Strategisk ledelse er sværere end nogensinde

Dagens ledere er blevet alt for tøvende, når de står over for de store strategiske beslutninger. I stedet for at sigte efter entydige og klare mål skyder de nemlig i stigende grad med strategisk spredehagl og satser i for mange retninger på én gang.

Den tøven forplanter sig til deres organisationers øvrige ledere og medarbejdere, der kæmper som aldrig før med at føre de vage strategiske prioriteringer ud i livet, når de implementerer og eksekverer. De tvetydige mål i toppen betyder, at ingen rigtigt ved, hvad de skal prioritere til, og hvad de skal prioritere fra. Derfor ender de med at gøre som deres topledere, nemlig prioritere lidt af det hele på én og samme tid. Og derfor når for få virksomheder i dag deres strategiske mål.

Sådan lyder det fra professor i strategisk ledelse på INSEAD, Susan Lynch. Hun gæstede København i januar for at undervise kvindelige topledere håndplukket til The Advanced Leadership Program på AVT Business School – et uddannelsesforløb arrangeret af the Danish Diversity Council, der består af partnerne McKinsey & Company, Maersk, PwC, Tryg, Coloplast, Gorrissen Federspiel, Radiometer, The Foreign Ministry, Microsoft, Dansk Erhverv, Board Network, AVT Business School og Lederne.

Susan Lynch klædte de kvindelige topledere på med de samme redskaber, som hun almindeligvis underviser top- og især mellemledere i over hele verden. Nemlig de strategiske kerneværktøjer, som hun oplever, at dagens ledere får mere og mere brug for, når de skal træffe strategiske beslutninger.

- Kunsten at kunne fastlægge en klar kurs for sin organisation har nok aldrig været vigtigere for organisationer og topledere, end den er i dag. Men det har heller aldrig været så svært. Og det, oplever jeg klart, får ledere til at tøve og satse i for mange retninger, siger Susan Lynch til Ledelse i Dag.

Topledere presset fra to fronter
Hun peger på, at især to forhold gør strategisk ledelse særlig vanskeligt for ledere i disse år. Det ene handler om den voksende kompleksitet i verden, hvor teknologier, markeder og kunder hele tiden forandrer sig i takt med, at globaliseringen konstant rykker tættere på. Det andet er voksende krav fra organisationers interessenter, hvor alt lige fra medarbejdere, kunder, aktionærer og samarbejdspartnere i stigende grad forlanger hurtigere respons, mere åben kommunikation og gennemsigtige ledelsesprocesser på alle niveauer.

- Begge tendenser betyder, at strategisk ledelse er langt mere udfordrende for ledere – og topledere især – end det har været før. For de skal både kunne magte at skabe mening i en verden, der aldrig har været mere uoverskuelig, og samtidig også være hurtigere og mere åbne om, hvad de gør, hvornår og ikke mindst hvorfor, siger strategieksperten, der er professor i strategisk lederskab på INSEAD i Fontainebleau syd for Paris.

Strategier skal være klarere end før
Den udfordring betyder ifølge Susan Lynch, at retningen og klarheden i strategier er blevet meget vigtigere, end de har været før. Kompleksiteten omkring organisationer gør nemlig, at ledere i dag skal vide præcist, hvor de skal hen for at kunne fastholde kurs og fokus, når hastige forandringer skaber støj og usikkerhed. Men den ændring er ikke rigtigt sunket ind hos ledere endnu, mener hun.

- De fleste ledere ved selvfølgelig godt i dag, at strategier skal være klare. Men hovedparten har endnu ikke erkendt, at der altså er en helt ny udfordring her. De har ikke indset, hvad det i praksis betyder at være klar i det samfund, vi lever i i dag – og hvor klar en klar strategi faktisk skal være i nutidens komplekse virkelighed for at virke og for at kunne skabe en retning for en organisation, siger Susan Lynch.

Hun fortæller, at det blandt andet indebærer, at ledere i dag er nødt til at vide, hvilke tre, fire eller fem strategiske prioriteringer de går efter i forhold til deres konkurrenter og markedet generelt. Ligesom de også præcist skal vide, hvorfor det så lige er de prioriteringer og ikke nogle andre, man satser på. Det fordrer, at de kender deres virksomheds styrker og svagheder til bunds.

En strategi er ikke bare gjort med en soundbite
En anden udfordring i forbindelse med strategisk ledelse er at følge strategien op med handling.

- Den her meget klarere retning er ikke bare gjort med at formulere et præcist budskab, som jo også er meget oppe i tiden lige nu. Det er altså ikke nok bare at koge sin strategi ned til en enkelt sætning, udbrede den på et smart tweet eller en soundbite. Budskabet rummer også handling. Og den del bliver også undervurderet af mange ledere i dag, siger Susan Lynch.

Hvis en skærpet klarhed i strategien skal nytte noget, indebærer det nemlig ifølge professoren, at den bliver fulgt op af lige så skærpet handling. Det kan være, at man er nødt til at sælge en tidligere vigtig del af virksomheden fra, fordi den ikke længere er rentabel eller ligger for langt væk fra nye strategiske satsninger.

Derfor er er det også et problem, hvis topledelsen ikke involverer sig i implementeringen, når først de har sat retningen.

- Generelt set får handling og dermed også implementering ikke så meget opmærksomhed på direktionsgangene, som selve det at formulere de store linjer i strategierne. Der er nok en tendens til, at når først beslutningen og retningen ligger fast, så føler man ikke helt i toppen, at man behøver bruge så meget energi på de besværlige processer, der følger efter, siger Susan Lynch.

Hun oplever, at topledere generelt savner en forståelse for, at de beslutninger, de træffer, igangsætter kaskader af forandringer ned igennem deres organisationer.

