CEO activism – når toplederen går aktivistisk til værks

Omkring årsskiftet fik debatten i Danmark om økonomisk ulighed opbakning fra uventet kant. Topcheferne Henrik Poulsen fra Ørsted og Jess Gravenhorst fra ISS rejste i danske dagblade en bekymring om konsekvenserne af voksende ulighed mellem kapitalejere og medarbejdere, stigende populisme og polarisering. Diagnosen var uventet, fordi den kom fra topcheferne i to store danske virksomheder. Den gav anledning til debat blandt lederskribenter og andre erhvervsledere på stort set alle medieplatforme, og blev i øvrigt et relevant oplæg til diskussion om de samme emner på World Economic Forum i Davos i starten af året. Eksemplerne med de to topchefer er i vores optik et udtryk for en ny tendens, som ligger langt fra den hidtidige danske praksis inden for toplederkommunikation.

Hidtil har man set toplederkommunikation som led i virksomhedens strategiske kommunikation.  Eksempelvis når toplederen i en televirksomhed forklarer betydningen for samfundet af en udviklet It-infrastruktur, eller en topleder i et konsulenthus beskriver fordelene ved design thinking. Toplederens synlighed understøtter i begge eksempler personlig branding, positionerer virksomheden i forhold til nuværende eller potentielle kunder og spiller en rolle i virksomhedens public affairs strategi.

Den nye tendens er, at toplederne nu offentligt udtrykker personlige holdninger om emner, der er værdibårne og ikke direkte forbundet til deres virksomhed eller branche. Og budskaberne kommer fra meget store virksomheder.

I et lille land som Danmark med få medier og få store spillere på markedet kan en professionel kommunikationsindsats få en ellers ukendt topleder til at tage synligt ejerskab af et emne i branche- og erhvervsmedier inden for seks måneder. Herefter er konsekvensen ofte, at toplederen bliver bragt i spil på forskellige platforme som konferencer, brancheudvalg eller måske regeringsudvalg, der yderligere befæster toplederens position.

Evnen forpligter
Når CEO activism er interessant, er det fordi, toplederne i de store virksomheder har evnen til at påvirke samfundet. Og den forpligter. Nogle af de største, globale virksomheder har samme omsætning som bruttonationalproduktet i et mindre land og kan derfor udøve enormt stor økonomisk indflydelse. De meget store virksomheder har mange ansatte, der både er forbrugere og vælgere.

I USA har toplederes kommunikation om sociale emner gennem de sidste 10-15 år fået en del opmærksomhed, selvom det langt fra er alle amerikanske topchefer, der blander sig i samfundsmæssige emner.¹ I en analyse fra 2018 foretaget af KRC Research og Weber Shandwick svarede fire ud af 10 amerikanere, at toplederne har et ansvar for at markere sig offentligt om samfundsmæssigt vigtige emner. I en anden analyse fra 2018 foretaget af Stanford Universitet² var det to ud af tre amerikanere, der mente, at topledere offentligt bør tage stilling til samfundsmæssige emner.

Den internationale tendens er, at fremtidens medarbejdere og fremtidens stakeholdere forventer, at toplederen og virksomheden tager del i samfundsdiskussionen og viser synligt ansvar for samfundsmæssige udfordringer. Ifølge Edelman Trust Barometer mener 76 procent, at en topleder bør føre an, når det gælder forandringer og ikke vente på regeringerne.³ Dette tal er steget med 11 procentpoint på bare 12 måneder. Specielt forventer man, at toplederen kan skabe en forskel, når det gælder områder som ligeløn, diskrimination, tilpasning til fremtidens arbejdsmarked, miljø og datasikkerhed. Andre analyser peger på, at den såkaldte millenial generation også er markant mere positivt stemt over for CEO activism end ældre generationer. Hver tredje millenial er mere loyal over for sin arbejdsplads, hvis deres topleder deltager i en offentlig debat om et varmt politisk emne.⁴ Howard Schultz, bestyrelsesformand for Starbucks indtil 2018, forklarede, hvorfor han blandede sig i politiske spørgsmål på denne måde:

 “I have a fiduciary responsibility beyond my own political views. But I do believe that the rules of engagement for a public company have changed, and there’s an opportunity for business to demonstrate a role in society that’s beyond profitability and shareholder value. We yield on the side of making our people proud, it galvanizes our organisation.” ⁵

Og eksemplerne er mange. Kendetegnende for dem er, at topcheferne i store virksomheder satte en debat i gang – eller blandede sig i en debat – i offentligheden om samfundsmæssige emner, der ikke var direkte forbundet med deres forretningsaktiviteter, og at de trådte ind på en ny scene, hvor der hidtil kun havde stået politikere, NGO’er og interesseorganisationer.

