At være leder på tværs af distancer er et vilkår for de fleste i den nutidige organisation, og for at lykkes som distanceleder må du lede den enkelte til selvledelse. Underviser, rådgiver og foredragsholder i distanceledelse og virtuelt samarbejde guider dig gennem otte paradokser, der er centrale, når du skal lykkes med effektivt samarbejde på tværs af fysiske afstande.
21. september 2018
At lede og samarbejde over fysiske distancer er et vilkår for langt de fleste i den nutidige organisation, både når det gælder projektorganisering, netværkssamarbejder og tværgående samarbejder i ind- og udland. Den såkaldt distribuerede organisation skal håndteres i utallige sammenhænge.
Måske er du leder i en international organisation og har medarbejdere i dit team, der er placeret kloden rundt? Måske er du ansvarlig for et projekt, der via lokalt ansvarlige på fem forskellige arbejdssteder i Danmark skal sikre implementering af et nyt IT-system? Måske er du placeret i en statslig organisation, der delvis er blevet udflyttet, således at du nu har medarbejdere i tre byer?
Du kan imidlertid kun lykkes som distanceleder ved at lede til den enkeltes selvledelse lokalt på hans eller hendes arbejdssted
Lars Pedersen, ledelsesrådgiver
Det kræver et meget tydeligt lederskab, når du som direkte leder, projekt- eller specialistleder skal opnå følgeskab over afstande.
Afgørende er det, at du med et overordnet strategisk og globalt ansvar konstant har fokus på den kerneopgave eller mission, som du og dit team skal levere på. Du kan imidlertid kun lykkes som distanceleder ved at lede til den enkeltes selvledelse lokalt på hans eller hendes arbejdssted. I dette spændingsfelt, hvor engagement og ejerskab skal dominere, opstår let nogle paradokser, som du løbende må kunne balancere.
Jeg guider dig her gennem otte paradokser, der er centrale, når du skal lykkes med et effektivt samarbejde på tværs af arbejdssteder.1
Paradoks 1: Du må skabe tætte relationer – og udnytte afstanden
Nære relationer opstår lettest, når du og dine medarbejdere omgås i et dagligt fysisk arbejdsmiljø. Den sociale opmærksomhed, som vi naturligt udviser, når vi har et samvær i det daglige, kommer let til at blive en mangelvare over afstande.
De mange små touch points mellem kollegaer i løbet af dagen falder ikke naturligt, når det skal foregå virtuelt. Forskerne taler om manglende passiv face-time.2 I et samarbejde, der primært er virtuelt, må du særligt have fokus på at bygge relationer op – også gennem social opmærksomhed.
Paradokset her er, at du også må være fokuseret på at udnytte den afstand, du som distanceleder har til den enkelte medarbejder og det enkelte arbejdssted.
Afstande giver en position, hvor du lettere kan spotte vaner og overbevisninger, der kan være barrierer i det tværgående samarbejde. Ligeledes kan du se, hvad man på én lokation lykkes med, og som andre kan lære af. Du må fra distancen netop bruge armslængden til at udfordre og lade medarbejderne profitere af, at du særligt skaber værdi fra distancen ved at se ting, de selv er blinde for.
Du skal være det fyrtårn for den overordnede strategi, som medarbejderen kan sætte kurs efter – uanset afstande
Lars Pedersen, ledelsesrådgiver
Paradoks 2: Du må være visionær – og konkret
Du skal kunne tænke stort sammen med dine distancemedarbejdere. Drømme og filosofere om, hvad I sammen kan opnå. Jeres fælles why skal være tydeligt.3
Du skal være det fyrtårn for den overordnede strategi, som medarbejderen kan sætte kurs efter – uanset afstande. Du skal også̊ lade den enkelte medarbejder prøve sig selv af, så vedkommende bliver synlig og tydelig i sine egne og det lokale arbejdssteds øjne. Jeres mål bør være synlige og engagerende, så alle fastholder kursen fra deres lokationer.
Paradokset her er, at du samtidig med den visionære ledelse også skal sikre, at ”benene kan nå jorden”. Den fælles vision skal du kunne omsætte til klare ansvarsområder og prioriteringer. Du må ikke efterlade den enkelte distancemedarbejder i tvivl om, hvad han eller hun har et lokalt ansvar for. Ressourcerne skal være til stede, og rammerne på det enkelte arbejdssted skal på en konkret måde sikre, at medarbejder eller projektdeltager kan yde det optimale.
Broen mellem vision og lokalt ansvar må aldrig tabes af syne.
