Lederes og medarbejderes engagement på arbejdspladsen fylder i disse år meget i debatten om god ledelse. Det er et hot begreb blandt erhvervspsykologer inden for især grenen Positiv Psykologi – og det er et centralt emne i forhold til spørgsmål om blandt andet virksomheders innovationsevne, ledelse af selvledelse samt ledelse af moderne videnarbejdere.
Medarbejdere med et stort brændende engagement er i dag særdeles efterspurgte på danske virksomheder, og forskning dokumenterer, at der er gode grunde til som leder at arbejde med medarbejdernes engagement. Engagerede medarbejdere er ikke bare mere tilfredse end deres mindre engagerede kolleger, men også mere produktive, viser blandt andet et omfattende studie fra 2002 [1].
Samtidig ved vi, at det kan blive for meget af det gode, og at overengagement kan føre til stress, workaholisme og på den lange bane udbrændthed. Som professionel kan man brænde så meget for sit arbejde, at det går ud over fritiden, familielivet og ikke sjældent ens performance på jobbet.
Så hvordan skelner man mellem topengagerede og stressede, workaholiske medarbejdere? Og hvad kan du som leder gøre for at arbejde med engagementet i din virksomhed?
I det følgende præsenterer vi fire tip udarbejdet med afsæt i fund og resultater fra førende udenlandsk forskning i arbejdsengagement. Som konsulenter mener vi, der er meget at hente for virksomheder, der orienterer sig aktivt om at engagere medarbejderne, men også, at der er en række faldgruber, ledere bør være sig bevidst.
CASE:
Tine, en af de mest afholdte medarbejdere i afdelingen, er i de seneste tre uger gået hjem senere end alle andre og senere end, hvad hun plejer. Det er en afdeling med stor kollegial tillid og gensidighed, og mange har undret sig over, hvorfor den pligtopfyldende, men familieorienterede kvinde, pludselig efter sigende sidder og arbejder til klokken 20-21 mange aftener. Løst florerer der rygter om både utroskab, og at hun er ved at gå ned med stress eller depression. Hun har dog forsikret flere medarbejdere om, at hun pludselig er begyndt at arbejde bedst fra klokken 16-21. Men spørgsmålet er, om Tine trives, er engageret, eller er ved at gå ned med stress. |
TIP NR. 1
Skab god stemning – skab trivsel
Det er efterhånden blevet ret almindeligt, at arbejdspladser har fokus på medarbejderes trivsel. Trivsel, arbejdsmiljø, APV, MUS, TR m.fl er alle begreber, som i større eller mindre grad er knyttet til medarbejdernes velbefindende, og der er god grund til at have fokus på dette. Ikke alene er der vel ikke nogen arbejdsplads, som er ked af at have glade og tilfredse medarbejdere, men utilfredse og ulykkelige medarbejdere har også en voldsom negativ betydning for produktion og effektivitet. Eksempelvis har studier fra Gallup vist, at 22 millioner medarbejdere i USA er ekstremt negative, og at det målt i mistet produktion og effektivitet koster 250-300 milliarder USD årligt – og dette kun i USA.
Omvendt er der en række positive fordele ved at have lykkelige og tilfredse medarbejdere. En af de førende forskere indenfor positive følelser og deres betydning hedder Alice Isen, og hun var en af de første til at komme med idéen om, at positive følelser både skaber fordele for en persons adfærd, tanker og helbred. Hvis en medarbejder oplever positive følelser og vurderer sig selv og sine relationer i et positivt lys, så vil vedkommende præstere bedre og trives bedre. Denne idé giver intuitivt god mening for de fleste og er også blevet dokumenteret i flere undersøgelser sidenhen. Undersøgelserne svarer dog ikke entydigt på, om det er trivsel, der leder til præstation, eller om det omvendte forhold gælder.
Trivsel er under alle omstændigheder en vigtig ingrediens i, at den enkelte føler sig engageret. Skal man vurdere, om Tine reelt oplever stort engagement, er det som leder centralt at overveje, om hun generelt synes at have det godt. Folks trivsel på arbejdspladsen er tæt forbundet med deres generelle livskvalitet, og derfor spiller private forhold i den grad også ind på trivsel og engagement på arbejdet. God stemning på arbejdspladsen kan desuden skabes på mange forskellige måder og sjove aktiviteter, hygge samt at man som leder viser den enkelte autentisk interesse, er redskaber til dette.
