Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag juni 2017

Hvordan undgår du som leder at ødelægge dine medarbejderes iboende robusthed?

Vores arbejdsliv er præget af oplevelsen af et dagligt krydspres, hvor krav og ressourcer ikke hænger sammen. Krav om blandt andet øget effektivitet og målstyring, krydret med dårlig ledelse, gør det svært for mange at fastholde den mentale robusthed. Men løsningen er ikke at rekruttere efter robuste medarbejdere, lyder det fra psykolog og ph.d. Eva Hertz.

Af psykolog og ph.d. Eva Hertz, Center for Mental Robusthed

robust, hertz, robusthed, ledelse, ledelse i dag

Eva Hertz. Foto: mentalrobusthed.dk

Mange danskeres arbejdsliv er præget af oplevelsen af at befinde sig i et dagligt krydspres, hvor krav og ressourcer ikke hænger sammen. Vores iboende virkelyst og arbejdsglæde er blevet kompromitteret af krav om øget effektivitet, målstyring, besparelser og forandringsparathed. Krydrer vi dette med dårlig ledelse, er der ikke mange af os, der kan fastholde vores mentale robusthed, hvor vi trives og lever et meningsfuldt liv.

Løsningen er ikke at rekruttere efter robuste medarbejdere, som vi ser det i mange jobannoncer. For mental robusthed er hverken et skjold eller et lag teflon, der sikrer os immunitet over for dårlige arbejdsforhold. Dårligt psykisk arbejdsmiljø påvirker alle – også robuste individer.

Det handler om at sikre rammer og vilkår for arbejdet, der beskytter den enkelte mod risikobetingede, stressfyldte belastninger. Og den enkelte leder overvejer sikkert hvilken af de mange skoler inden for ledelse, der har formlen for dette: Er det bæredygtig ledelse, styrkebaseret ledelse, situationsbestemt ledelse, autentisk ledelse, forandringsledelse med videre? Eller skal der noget helt andet til? I Center for Mental Robusthed er vi ikke eksperter inden for et bestemt ledelsesparagdigme, men vi har specialviden om den psykologiske færdighed robusthed, og om hvordan man leder uden at ødelægge medarbejderens iboende mentale robusthed.

Det er meget almindeligt at være robust, selv om man måske skulle tro det modsatte, når der i så høj grad rekrutteres efter robuste medarbejdere – som om de robuste tilhører en sjælden ‘race’. Min påstand er, at vi har organiseret vores liv og vores samfund på en måde, der har bragt os i en slags undtagelsestilstand, hvor vores robusthed ikke længere rækker. Blandt andet på grund af et enormt fokus på økonomisk vækst, som paradoksalt nok skal skabes gennem besparelser og nedskæringer – downsizing. Men det kan lade sig gøre at vende denne negative spiral. Her fokuserer jeg på lederens rolle.

Se også AgendaSætter-video med Ole Fogh Kirkeby: Stop misbrug af begrebet robusthed

Robusthed er mere aktuelt end nogensinde
Robusthed er blevet et buzzword. Men hvorfor så meget hype omkring dette begreb? Selv om mange næsten er blevet ‘allergiske’ over for ordet, så er formlen for robusthed mere aktuel end nogensinde. Mens robusthedsbegrebet indtil for nogle få år siden mest var noget, udviklingspsykologer og forskere var optaget af, er det nu blevet noget, alle har en holdning til. Men hvad ligger der i definitionen af robusthed?

Mental robusthed er en psykologisk færdighed, der hjælper os til at håndtere stress, udfordringer og svære hændelser. Selvfølgelig spiller biologi, genetik, opvækst og personlighed ind, men robusthed er først og fremmest noget, man udvikler, når man har mødt modgang og fundet en måde at cope med eller håndtere disse udfordringer på. En af de mest kendte forskere på robusthedsområdet, Ann Masten, som har bidraget igennem mere end 40 år med robusthedsforskning, kalder ligefrem fænomenet for ordinary magic – eller hverdagens magi.

Ifølge forskningen er der fem overordnede faktorer, der tilsammen udgør vores mentale robusthed: Tænkning og problemløsning, positive følelser, relationer, selvregulering og styrker (se boksen nedenfor).

Fem faktorer, der tilsammen udgør vores mentale robusthed

Tænkning og problemløsning: At kunne analysere og perspektivere problemer og koble følelserne fra. For eksempel ved at være opmærksom på hvornår der er tale om en tankefælde, og hvornår der er objektivt bevis for en sammenhæng. Jo mere pressede vi er, jo lettere falder vi i tankefælder. En større dansk virksomhed valgte at omlægge medarbejdernes pensionsplan omkring årsskiftet, og HR fordelte et antal hvide kuverter på medarbejdernes skriveborde. Den umiddelbare reaktion var: ”Vi bliver alle sammen fyret”! Tænkning og problemløsning handler om at have retvisende billeder af omverdenen – om at kunne ‘regne den ud’ og ikke springe til forhastede konklusioner.