Paradoks 3: Du må vise tillid – og have en vis kontrol
Måske den største udfordring i det distribuerede samarbejde: Tillid. Du må konstant tænke i at styrke tilliden, når du kommunikerer. Spørg dig selv: Gjorde jeg den oplevede afstand kortere eller længere med den mail, telefon- eller videosamtale, jeg netop havde?
Tilliden kommer gennem de konkrete fælles opgaveløsninger, men den kommer i høj grad også gennem den uformelle kommunikation. Derfor bør du formalisere det uformelle. Du bør skabe rammer for, at I ”falder i snak” på nettet. Tilliden må I bygge op gennem kendskab til hinanden, gennem fælles arbejdsmetoder og gennem levering på opgaver i aftalt kvalitet.4
Paradokset her er, at du også skal have klare kontrolsystemer. De er nødvendige for enhver organisation. Og særligt på distancen må du i tæt dialog med medarbejdere og projektdeltagere skabe forståelse for og lave aftaler om, hvilke kontrollerende processer du og organisationen anvender.
Kontrol, opfølgning og afstemning skal blive en del af jeres tillidsunivers. Derfor er det vigtigt, at du også her har dit why på dagsordenen. Hvilken værdi skaber kontrol for dig som leder og for dine medarbejderes tryghed? Svarene sikrer, at kontrollen får flere dimensioner end den rigide, hvor distancemedarbejderne oplever, at de bliver kontrolleret for kontrollens skyld.
Paradoks 4: Du må være tolerant – og kunne stå fast
Distanceledelse er at lede i diversitet. På tværs af flere nationale eller internationale arbejdssteder er mangfoldigheden givet. Ethvert arbejdssted har sin kultur, sine styrker og karakteristika.
De enkelte medarbejdere vil ofte markere synspunkter og ønske prioriteringer ud fra netop deres lokale interesser og hensyn. Det er vigtigt at være åben over for dette. Medarbejderne skal opleve at blive set og hørt. Ellers opnår du ikke deres fulde bidrag i det tværgående samarbejde.
Paradokset her er, at du også må stå urokkeligt fast. Du bør altid have fokus på den øverste kontekst. Den strategi og det overordnede ansvar, du har, og som du sammen med dit team skal levere på.
Du må også stå urokkeligt fast på de værdier og den vision, principper og aftalte spilleregler, som du har fastlagt og fra starten kommunikeret med dine virtuelle medarbejdere om.
[Mind] dig selv om, at den lokalt placerede medarbejder på sin lokation ofte ved bedst
Lars Pedersen, ledelsesrådgiver
Paradoks 5: Du må fastholde planer og prioriteringer – og vise fleksibilitet
I et samarbejde, der helt eller delvist sker virtuelt, er det vigtigt, at du som leder sikrer common ground.5 Det betyder, at I har en grundlæggende fælles forståelse for de tidligere nævnte visioner, værdier og mål.
Samtidig bør du sikre, at I har så klare strukturer i jeres kommunikation, at distancemedarbejderen opnår en høj grad af forudsigelighed og tryghed ved de opgaver, som han/hun skal levere på. Løbende skal planlægning afstemmes og prioriteringer defineres. Det sikrer, at alle i det tværgående samarbejde er på omgangshøjde, og at behov for at flytte ressourcer mellem arbejdsstederne bliver synligt.
Paradokset her er, at du også skal vise din anerkendelse af, at der kan være mange veje til Rom. På den enkelte lokation kan lokale hensyn fremført af lokale ledere ofte sætte dine projektdeltagere eller medarbejdere under krydspres.
Derfor må du minde dig selv om, at den lokalt placerede medarbejder på sin lokation ofte ved bedst. Han eller hun kender de lokale kollegaer og ledere samt jeres kunder og marked i området. Kommunikér direkte og personligt, både med dine direkte medarbejdere og med de ansvarlige ledere på det arbejdssted, hvor modsatrettede interesser er opstået.
Paradoks 6: Du må udvikle en tværgående teamkultur – og anderkende andres
Et team eller en projektgruppe, der samarbejder tværgående, vil indeholde mange kulturer. Det kan være nationale, regionale, faglige og personlige.
Sammenhængskraften i dit team kommer for alvor på prøve, når I skal sikre, at alle oplever sig inkluderet og anerkendt for netop deres kompetencer og karakteristika. Sker det ikke, kan risikoen være, at der som reaktion opstår subkulturer lokalt.
