Loyalitet handler om ikke at fastholde

Derfor har jeg det seneste år besøgt 12 virksomheder i Danmark og interviewet topledere om deres organisationers udfordringer og løsninger i en verden af konstant digital transformation. Formålet har været at fortælle nogle konkrete historier fra virksomhedernes daglige virkelighed. Historierne er meget forskellige, for de handler både om private og offentlige virksomheder, store og små virksomheder, videns- og produktionsvirksomheder og nye og gamle virksomheder. Men fælles for dem alle er, at de er konkrete eksempler fra en globaliseret, digitaliseret verden.

En af de vigtigste, konkrete udfordringer for mange virksomheder er at tiltrække og fastholde en ny generation af unge, attraktive medarbejdere, der skal ledes og motiveres på en anden måde. To af casehistorierne handler særligt om dette: Kæderestauranten McDonald’s Danmark, hvor langt de fleste medarbejdere er digitale indfødte, og revisions- og rådgivningsvirksomheden EY, som oplever, at de normale principper for at planlægge karriere og motivere unge og ambitiøse medarbejdere er gevaldigt udfordret af paradokserne i den digitale transformation.

’Partnermodellen’ er udfordret af nye generationer
EY har haft en tradition for kendte og klare, men også lange karriereveje med logisk fremadskridende trin på vej mod toppen af karrierepyramiden og mod at blive partner og dermed medejer i virksomheden. En model for motivation og medarbejderudvikling, der er udbredt og anerkendt i hele rådgivningsbranchen. Så anerkendt, at den simpelthen er blevet døbt ’partnermodellen’. Men som også samtidig er gevaldigt udfordret af en ny generation af medarbejdere, som kræver konstant udvikling og instant gratification og ikke respekterer det ellers rimelige hierarki, som logisk skabes af anciennitet og erfaring, og som ikke har tålmodighed til at acceptere værdien af vedholdenhed og det lange seje træk.

- Vi skal ikke spørge, om medarbejderen vil være partner. Vi er nødt til at fortælle, hvad vi kan tilbyde af erfaringer og muligheder i morgen, konkluderer Rikke Bräuner, som er HR-direktør i EY.

En ny generation af vidensarbejdere hos revisor- og rådgivningsvirksomheden forventer ikke, at titel og tillidshverv afhænger af anciennitet, eller at de vigtige og spændende opgaver længere er noget, der følger en bestemt model og rækkefølge, og hvor man sagtens kan tage flere trin ad gangen på karrierestigen.

- Enten tager vi den rette medicin, eller også mister vi de unge talenter.

Så klart formulerer HR-direktør i EY Rikke Bräuner det, når hun fortæller om de nærværende udfordringer, hendes virksomhed står overfor med at tiltrække og fastholde de rette medarbejdere og sikre de rette kompetencer i en global, digital verden.

En dialog med løbende feedback motiverer bedre, og EY er så småt begyndt at erstatte de regelmæssige ratings og performance-management-systemer, som man ellers tidligere har sværget til for at identificere, evaluere og udvikle medarbejdernes potentiale. Men samtidig oplever Rikke Bräuner til sin egen overraskelse også den modsatte bevægelse, hvor de unge medarbejdere i EY tværtimod efterspørger netop disse hyppige ratings. Hvilket måske alligevel ikke er så overraskende, når man tænker på, at konstant og hurtig feedback netop er det, de er vant til, ikke bare fra skolen og uddannelsessystemet, men også i endnu højere grad fra de sociale medier.

En ny retning: ’Boomerangeffekten’
Som en konsekvens af alt dette har EY taget de første spæde skridt i en anden retning. HR-direktør Rikke Bräuner introducerer et begreb, som hun kalder ’boomerangeffekten’, som handler om, at det så at sige er ok at forlade EY og komme tilbage. Det er en anden måde både at udvikle medarbejderne og gøre dem loyale, at de i en periode kan finde ny inspiration, tilegne sig andre kompetencer og høste relevant erfaring i andre virksomheder og brancher. Karriereudvikling og loyalitet har ændret sig. Fastholdelse handler ikke længere om at prøve at få medarbejderne til at bliver inden for rammerne af EY. Det foregår i et større netværk på et åbent arbejdsmarked.

Disse vilkår for at lede og motivere unge, digitalt indfødte i en åben, transparent verden kender McDonald’s særdeles godt. Også her forsøger man at arbejde med og ikke mod betingelserne: Virksomheden har en række tilbud til medarbejderne om forskellige uddannelser, som alle er lavet i samarbejde med offentlige uddannelsesinstitutioner som CBS og KEA, er officielt akkrediterede og giver ECTS-point på linje med andre uddannelser.

Et vigtigt led i strategien for at fastholde og motivere medarbejdere er at uddanne dem hele tiden, så de lettest har adgang til andre uddannelser, og så de i princippet bliver så attraktive som muligt for andre virksomheder. Ikke at udskiftning i sig selv er positivt, men strategien til at bekæmpe udskiftning på et åbent arbejdsmarked er faktisk at uddanne medarbejderne så godt som muligt til dette arbejdsmarked. Dette giver selvfølgelig en risiko for, at de bliver så attraktive, at de rent faktisk forlader McDonald’s, men hvad er alternativet, spørger HR-chef i McDonald’s Mette Hybschmann:

- Det, der desværre skete, hvis vi ikke uddannede dem, var, at de blev.

