’Partnermodellen’ er udfordret af nye generationer
EY har haft en tradition for kendte og klare, men også lange karriereveje med logisk fremadskridende trin på vej mod toppen af karrierepyramiden og mod at blive partner og dermed medejer i virksomheden. En model for motivation og medarbejderudvikling, der er udbredt og anerkendt i hele rådgivningsbranchen. Så anerkendt, at den simpelthen er blevet døbt ’partnermodellen’. Men som også samtidig er gevaldigt udfordret af en ny generation af medarbejdere, som kræver konstant udvikling og instant gratification og ikke respekterer det ellers rimelige hierarki, som logisk skabes af anciennitet og erfaring, og som ikke har tålmodighed til at acceptere værdien af vedholdenhed og det lange seje træk.
- Vi skal ikke spørge, om medarbejderen vil være partner. Vi er nødt til at fortælle, hvad vi kan tilbyde af erfaringer og muligheder i morgen, konkluderer Rikke Bräuner, som er HR-direktør i EY.
En ny generation af vidensarbejdere hos revisor- og rådgivningsvirksomheden forventer ikke, at titel og tillidshverv afhænger af anciennitet, eller at de vigtige og spændende opgaver længere er noget, der følger en bestemt model og rækkefølge, og hvor man sagtens kan tage flere trin ad gangen på karrierestigen.
- Enten tager vi den rette medicin, eller også mister vi de unge talenter.
Så klart formulerer HR-direktør i EY Rikke Bräuner det, når hun fortæller om de nærværende udfordringer, hendes virksomhed står overfor med at tiltrække og fastholde de rette medarbejdere og sikre de rette kompetencer i en global, digital verden.
En dialog med løbende feedback motiverer bedre, og EY er så småt begyndt at erstatte de regelmæssige ratings og performance-management-systemer, som man ellers tidligere har sværget til for at identificere, evaluere og udvikle medarbejdernes potentiale. Men samtidig oplever Rikke Bräuner til sin egen overraskelse også den modsatte bevægelse, hvor de unge medarbejdere i EY tværtimod efterspørger netop disse hyppige ratings. Hvilket måske alligevel ikke er så overraskende, når man tænker på, at konstant og hurtig feedback netop er det, de er vant til, ikke bare fra skolen og uddannelsessystemet, men også i endnu højere grad fra de sociale medier.
En ny retning: ’Boomerangeffekten’
Som en konsekvens af alt dette har EY taget de første spæde skridt i en anden retning. HR-direktør Rikke Bräuner introducerer et begreb, som hun kalder ’boomerangeffekten’, som handler om, at det så at sige er ok at forlade EY og komme tilbage. Det er en anden måde både at udvikle medarbejderne og gøre dem loyale, at de i en periode kan finde ny inspiration, tilegne sig andre kompetencer og høste relevant erfaring i andre virksomheder og brancher. Karriereudvikling og loyalitet har ændret sig. Fastholdelse handler ikke længere om at prøve at få medarbejderne til at bliver inden for rammerne af EY. Det foregår i et større netværk på et åbent arbejdsmarked.
Disse vilkår for at lede og motivere unge, digitalt indfødte i en åben, transparent verden kender McDonald’s særdeles godt. Også her forsøger man at arbejde med og ikke mod betingelserne: Virksomheden har en række tilbud til medarbejderne om forskellige uddannelser, som alle er lavet i samarbejde med offentlige uddannelsesinstitutioner som CBS og KEA, er officielt akkrediterede og giver ECTS-point på linje med andre uddannelser.
Et vigtigt led i strategien for at fastholde og motivere medarbejdere er at uddanne dem hele tiden, så de lettest har adgang til andre uddannelser, og så de i princippet bliver så attraktive som muligt for andre virksomheder. Ikke at udskiftning i sig selv er positivt, men strategien til at bekæmpe udskiftning på et åbent arbejdsmarked er faktisk at uddanne medarbejderne så godt som muligt til dette arbejdsmarked. Dette giver selvfølgelig en risiko for, at de bliver så attraktive, at de rent faktisk forlader McDonald’s, men hvad er alternativet, spørger HR-chef i McDonald’s Mette Hybschmann:
- Det, der desværre skete, hvis vi ikke uddannede dem, var, at de blev.