Toplederen er virksomheden
Howard Schultz peger i sit citat på to tendenser, som også er centrale i RelationsPeoples og Københavns Universitets forskningsprojekt, nemlig kravet fra eksterne interessenter om at virksomhederne og toplederne skal udvise et større samfundsansvar, og at den interne og eksterne toplederkommunikation skal betragtes under ét.

Med CEO activism skaber topcheferne en identitet for sig selv som samfundsaktører. Det indvarsler en ny rolle for topledere og en ny måde at interagere med det politiske system på.
CEO activism finder netop altid sted i offentligheden, hvor synspunkterne formidles via traditionelle og digitale medier som for eksempel Twitter. På den måde kan man anskue CEO activism som en måde, hvorpå toplederen gennem sin kommunikation lever op til interne og eksterne interessenters krav. Samtidig skal tendensen også ses som et udtryk for, at toplederne i visse tilfælde har tabt tålmodigheden med – eller er uenige med – politikerne og nu kommunikerer på en ny måde i håb om, at dette bedre kan skabe opmærksomhed på behovet for samfundsmæssige udfordringer.

Den nye aktivistiske rolle skal ses i en kontekst af, at toplederes kommunikation i forvejen er blevet vigtigere. Internt sætter toplederen med sin kommunikation retning for virksomheden og skaber følgeskab for strategien ofte i lyset af transformative forandringer, og eksternt sætter toplederen ansigt på virksomheden. Det betyder, at toplederens og virksomhedens brands i høj grad er sammenfaldende. I både teori og praksis kan de to perspektiver ikke skilles ad, og toplederne og deres rådgivere må betragte intern og ekstern kommunikation som værende integreret.

De danske topledere, vi har interviewet, prioriterer deres kommunikation meget højt, og de anser den for at være vigtigere end nogensinde. De har i øvrigt en forståelse for, at den bedste kommunikation er handling. En topleder fra vores undersøgelse udtrykker det på denne måde:

”Toplederkommunikation opfatter jeg egentlig som al den kommunikation, både verbalt, men også kropsligt, som jeg foretager mig (…) Alt er faktisk toplederkommunikation, fordi virksomheden langt hen ad vejen er brandet af toplederen i dag. Og hvis jeg ikke kan walk the talk, så (...) bliver det noget, der larmer på et eller andet tidspunkt. Så jeg har det sådan lidt, at jeg opfatter, at jeg er på, hver gang jeg åbner munden.”

Disse resultater underbygges af en interviewundersøgelse af 54 danske topledere, som executive search virksomheden Human Capital Group og RelationsPeople gennemførte i 2016. Her svarede alle de interviewede topledere, at toplederkommunikation var det vigtigste kommunikationsområde i deres virksomhed, og ni ud af 10 topchefer svarede, at deres toplederkommunikation var mere vigtig end fem år tidligere, samt at de brugte mere tid på det. ⁶  

Enhver begyndelse er svær
Da Ørsteds topchef Henrik Poulsen i interviewet i Berlingske Tidende koblede sin egen gage til de negative konsekvenser af større ulighed, blev det af danske medier vurderet som ganske modigt. Henrik Poulsen medgav da også senere, at han havde taget tilløb til sit interview. Og det er ikke uden grund.

Når topcheferne i vores undersøgelse har sagt, at de har skullet tænke sig om mere end én gang, inden de gik ud og blandede sig offentligt i samfundsmæssige udfordringer, skyldes det, at den form for kommunikation deler vandene, og det naturligvis ikke er uden risici. I interviewundersøgelsen har vi mødt forsigtighed og tvivl hos toplederne i forbindelse med en mere tydelig kommunikation om samfundsmæssige emner, der ikke havde noget med forretningen at gøre. En af toplederne udtrykker det på denne måde:

”Jeg har været meget i tvivl om, om topledere overhovedet skal kommunikere omkring politik.  Man kan jo sige, at det er det, man har politikerne til (...) Jeg er alligevel endt med at mene, at det er nødvendigt, fordi det er erhvervslivet – personificeret igennem topledere – som både skal eksekvere det, der rent faktisk bliver besluttet, skal leve med det i det daglige, og som skal skabe værdierne, som vi alle sammen skal leve af. Så derfor tror jeg, det er vigtigt, at man kommunikerer, hvad man mener (...), om det så er indvandring, holdninger til Brexit eller holdninger til banker og så videre.”