TIP NR. 2
Forstå, hvordan engagement ser ud, og hvad det består af
Kunne man på forhånd have spottet, om Tine ville blive en engageret medarbejder, da hun blev ansat? Desværre ikke. Der findes ingen på forhånd givet metode til at vurdere, hvem der vil blive en engageret medarbejder. Fagligt set betragtes arbejdsengagement ikke som et personlighedstræk, og derfor handler det ikke om, at nogen har det i sig, mens andre ikke har det. Med andre ord er det noget, der kan skabes, og når først engagementet er der, ser det ifølge en engagementsforsker ud på følgende måde:
"Engagerede medarbejdere ved, hvad der bliver forventet af dem, de har, hvad de skal bruge for at lave deres arbejde, har mulighederne for, at deres arbejde føles betydnings- og meningsfyldt, er klar over, at de er en del af noget vigtigt, sammen med kolleger, som de stoler på, og de har mulighederne for at forbedre og udvikle sig." (Harter, Schmidt & Hayes, 2002)
Men hvad er det så egentligt, man som leder kan forsøge at skabe? En af de førende engagementsforskere Wilmar B. Schaufeli definerer arbejdsengagement som "en positiv, bekræftende (fulfilling) arbejdsrelateret tilstand, som er karakteriseret ved vitalitet, entusiasme og absorption". De tre komponenter indsætter Schaufeli i en model over forskellene på engagement og udbrændthed (Schaufeli m fl., 2002, se model nedenfor). Schaufeli mener ikke, at arbejdsengagement er en momentan specifik tilstand, men mere, at det kan sammenlignes med at være i et specielt humør, der er vedvarende, og som ikke er rettet mod specifikke objekter, begivenheder, individer eller adfærd.
Vitalitet er den faglige betegnelse for medarbejderens positive energi. For at få engagerede medarbejdere er det vigtigt, at man som leder skaber og fremviser energi, der kan smitte af på medarbejderstaben. Scorer man højt på spørgsmål om, at "være fuld af energi på mit arbejde", "at se frem til at gå på arbejde, når man står op om morgenen", eller at man "kan arbejde i lange perioder ad gangen på arbejdet", så vil man typisk være en leder med vitalitet. Formår man at skabe en arbejdsplads, hvor medarbejderne også oplever vitalitet, vil det ikke kun smitte af på det forventede performance-niveau, men forskning viser også, at vitalitet kan forstås som det modsatte af udmattelse og udbrændthed. De medarbejdere, der umiddelbart fremviser stor energi og vitalitet, er ifølge forskningen således ikke dem, der er i størst risiko for at blive ramt af stress og udbrændthed – snarere tværtimod.
Entusiasme er den anden komponent i Schaufelis model. Entusiasme omfatter følelser som inspiration, betydning, stolthed og udfordring. Scorer man højt på spørgsmål som "Jeg synes, at mit arbejde har både formål og mening" og "Jeg er begejstret over mit arbejde", vil man typisk have stor entusiasme. Entusiasme omhandler også en høj grad af identifikation med sit arbejde. Generelt siger man, at når der er stor identifikation med arbejdet, vil der også være mere engagement, mens risikoen for udbrændthed er forbundet med en lav grad af identifikation med arbejdet og den faglige betegnelse kynisme.
Den sidste komponent i modellen er absorption, og den drejer sig om at være fuldt optaget af sit arbejde på en sådan måde, at tiden flyver af sted og man har svært at løsrive sig fra arbejdet. Det er oplevelsen af, at man glemmer alt omkring sig, mens man er i gang. Dette begreb er tæt beslægtet med det efterhånden velkendte flow-begreb, som også omhandler fordybelse og engagement.
Kilde: Schafeli 2002
Det bedste ved arbejdsengagement er, at det er muligt at igangsætte nogle positive og produktive spiraler. Således taler førende forskere om en følelsesmæssig smitte, der kan ramme en gruppe, og kan skabe et helt særegent kollektivt engagement. Denne starter naturligt med, at lederen udviser vitalitet. Der kan skabes entusiasme ved, at man er inspirerende og f.eks pointerer, hvordan et produkt eller service giver kunderne merværdi, og hvorfor den enkelte medarbejders indsats er betydningsfuld. At gøre medarbejderne stolte og give dem passende udfordringer er meget centralt.
Og så er det væsentligt at undersøge, hvornår medarbejderne er absorberet, og her kan det være givtigt at finde ud af, hvilke personlige styrker (for eksempel strategisk overblik, personligt ansvar og innovation) vedkommende bruger i disse tilfælde. Det er væsentligt at sørge for, at han eller hun har en vis mængde opgaver, hvortil han eller hun kan bruge disse personlige styrker.