Lav en plan og lad være med at følge den
Modsat EY har McDonald’s næsten udelukkende unge medarbejdere. Og essensen af virksomhedens erfaring med at lede og motivere dem kan illustreres med en lille historie: For et par år siden begyndte en 16-årig medarbejder i en restaurant. Han ville gerne være administrerende direktør for McDonald's. Et meget ambitiøst, måske urealistisk, mål. Alligevel blev der lavet en plan for medarbejderen med dette for øje og som endemål. Men det ambitiøse mål var omvendt ikke vigtigt og slet ikke konkret styrende i karriereudviklingen. Det var derimod hver enkelt af en konstant række af små karriereskridt: Først blev den unge medarbejder træner for nye kolleger. Derefter blev han manager, souschef og restaurantchef i nogle år. Siden blev han træningsansvarlig for kurser, og senest har han fået en central rolle som projektleder i et større strategisk projekt.

Alle hos McDonald’s har ligesom den unge direktørspire en individuel performance-plan, som medarbejder og leder laver i samarbejde, og som begge parter skriver under på. Og som med det samme hele tiden bliver lavet om. For selv om det i princippet er en årsplan, gælder den i praksis kun frem til næste møde en måned senere, hvor leder og medarbejder laver første tjek på, hvordan det går. Måske kan de allerede her konstatere, at forudsætningerne ikke blev opfyldt, eller den nødvendige støtte udeblev.

Hos McDonald’s er der altid planer. Der er altid et next step. Og der er altid flere muligheder. Det er vigtigt, at der bliver lavet en plan og sat et mål – men mindst lige så vigtigt er det, at planen ikke bliver fulgt. Det handler ikke om at fokusere på målet, endsige om ét fokuseret mål og slet ikke om det lange seje træk eller at argumentere for og kræve et langvarigt og dedikeret arbejde. Og succesen afhænger naturligvis ikke af, om målet nås, hvilket også ville have været absurd i den 16-åriges tilfælde.

Begrundelsen for McDonald’s tilgang, og omvendt problemerne med EY og andres virksomheders traditionelle og tilsyneladende fornuftige måde at forsøge at fastholde dygtige medarbejdere, er i virkeligheden meget konkret og letforståelig og kan forklares med følgende eksempel: En leder lægger en karriereplan for sin dygtige, unge medarbejder for at motivere og fastholde hende. Planen går ud på at starte med at tilbyde hende et lederkursus, som giver hende kompetencer, så hun allerede om halvandet år bliver leder for sit eget team. Og hvis hun fortsætter med at leve op til sit potentiale, vil virksomheden satse på hende, så hun måske allerede om tre år vil være afdelingsleder, selv om hun endnu ikke er fyldt tredive. Så tænker lederen, at en så ambitiøs karriereplan med en så konkret belønning da må motivere den unge medarbejder til at blive. Problemet er bare, at lederen sidder over for en ung medarbejder, der sandsynligvis som sin konkrete karriereplan har, at hun ikke skal være i virksomheden om tre år. I sit velmente og velplanlagte forsøg på at fastholde sin medarbejder dingler lederen altså en belønning foran næsen på hende, men siger samtidig: ”Her er en belønning, som du ikke får”. Og det har naturligvis den modsatte virkning af fastholdelse.

Er digitalt indfødte særligt illoyale?
En ny generation af unge, digitale indfødte medarbejdere er ofte blevet udråbt til at være særligt illoyale og svære at fastholde. Jeg tror egentlig ikke, de er hverken mere eller mindre illoyale end andre generationer, men det er klart, at hvis man tilbyder dem en belønning, som de ikke får, skaber det illoyale medarbejdere.

En anden forklaring på EYs og McDonald’s udfordringer og tilgange er ligeså logisk og udfordrende: For i en verden af ikke bare hastig, men konstant, eksponentiel forandring er den eneste, rationelle strategi faktisk netop at kræve instant gratification. I den labile, digitale verden er det fornuftigt at gå efter at få belønning med det samme, for ellers er der en stor risiko for, at man ikke får den. Klassisk protestantisk behovsudskydelse og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, ja, hvor belønningen måske først kommer i det hinsides, er ganske enkelt ikke en rationel religion i det digitale netværks cyberhimmel. Her gælder det, at alt godt forsvinder for den, der venter, og derfor er instant gratification nøgternt set den fornuftigste strategi. Mens vedholdenhed, det lange seje træk og udbyttet af anciennitet er risikabelt at satse på.

Historierne om de to meget forskellige virksomheders arbejde med deres nuværende og kommende medarbejdere er eksempler på og peger på centrale aspekter af det, jeg har kaldt loyalitetens paradoks. Det handler om, at loyalitet på nutidens og fremtidens fleksible og fluktuerende marked for arbejde og arbejdere ikke skabes ved at forsøge at fastholde medarbejdere. Den bedste, eller bare en realistisk strategi, er ikke længere at satse på at tilbyde medarbejdere et fremadskridende karriereforløb. Hvor gennemtænkt, planlagt og ambitiøst det end er.

Hvis virksomhederne arbejder med fastholdelse og motivation på en traditionel måde med kendte redskaber som MUS, karriereplaner, årlige bonusser og kun giver feedback og ros, når den er på sin plads og fortjent til en generation af medarbejdere, som er vant til at få feedback med det samme og hele tiden via de digitale og sociale medier, kan det meget hurtigt blive problematisk. Og det gælder måske i særdeleshed over for unge medarbejdere, men er bestemt også mere og mere relevant for flere og flere medarbejdere i det hele taget. For vi lever jo alle i en mere og mere digitaliseret verden, og vi bliver alle påvirket af dens hastige transformation.