Sex, sladder og stræben

For nylig foreslog en svensk kommunalpolitiker, at kommunens medarbejdere et par gange om ugen skulle have fri en times tid – til at gå hjem og dyrke arbejdsgiverfinansieret sex. Argumentet var, at kommunen med sin beliggenhed i Norrbotten, Udkantssveriges nordlige kant, havde god brug for et højere fødselstal. Men også at sex, som forslagsstilleren forklarede det, er ”en fortrinlig motionsform med dokumenterede positive effekter for helbredet”.

Det sidste er, set fra et strengt sundhedsvidenskabeligt perspektiv, sandsynligvis korrekt. Men når kroppen og følelserne foldes ud på arbejdspladsen, har de fleste organisationer stadig et noget ambivalent forhold til aktiviteterne; i hvert fald hvis de foregår i arbejdstiden og mellem to af organisationens medlemmer. For selv om mange virksomheder brændende ønsker sig medarbejdere, der synes, at ”det skal være sjovt at gå på arbejde”, så er det, som Jacob Alsted, erhvervsforsker og medindehaver af konsulentvirksomheden Haslund & Alsted, bemærker, ”sjældent at se en tilsvarende leveregel, der opmuntrer til fri seksuel udfoldelse i arbejdstiden”.

Men hvorfor egentlig ikke gøre det endnu sjovere at gå på arbejde ved at opmuntre til sex mellem de ansatte? Eventuelt bare mellem de ansatte singler, hvis nu man ønsker at styre uden om fænomenet utroskab. Måske kunne det endda øge motivationen til at gå på arbejde (for singlerne i hvert fald) og måske også nedsætte stressrisikoen. Så hvorfor egentlig ikke?

Grænser og behov
Svaret ligger formentlig og flyder et sted mellem blufærdighed og behovet for at henvise temaet til privatsfæren; altså som et behov, man ikke kan forvente, at arbejdspladsen tilfredsstiller. I modsætning til behovene for eksempelvis at få sin løn udbetalt til tiden, god hygiejne i kantinens køkken og ergonomisk korrekte hæve-sænke-borde.

- Det særlige ved sex i en organisatorisk sammenhæng er, at sex ikke her behandles som en fællesmenneskelig kilde til nysgerrighed, tilfredsstillelse, energi og afslapning, men snarere som ikke-eksisterende. Og hvis seksualiteten alligevel insisterer på at manifestere sig, så opfattes den som problematisk, i modsætning til for eksempel behovet for mad, anerkendelse og socialt samvær, siger Jacob Alsted.

Han er naturligvis udmærket klar over, at afvisningen af åbenlyst at indlemme seksualiteten i organisationens ansvarsområder i høj grad vil bygge på argumenter om, at behovet hører til i privatsfæren; i øvrigt ligesom behovet for ordentlig mad og socialt samvær engang gjorde. Men seksualitet spiller naturligvis en rolle i moderne organisationer og ikke mindst for den måde, individerne udfolder og regulerer sig på. Derfor undersøger forfatterne i deres bog forholdet mellem individets behov og organisationens behov. Og de konsekvenser det kan have, når fænomener som for eksempel sex, sladder og stræben/ambitioner henvises til skammekrogen og den mere uformelle sfære af organisationens liv.

Læs også: Kommentar: Hele mennesket er ikke medarbejder

”Jeg havde jo nok en mistanke”
Tag nu for eksempel det amourøse, udenomsægteskabelige forhold, der udspiller sig mellem Ulla og Søren. De har, som helt almindelige gode kollegaer, arbejdet tæt og godt sammen om et stort projekt. De har mailet, sms’et og lagt masser af tid i projektet – og da det er overstået, bliver der pludselig så tomt ... Det tomrum fyldes ud med en affære, der på kort tid eksploderer i et fuldbyrdet konferenceophold uden noget som helst fagligt udbytte for de forelskede.