Et tveægget sværd
Det er for tidligt at sige, om CEO activism bliver en ny tendens i Danmark. Omvendt er der noget, der tyder på, at vi i fremtiden vil se flere danske topledere, som blander sig i kontroversielle samfundsmæssige spørgsmål. Vi har ikke tal for Danmark, men i en analyse fra 2017 svarede knapt hver tredje svensker ja til, at virksomheder skulle udtrykke deres holdning offentligt om kontroversielle samfundsmæssige emner – eller ligefrem handle på dem.⁷ I USA viste en analyse i 2018, at fire ud af 10 amerikanerne generelt var positive over for, at amerikanske topledere markerede sig i en debat om et samfundsmæssigt emne, men de var relativt mindre positive, hvis emnet ikke var direkte koblet til topledernes egen forretning.⁸

Følg forskningsprojektet "Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver på Ceocommunication.dk

Vi ved på den ene side, at man som virksomhedsleder gennem sin toplederkommunikation kan medvirke positivt til at tiltrække og fastholde de rigtige – især yngre – medarbejdere og i vidt omfang også kunder. Hvis toplederen i en stor virksomhed formår at engagere medarbejderne omkring et emne, kan det være en mindst ligeså effektiv måde at påvirke et politisk emne på – eller ligefrem et politisk valg – som en mere traditionel public affairs indsats eller politisk annoncering. Et eksempel på dette var, da Howard Schultz i 2015 fik medarbejderne i Starbucks’ forretninger til at skrive race together på kaffekopperne for at få kunderne til at engagere sig i diskussionen om raceproblemer i USA.⁹

Men vi har på den anden side også set, at man risikerer at frastøde medarbejdere, kunder og andre stakeholdergrupper eller ligefrem fremprovokere hadske modreaktioner. Efter skoleskyderiet i Parkland, Florida i 2018 afskaffede Ed Bastian, topchef for Delta, den rabat, som medlemmer af National Rifle Association (NRA) indtil videre havde fået. Den beslutning skabte ikke anerkendelse fra NRA-medlemmer, mens andre amerikanere syntes, det var en rigtig beslutning. 

Morgendagens danske CEO activists
De internationale erfaringer viser, at toplederen personligt skal mene det, han eller hun siger offentligt, og at toplederen naturligvis skal overveje konsekvenserne for sig selv og sin virksomhed af at kommunikere sine synspunkter højt og tydeligt. Det er heller ikke uden betydning for den offentlige opbakning, hvilke emner det drejer sig om. I Stanford-analysen havde miljø- og klimaspørgsmål opbakning fra to ud af tre amerikanere, mens mindre end hver anden amerikaner mente, at topchefer skulle udtrykke deres holdninger i forbindelse med LGBT eller race.¹⁰ En helt ny forskningsartikel fra Harvard peger også på, at opbakningen til CEO activism afhænger af emnet.¹¹

I vores interviews med topledere og toplederrådgivere er det tydeligt, at morgendagens topleder adskiller sig fra gårsdagens, når det gælder toplederkommunikation. Tendensen synes at være, at topledere bliver modigere og dygtigere til at kommunikere. Undersøgelsen tegner således konturerne af en ny generation af topledere, der generelt har et mere moderne syn på lederrollen, og som har en stor forståelse for toplederkommunikations betydning for organisationen internt og eksternt.
 
Afslutningsvis kan man sige, at CEO activism øger kravene til toplederen og skaber en række ledelsesmæssige paradokser. Presset for at skabe finansielle resultater og værdi for aktionærerne forsvinder ikke med CEO activism. Derimod begiver toplederen sig ud på en ukendt bane, hvor nye interessenter og medier er med til at øge kompleksiteten og tempoet i toplederkommunikationen. Og hvor fraværet af kommunikation også vil blive opfattet som et signal. Der er derfor behov for at finde en balance inden for dette relativt nye felt og at gøre toplederkommunikationen på de kontroversielle, samfundsmæssige områder lige så troværdig som toplederens øvrige kommunikation.