Lederne beskriver deres organisationer, som nogle der – både internt og eksternt – bevæger sig så hurtigt, at evnen til på kort tid at kunne danne overblik og få truffet en god beslutning på et ikke altid oplyst grundlag er altafgørende for resultatskabelse. Som én leder fortæller:
- Vi justerer hele tiden i forhold til at imødekomme nye kundekrav, nye kunder, teknologi og så videre. Det sker hele tiden. Jeg tror, jeg improviserer ni ud af ti beslutninger, jeg træffer.
Der er ingen tvivl blandt lederne om, at improvisation bliver lettere med erfaring. De ledere, som stadig befinder sig i deres tidlige karriere, beskriver langt flere episoder, hvor deres improviserede beslutninger langt fra gav det ønskede resultat – et billede, som de erfarne topledere godt kan nikke genkendende til.
De første år som leder er præget af rationel ledelse
Ifølge lederne selv, er de første år præget af langt flere dårlige beslutninger end senere hen.
Kigger man på de anvendte ledelsesværktøjer, synes der at være et mønster, som viser, at lederne i deres første lederår baserer deres ledelse på ledelsesværktøjer, der udspringer af de rationelle éndimensionelle antagelser om, hvad en organisation og en leder er. Det giver sig udslag i meget styrende ledelsesværktøjer såsom ønsket og behovet for kontrol og micromanagement af medarbejderne.
Som én leder fortæller:
- Hvis jeg ser tilbage på mig selv for en syv-otte år siden, så havde jeg nok en micromanagement-tilgang til min ledelse. Men jeg er ret bevidst om, at jeg ikke skal være sådan mere. Det er super vigtigt, at mine medarbejdere ser mig som deres leder og ikke som en kontroladministrator.
De erfarne ledere beretter, at erfaringerne med de rationelle værtøjer har fået dem til at supplere deres værktøjskasse med andre ledelsesværktøjer, der bygger på kompleksitetsteoriens todimensionelle tanker om organisation og ledelse.
Det kommer til udtryk i en mere uformel tilgang til deres egen ledelsesposition, bedre delegeringskompetence og bedre blik for inddragelse af medarbejdere i beslutningsprocesser.
De intelligente ledere supplerer organisationsstrukturens mangler
To af lederne kommer fra start-up-virksomheder, hvor de er gået fra få medarbejdere til nu at være mellemstore virksomheder (+50) i meget konkurrenceprægede markeder.
De to ledere har – qua den entreprenante historik – et stort kendskab til de uformelle netværk i deres organisation. Faktisk synes store dele af deres forretning stadig at foregå i en meget løs og uformel organisering. Det giver dem en enorm fleksibilitet i ressourceallokering og beslutningstagen i dagligdagen, men vækstraten i deres virksomheder gør, at lederne nu søger at opbygge flere formelle strukturer, der kan strømline og systematisere bestemte arbejdsgange og beslutningsprocesser i deres organisation.
De fire andre ledere befinder sig i store organisationer (+500), hvor der – ifølge dem selv – bestemt hverken mangler formelle arbejdsgange eller beslutningsprocesser. Tværtimod kan de formelle strukturer skabe en træghed og manglende fleksibilitet i dagligdagen, der forhindrer lederne i at træffe hurtige og afgørende beslutninger.
De fire ledere fortæller, hvordan de systematisk (men på hver deres måde) søger mod organisationens uformelle netværk for at kompensere for de bureaukratiske arbejdsgange og for at få hurtigere adgang til viden, ressourcer, beslutningsgange og lignende, som vil tage for lang tid at opnå via den formelle organisation.
Som én leder beskriver det:
- Det betyder helt konkret, at jeg nogle gange får ting afklaret bag scenen før specifikke møder i henhold til at få sat noget i gang. Det kan sommetider give mig den organisatoriske dynamik, jeg har brug for, og som jeg ikke altid kan skabe i den formelle organisation.
Brug det todimensionelle perspektiv til at gentænke din rolle som leder
Det todimensionelle perspektiv kan være med til at gentænke vores forestilling om, hvad det betyder at være leder.
Det betyder først og fremmest, at vi erkender, at den omnipotente leder er død. Den gode nyhed er, at der fra asken rejser sig en ny ledelsestilgang, hvor uvished, usikkerhed og kompleksitet eksplicit erkendes og håndteres på andre måder end blot gennem rationelle strategier og visionspapirer.
Det todimensionelle organisations- og ledelsesperspektiv er i sig selv ingen garanti for, at alle ledelsesbeslutninger rammer plet hver gang. Men det kan måske motivere ledere til en gang imellem at gå om bag scenetæppet og se, om verden nu også ser ens ud på begge sider af tæppet.
Hvis den gør, er der noget, der tyder på, at du som leder har skabt dig selv et yderst favorabelt udgangspunkt for at få succes med din virksomhed.