Tine har i den forløbne periode vist klare tegn på både vitalitet, entusiasme og absorption. Det er samtidig sandsynligt, at hun er blevet i stand til at anvende sine personlige styrker på en måde, som hun ikke har gjort tidligere (personlige styrker er et andet væsentligt begreb i positiv psykologi). Det kan derfor formentligt være givtigt at forsøge at afdække, hvad hun har gjort, og hvilke personlige styrker hun har brugt for at blive mere engageret for derefter eventuelt at kunne bruge denne viden til at "smitte" medarbejderstaben. Det kan her være relevant at benytte sig af styrketest og engagementsmålinger og eventuelt få ekstern bistand til dette. Det er nemlig også centralt at huske på, at for meget absorption ifølge forskningen muligvis kan forårsage udbrændthed, og at det derfor er vigtigt at få foretaget korrekte observationer og vurderinger af medarbejdernes indsats.
LÆS OGSÅ: Leder, find din indre drivkraft
TIP NR. 3
Lær at kende forskel på engagement og workaholisme
Det skulle efter sigende være den amerikanske psykolog og pastor Wayne Oates, der i slutningen af 60’erne opfandt begrebet workaholic. Han bemærkede, at nogle menneskers forhold til arbejde kunne sammenlignes med andres afhængighed af alkohol. Dette førte ham i 1971 til at skrive bogen "Confessions of a workaholic". Sidenhen blev begrebet brugt meget hyppigt i pressen, og som oftest når dette sker, blev begrebet overbrugt, uden at der samtidig kom særligt meget faglig klarhed over, hvad begrebet reelt dækker over. For eksempel er det i litteraturen uklart, om det handler om at bruge for meget tid på arbejdet? Om det skal ses som en alvorlig sygdom, som kræver behandling, eller om det er en positiv tilstand, som har positive konsekvenser for den enkelte og for samfundet? Ikke mindst er spørgsmålet om, hvordan workaholisme forholder sig til arbejdsengagement, relevant.
Aktuelt findes der mindst ni forskellige hyppigt brugte definitioner af workaholisme, men der er dog relativt stor enighed om, at Oates originale brug af ordet workaholisme er negativt, da det i lighed med andre afhængigheder gør, at en person negligerer aspekter af sit i liv på grund af sin afhængighed af arbejde. På linje med dette har førnævnte Wilmar Schaufeli defineret workaholisme som "en tendens til at arbejde alt for hårdt og blive besat af arbejde, og at dette manifesteres i tvangsmæssigt arbejde” (Schaufeli, Schimazu & Taris, 2009). De personer, der er workaholister, bruger en overdreven mængde af sin tid på deres arbejde, arbejder hårdere end deres kolleger samt hårdere end påkrævet for at opfylde organisatoriske og økonomiske standarder. Udover dette, tænker workaholister nærmest på at arbejde uafbrudt, selvom de ikke er der. At arbejde meget er således noget af det mest kendetegnende for workaholisme, og forskning viser også, at det at tage overarbejde og at tage arbejde med hjem er knyttet til workaholisme.
Betyder det, at man som leder for enhver pris skal spotte workaholisme og få det stoppet?
Det siger sig selv, at det på dagligdags basis kan være svært at vurdere, hvilke medarbejdere som oplever vitalitet, entusiasme og absorption, og hvilke medarbejdere som for alvor er workaholics, og som derved også er i større risiko for udbrændthed. Der er en hårfin grænse mellem det, og forskere skelner mellem tre typer af workaholisme, hvor den ene minder relativt meget om den positive variant – den engagerede medarbejder – mens de andre to har et mere negativt præg over sig. Blandt andet kan man skelne mellem dem ved at se på, om folks arbejdsadfærd er overdrevet og tvangspræget, for når den er dette, vil det mest sandsynligt være en problematisk workaholic adfærd. Det gør det dog ikke nemmere, at et af kendetegnene ved at være engageret, nemlig absorption, også kendetegner workaholics.
