”Det grænseløse arbejdes grænseløshed”, støttet af arbejdsmiljøforskningsfonden, blev udført i perioden 2008-2011 og omfattede i alt cirka 150 personer, medarbejdere og ledere. 84 personer indgik i interviews og cirka 120 i spørgeskemaer. Fire arbejdspladser på henholdsvis en medicinalvirksomhed, en finansvirksomhed og i en kommune gennemførte hver et 14 måneders interventionsforløb. Download arbejdsmiljørapporten Det grænseløse arbejdes grænseløshed (pdf).