Ingen siger noget. Men det er tydeligt for kollegaerne, at noget er i gang mellem Ulla og Søren, som altid sidder sammen til møderne nu og er påfaldende enige om det hele. Der hviskes i krogene: Har de mon en affære? Hvorfor skulle de være væk sammen i hele fem konferencedage? Og hvorfor sidder de fortsat på samme kontor, selv om de for længst har afsluttet projektet?

Den nye fælles front irriterer kollegaerne, mens det elskende par af bare lykke har svært ved at få noget fra hånden – og også spekulerer en del over, hvordan forholdet kan fortsætte som både hemmeligt og med hensyntagen til to familier, som ingen af dem vil bryde op. At afslutte forholdet lykkes dem ikke – de mødes jo hver dag. Men efter mere end et år tager Ulla konsekvensen af sine skyldfølelser og søger, selv om hun er meget glad for sit job, væk fra virksomheden. Med hende forsvinder en masse specialistviden og erfaring, som er svær at erstatte, og da Ulla i en fortrolig samtale med sin chef fortæller om den egentlige årsag til sit jobskifte, siger han: ”Ja, jeg havde jo nok en mistanke om det”.

Tabt produktivitet
Historien her viser, hvor omkostningstungt det kan være at slippe drifterne løs i en arbejdsmæssig sammenhæng, som så at sige ikke er beregnet til det. Affæren er belastende for Ulla og Søren, der kastes ud i emotionelle storme og for deres familier, der aner, at noget er i gang ‘på arbejdet’, og omkostningstung for arbejdspladsen i form af forstyrrede relationer til kollegaerne, utryghed og frustration over at fornemme ‘noget’, uden at ville spørge. Parforhold i organisationer skaber ofte, som forfatterne påpeger, uro og utryghed, fordi den gruppe, man er del af, pludselig erfarer, at gruppens intimitet er truet – fordi to af gruppens medlemmer bogstaveligt talt er mere intime end de andre. Og hvor ligger loyaliteten mon så? Kan man regne med deres dømmekraft fremover? Tør de, og vil de, være uenige? Og hvad siger de om de andre i gruppen, når de er alene?

- Forholdet betyder noget for samarbejdet, men også virksomheden i casen her oplever et produktivitetstab, fordi parret ikke performer så godt som hidtil. Så det korte svar på, hvorfor vi bør interessere os for alt det, der foregår usagt og måske ubevidst i en organisation, er, at det går ud over produktiviteten, hvis organisationen ikke formår konstruktivt at hjælpe sine medlemmer med at håndtere det, der kører – altså både det uformelle og det formelle, siger Jacob Alsted.

Han understreger, at hverken han eller hans medforfatter, konsulent Ditte Haslund, taler for eller imod forelskelser og forhold på jobbet, og heller ikke advokerer for, at ledelsen skal blande sig i alt. For naturligvis er det vigtigt fortsat at være opmærksom på skillelinjen mellem privatliv og arbejdsliv (også selv om den – og ofte med medarbejdernes velsignelse på eksempelvis sundhedsområdet – er på vej til at opløses).

Men når vi i dag tager meget mere af os selv og vores privatliv med på jobbet, end vi gjorde for bare ganske få år siden, er man i hvert fald som leder nødt til at åbne øjnene for, at også det uformelle påvirker organisationen. For eksempel kunne Ullas og Sørens leder måske have formindsket nogle af de mere destruktive virkninger af affæren mellem Ulla og Søren, hvis han eller hun, på en åben og ikke-fordømmende måde, havde talt med det forelskede par om, at deres forhold påvirkede stemningen på arbejdspladsen. Bogens og forfatternes grundlæggende budskab er, på baggrund af deres egen erfaring, at organisationer spiller en afgørende rolle i voksnes psykologiske udvikling, og at organisationers produktivitet er afhængig af deres evne til at påtage sig denne rolle.

Læs også: Hvordan undgår du som leder at ødelægge dine medarbejderes iboende robusthed?