Et andet væsentligt aspekt ved workaholisme er umiddelbart sværere at spotte, for det er medarbejderes grundlæggende motivation for at gøre, hvad de gør. Her skelner man typisk mellem eksterne motivationsfaktorer, som for eksempel penge, ros eller straf eller indre motivationsfaktorer, som for eksempel egen glæde eller at "det føles rigtigt". Studier har vist, at workaholics, der jo arbejder mere tvangspræget, er mere eksternt motiverede end de som oplever "ægte" arbejdsengageme,nt. Dette er i tråd med tanken om, at engagerede medarbejdere motiveres af at arbejde, mens at dem, der risikerer udbrændthed, "pushes” af at arbejde. Dette hænger godt sammen med, at entusiasme, som er en del af det at være engageret, er forbundet med høj grad af identifikation, inspiration og meningsfuldhed i selve arbejdet og ikke af det, som er et resultat af arbejdet.
Skal man så være bekymret for, at en medarbejder som Tine begynder at arbejde længere i en periode?
Hvis man synes, at hendes generelle trivsel virker god, hvis overarbejdet for eksempel er koblet til en konkret opgave, der skal løses indenfor en deadline, og hvis hun generelt viser tegn på engagement, skal man nok ikke være så bekymret. Hvis det fremstår mere tvangspræget, og hele tiden handler om at gøre noget for andre, eller overarbejdet bliver en tendens, der kommer mere og mere ofte, skal man nok være mere bekymret.
TIP NR. 4
Match krav i forhold til ressourcer – Minimer stress og udbrændthed
Der er meget fokus på stress, og der er mange årsager til stress. Stress bidrager til udbrændthed, og de både menneskelige og arbejdsmæssige konsekvenser af stress og udbrændthed er enorme.
Hvordan kan man forstå stress? I følge Job-Krav-Ressource modellen (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) kan stress ses som jobkrav minus jobressourcer. Hvis ressourcerne, social støtte og kontrol over arbejdet, ikke er tilstrækkelige i forhold til kravene, der er for meget arbejde og uklare roller, opstår en oplevelse af belastning, og denne vil en medarbejder ofte kalde stress.
Udbrændthed kan forstås som det modsatte af vitalitet og entusiasme og er derfor en stor "dræber" i forhold til at have engagerede medarbejdere. Udover dette har man fundet, at desto flere ressourcer, der findes på arbejdet, desto mere engagement, kan man forvente. Omvendt så fører urealistiske og udefinerede krav til mindre engagement.
Hvad kan man som leder gøre for at minimere stress og udbrændthed?
Man kan finde ud af, hvilken eller hvilke medarbejderne der oplever, at de ikke har ressourcer til at opfylde kravene. Det handler om at matche arbejdsopgaver til arbejdskraft på den mest hensigtsmæssige måde, således at hver enkelt person føler, at de har eller kan få de nødvendige ressourcer for at kunne løse opgaverne. Det kan dreje sig om at hjælpe til, at medarbejdere opbygger kollegial støtte (for eksempel Erfa-grupper) eller får mere kontrol, hvilket kan gøres gennem matchning af kompetencer og styrker med opgaver. På baggrund af den eksisterende forskning kan man antage, at tiltag, som modarbejder udbrændthed, også er med til at skabe engagement og omvendt.
Det virker samtidig som om, at en stor del af de penge, som virksomheder investerer i tiltag rettet mod individer (coaching og personlig udvikling med mere), kunne gives bedre ud, hvis de blev rettet mod organisatorisk arbejde eller at skabe bedre arbejdsmiljøer og andre fordelagtige betingelser. Og så må man jo også sige, at en god ledelse er med til at reducere udbrændthed.
At have ansatte som Tine, der med engagement kan smitte en arbejdsplads, er guld værd. Forskningen i arbejdsengagement er stadig relativ ny, men meget tyder på, at området har store muligheder og stor fremtid. Kan man, både på organisations – og individ niveau, skabe og finde arbejdsengagement, kan man både fremme trivsel, præstation og måske også bidrage til at reducere stress og udbrændthed.
Noter
1. Undersøgelse af omtrent 8.000 forretningsenheder, der fandt, at engagement hang positivt sammen med produktivitet, kundetilfredshed, lønsomhed og mindre personalerotation (Harter, Schmidt & Hayes, 2002).
Kilder
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001): The Job Demands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. & Hayes, T.L. (2002): "Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes. A meta-analysis". Journal of Applied Psychology, 87 (2), 268-279.
Schaufeli, W.B, Salanova M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B (2002): "The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach". Journal of happiness studies 3, 71-92.
Schaufeli, W.B., Schimazu, A. & Taris, T. (2009): Being driven to work exceptionally hard. The evaluation of a two-factor measure of workaholism in the Netherlands and Japan. Cross-Cultural Research, 43, 320-348.