- Topledere kan tit blive overraskede, når de beslutninger, de træffer, afføder voldsomme reaktioner længere ude i organisationen. Måske har man udskiftet en enkelt chef i toppen af en enkelt afdeling og tænker: ”Hvor meget røre kan en enkelt ansættelse skabe?”. Derved glemmer de, at det, der for topledelsen måske bare er ansættelsen af én person, ikke desto mindre er en ny chef for eksempelvis flere hundrede medarbejdere i en afdeling. Og at den nye chefs holdning og attitude uden tvivl kommer til at påvirke motivationen og ydeevnen i hele afdelingen og derfor det samlede resultat, siger hun.

Større behov for feedback end før
Lynch mener dog ikke, at det er underligt, at ledere og især topledere i dag både har sværere ved at stille skarpt på strategierne og sværere ved at omsætte dem til handling. Forandringshastigheden omkring dem har nemlig gjort alting mere usikkert.

- Strategisk ledelse virker mere skræmmende på ledere end før. For verden forandrer sig jo med en hastighed, vi aldrig har set tidligere, og det gør, at mange føler, at de skal træffe beslutninger i blinde. Der er altid risici forbundet med store beslutninger, men selvfølgelig føles de risici endnu større, når man ikke helt kan se tingene så skarpt, som man gerne ville, siger Susan Lynch.

Hun understreger, at hendes budskab ikke er, at topledere og ledere bevidst er mere nølende over for den strategiske opgave. Kravene til strategisk ledelse er bare vokset kolossalt, og det gør ledelsesdisciplinen sværere. Det kræver kort og godt mere af ledere i dag at udøve strategisk lederskab, end det gjorde engang.

- Og det gælder især topledere i de helt store organisationer. De skal tage større skridt end andre. Deres strategiske valg har også mere vidtrækkende konsekvenser, og derfor koster deres fejltagelser også mere. De står altså over for langt større risici end ledere i mindre og små organisationer. Derfor handler det her ikke om, at topledere i den slags organisationer er svagere, men om at usikkerheden hviler tungere på deres skuldre, siger Susan Lynch.

Derfor er det ifølge professoren vigtigere end nogensinde før, at ledere sikrer processer, hvor de kontinuerligt får feedback på strategierne. Det er den eneste måde, hvorpå de hele tiden kan have hånd i hanke med, om kursen er rigtig, og dermed foretage de konstante justeringer, som også er blevet tiltagende vigtige i det strategiske arbejde, men som desværre også er et overset element hos mange ledere.

Tvetydige strategier forplanter sig
Ifølge Susan Lynch får den manglende klarhed i toppen dog voldsomme konsekvenser overalt i organisationen. Den spreder sig og gør det uhyre svært for andre ledere, mellemledere og medarbejdere længere ude i organisationerne at implementere og handle efter strategierne.

- Når målet er uklart i toppen, forplanter det sig lynhurtigt til resten af organisationen. Det betyder, at niveauerne under har virkelig svært ved at implementere det, der bliver besluttet længere oppe. Når topledelser skyder lidt for bredt i strategien, kan de heller ikke give tilstrækkelige detaljer for, hvilke implikationer strategierne har for de daglige valg og beslutninger, som resten af organisationen skal træffe. Derfor ved folk simpelthen ikke, hvad de skal prioritere til og prioritere fra, og derfor bruger mellemledere rigtig mange steder i dag mere og mere energi på at kæmpe med modstridende strategiske prioriteringer fra forskellige dele af organisationen, siger hun.

Ifølge Susan Lynch er det derfor ikke så mærkeligt, når man i store, men også mindre, organisationer, har en fornemmelse af, at folk går i vidt forskellige retninger. For det er præcis, hvad de gør. Og derfor kommer alt for mange organisationer ifølge strategieksperten ikke i mål med deres strategier.

Mellemledere skal kræve klarhed fra toppen
Ét af de redskaber, som Susan Lunch derfor fokuserer på, når hun underviser ledere og især mellemledere i strategisk ledelse, er at blive bedre til at kræve en større klarhed fra toppen.

- Først og fremmest prøver jeg at lære ledere længere nede i systemet nødvendigheden af at skubbe opad og turde efterspørge større strategisk klarhed fra toppen, siger hun.

Hun fortæller, at det først og fremmest indebærer, at man som leder selv skal være klar over, hvad det konkret er, man er i tvivl om i sine daglige valg og beslutninger. Hvor er det nøjagtigt, at man oplever modstridende prioriteringer, og hvilke konkrete strategiske præciseringer savner man fra toppen.

- Det næste er så at finde ud af at formulere de her spørgsmål, så det giver mening for topledelsen. Det kan virke skræmmende at skulle gå i rette med sin direktion. Men lykkes man med at stille de rigtige spørgsmål, betyder det til gengæld, at ikke bare ens eget arbejde bliver lettere. Det betyder, at man også bidrager til at få skabt den nødvendige klarhed i toppen, som helt sikkert kommer til at bidrage til hele organisationens kurs, siger Susan Lynch og fortæller, at det, hun derudover også lægger vægt på at lære ledere i dag, er at finde mere mod i de strategiske beslutninger.

- For selv om man måske får stillet de her spørgsmål opad, er det langt fra sikkert, at man får svar. Og i de tilfælde er der bare ikke nogen nem vej ud af det. Man må selv træffe valget og foretage den prioritering. Det kræver mod, for når man prioriterer, får det jo ofte nogle konsekvenser, og måske er topledelsen uenig og kommer efter dig bagefter. Men det er de ledelsesbeslutninger, der ligger ud over det sædvanlige, og dem skal man altså også lære at kunne tage nogle gange, slutter professoren.