Ambitioner og ambivalens
Et af bogens andre temaer er ambitioner – eller stræben efter at klatre opad, få mere i løn, en ny titel eller et større ansvarsområde. Selv om ambitioner ikke er noget ukendt fænomen i en organisatorisk hverdag og faktisk også ofte markeres tydeligt ved for eksempel en lønforhandling, en karrieresamtale med chefen eller i konkurrencen med kollegaerne om de bedste projektlunser, så kan utilfredsstillede ambitioner koste dyrt i form af grim konkurrence, modstand og manglede drivkraft eller medarbejdere og ledere, der søger helt væk fra organisationen.

Og selv om ambitioner ofte manifesterer sig ret klart, så har de fleste, som forfatterne påpeger, et noget ambivalent forhold til dem. På den ene side kan de få mennesker til at stå på tæerne; på den anden kan de fremtræde ualmindeligt ubehageligt i form af for eksempel indre dæmoner, som aggressivt og skånselsløst ansporer deres ‘ejer’ til at gå efter eget mål.

Ambivalensen stikker også snuden frem, når mennesker meget direkte formulerer deres ambitioner, for eksempel den unge ansøger, der i jobsamtalen hos et IT-firma ligeud siger, at hans ambition er at ende i direktørens stol – og mødes med mistro. Mange ledere vrider sig også indimellem i selvsamme stol, når de skal skuffe medarbejdere, der vil mere, end organisationen kan tilbyde, eller har et helt urealistisk billede af det, deres egne kompetencerne rækker til.

Kraft og konkurrence

- Det kræver meget stor finfølelse at justere folks opfattelse af deres egne kompetencer. Men hvis vi er blinde for den rolle, også ambitioner spiller i en organisation, så risikerer vi at miste både gode medarbejdere og skabe en atmosfære, folk ikke trives i. Ambitioner er potentielt en konstruktiv kraft, der er helt nødvendig for den enkeltes selvudfoldelse, men den konkurrence, nogen oplever som stimulerende, kan også virke truende og derfor influere på samarbejdet i organisationen. Frustrationer og stor bitterhed over at være eller føle sig forbigået er ikke ualmindeligt, og hvis lederen ikke formår at håndtere dette, altså at orkestrere ‘aggression’ og ambitioner på en måde, der ikke skader organisationen, kan det koste dyrt, siger Jacob Alsted.

Endnu en opgave til lederen
Ledere skal derfor kort sagt være vågne og besidde i hvert fald en vis portion psykologisk indsigt – i såvel organisationens egen psykodynamik som i sig selv. Og dermed læsser vi, med Jacob Alsteds egne ord, ”endnu en opgave på lederne, på trods af at vi naturligvis ikke kan forvente, at ledere både agerer parterapeuter, sexologer, karrierecoaches og forældre, der styrer medarbejderne i sikker havn”.

Men skal samarbejdet, også i ledergrupper, fungere bedre, er psykologisk indsigt nødvendig, og de bedste ledergrupper fungerer, efter Jacob Alsteds erfaring, fordi lederne dér formår at kompensere for hinanden og på hver deres måde bidrager til at skabe rammerne for en moden organisation, hvor medarbejderne også udvikler sig psykologisk. Fordi de føler sig i gode strukturerede lederhænder og både set og hørt.

Kend dig selv

- Skal ledere være perfekte overmennesker? Nej, naturligvis ikke. Ledere er ofte nødt til at træffe beslutninger på et mere eller mindre uoplyst grundlag, og ledere har naturligvis ret til de samme svagheder som alle os andre. Det er ok at fejle indimellem, men et godt blik for de psykodynamiske mekanismer i en organisation er ikke skidt, siger Jacob Alsted og minder om, at ledere (også i bogens cases) naturligvis har affærer på jobbet, rundsave på albuerne og taler mindre pænt i krogene om deres konkurrenter.

- Det bedste, man kan gøre som leder, er at opbygge et stort kendskab til sig selv og sin egen indre dynamik. Har man den indsigt, har man sandsynligvis også større forståelse, både for sig selv og for andre mennesker.