Din indsats her må være, at I sammen arbejder med teamets kultur og definerer de samarbejdsformer, der aktivt sikrer anvendelse af medlemmernes forskelligheder. Bring det endnu videre: Aftal, hvordan I konkret spiller hinanden gode, så jeres teamkultur fremmer jeres målopnåelse – både i de fysiske og virtuelle rum.6
Paradokset her er, at samtidig med at dit team eller projektgruppe udvikler en stærk teamkultur, skal du også anerkende andre teams kulturer. Du og dit team må særligt i en distribueret organisation være agile og have evner til let og hurtigt at kunne koble jer på nye samarbejder.
De kulturelle karakteristika, der gælder for jeres samlede organisation, er en afgørende del af virksomhedens sociale kapital, og her må dit teams kultur også være karakteriseret ved en tydelig anerkendelse af andres.
Distancemedarbejderne skal se, høre og mærke dig – og du dem. At vide, hvor de har dig, er tryghedsfremmende
Lars Pedersen, ledelsesrådgiver
Paradoks 7: Du må markere, hvad du mener – og være diplomatisk
Når du skal opnå følgeskab over distancer kræver det klarhed og personlighed i din kommunikation. Vær derfor særlig omhyggelig med din kommunikation på de virtuelle platforme. Når du én gang har skrevet på chatten, sendt mail eller opdateret på jeres share point, så er det ude af din kontrol. Det, du kommunikerer, bliver fortolket i mange retninger og ud fra viden og interesser lokalt på hvert enkelt arbejdssted.
Distancemedarbejderne skal se, høre og mærke dig – og du dem. At vide, hvor de har dig, er tryghedsfremmende. Dette opnår du ofte bedst ved at anvende ”levende medier”, det vil sige video og telefon. I skal have størst mulige båndbredde mellem jer!
Paradokset her er, at uden diplomatiske evner når du ikke den enkeltes hjerne og hjerte. Særligt i et internationalt samarbejde er det uhyre vigtigt, at du ikke forfalder til at tro, at din facon som dansk leder er gangbar og forstås overalt på den globale scene. Så kan du for alvor tabe troværdigheden og dermed andres tillid.7
Vejen til at finde veje til andres forståelse og accept kræver ofte omveje – spørg blot i diplomatiet.
Paradoks 8: Du må være tilgængelig – og til stede
Distanceledelse er at lede fra – ja, distancen! Gennem anvendelse af de til stadighed flere platforme og teknologier må du blive oplevet som en nærværende leder, der på afstand er i stand til at holde tæt kontakt. Derfor må I i jeres organisation træffe beslutninger om, hvilke medier I vil anvende til hvilke formål.
Valgene, I træffer, må gælde for alle, så I sammen får opbygget velfungerende IT og også træner kompetencerne til at anvende medierne optimalt. Dette er et kommunikations- og effektiviseringsprojekt – ikke et IT-projekt!8
For at sikre din tilgængelighed må du gennem en åben og transparent kalender sikre, at medarbejdere fra distancen kan se, hvornår de kan få kontakt med dig og på hvilke medier.
Paradokset her er, at ledelse på distancen også vil kræve din tilstedeværelse. Mange ledere, der ikke har fået skabt et stærkt fælles fundament for et virtuelt samarbejde, kommer til at bruge meget tid på rejser. Det gør de ud fra en overbevisning om, at de må være til stede på den enkelte lokation for at finde ud af, hvad der foregår, hvem der fremmer, og hvem der hæmmer samarbejdet.
Der er ingen tvivl om, at face-to-face fortsat er den kommunikation, hvor vi har den største båndbredde mellem mennesker. Når du skal udrede konflikter, sikre forankring af nye strategier og mål samt integrere nye deltagere på et projekt eller i et team, så er tilstedeværelse vigtig.
At udvikle ledelse i et virtuelt samarbejde stiller betydelige krav til både ledere og medarbejdere. Som du har kunnet se undervejs, er dialog, åbenhed og rummelighed nøgleordene. Det skaber den nødvendige mentale plads i organisationen.
Og den er der behov for – når der nu ikke er en leder til stede.
Lars Pedersen har arbejdet som leder i danske og internationale virksomheder og drevet virksomheden Pitstop Management siden 2004. Her virker Lars som underviser, rådgiver og foredragsholder i distanceledelse og virtuelt samarbejde.
Lars Pedersen er cand.phil. fra København Universitet og har en master i ledelse og organisationsudvikling fra Aarhus Universitet. Han udgav i 2017 bogen Er der en leder til stede? om distanceledelse og virtuelt samarbejde.