Positive følelser: Positive følelser modvirker, at vi stirrer os blinde på én løsning. De indvirker på hjernen, så vi kan se flere muligheder, når vi står over for udfordringer, og giver os derved et bredere handlings-repertoire. Herudover er positive følelser associeret med øget performance i arbejdssammenhænge. Men på grund af vores biologiske ‘negativitetsbias’ – at negative følelser vejer tungere og huskes bedre end alt det gode, vi oplever – så skal vi gøre os umage for at fastholde de positive følelser.

Relationer: At have et netværk – og bruge det i pressede situationer – har en central betydning for vores mentale robusthed. Øgede sociale færdigheder i forhold til kommunikation styrker relationer til andre, øger vores fysiske og psykiske robusthed samt øger team-performance i arbejdssammenhænge. Hyppige organisatoriske forandringer udgør en trussel mod etablering af nære relationer i arbejdslivet, fordi man som leder ofte får nye medarbejdere som følge af omstrukturering. Medarbejderen indgår i et antal projektgrupper og arbejder næppe sammen med en kollega, han/hun har kendt igennem 17 år – med konsekvenser for vores støtte og tolerance over for hinanden.

Selvregulering: Selvregulering handler dels om at kende sig selv og kunne rumme egne følelser, dels om evnen til at kunne bevare ro og overblik i pressede situationer samt at kunne berolige sig selv. Selvregulering handler også om at kunne sætte grænser, sige fra og passe på sig selv. I en travl hverdag er denne robusthedsfaktor central, og såvel lederens som medarbejderens evne til at selvregulere har betydning for hele organisationens stress-niveau.

Styrker: Forskning viser, at mennesker, der har mulighed for at bruge deres topstyrker i arbejdssammenhænge, er mere robuste, oplever mindre stress, er mere engagerede på arbejdet og har højere performance. Det forudsætter dels, at man har indsigt i egne styrker, og at lederen fokuserer på medarbejderens styrker frem for på udviklingsområderne. At lederen indtænker styrkeperspektivet i opgavetildelingen, i den årlige MUS med videre.

Man kan dø af dårlig ledelse
God ledelse er centralt for, at vi trives på arbejdet – man kan faktisk dø af dårlig ledelse. I en stor undersøgelse fra det medicinske fakultet ved Karolinska Institutet i Stockholm påviste man en signifikant sammenhæng mellem dårlig ledelse og øget dødelighed blandt medarbejdere som følge af hjerteanfald. I studiet indgik godt 20.000 medarbejdere fra Sverige, Finland, Tyskland, Italien og Polen. Man fandt en forøget risiko på 25 procent for hjerteanfald, hvis man havde været udsat for dårlig ledelse. Og jo længere tid man var eksponeret for dårlig ledelse, desto større var risikoen for hjerteanfald hos medarbejderen. I undersøgelsen blev dårlig ledelse defineret som ledere, der udviste egoisme, straffede deres medarbejdere og hyppigt gav udtryk for deres vrede.

For mange mennesker er arbejdslivet blevet en sfære for stor menneskelig lidelse frem for et sted, hvor vi ud over vores virkelyst oplever mening og stærke sociale fællesskaber. Vi har i årevis talt om betydningen af social kapital på arbejdspladsen, herunder vigtigheden af gode relationer til hinanden, tillid og en oplevelse af retfærdighed. Men hvordan får vi mere af det? Hvor står automaten med mere ‘tillid’? Det kræver (igen) en indsats i form af god ledelse, fleksible rammer og et godt arbejdsmiljø, der styrker den enkeltes mentale sundhed fremfor at ødelægge den. For vi møder ikke på arbejdet som ubetingede rationelle væsener og parkerer vores følelser og vores personlighed derhjemme. Vi er hele mennesker. Og vi har behov for at blive set og mødt med forståelse for dette. Forskningen peger blandt andet på, at du som leder skal gøre dig umage for at styrke dine relationer til dine medarbejdere, udvise empati og medmenneskelighed og være venlig, hjælpsom og nærværende. Selv om du som leder ikke kan frelse alle, så betyder denne medmenneskelighed meget.

Jeg oplever, at langt de fleste ledere er dedikerede mennesker, der er optaget af at gøre deres arbejde så godt som muligt, herunder at sikre medarbejdernes robusthed og trivsel. For trivsel handler ikke kun om at have det godt – det handler i høj grad også om performance og bundlinje. Men hvordan undgår man som leder at ødelægge medarbejderens iboende robusthed? Og er der noget, man kan gøre for at understøtte medarbejdernes robusthed? Det er noget, man arbejder med på blandt andet medical school på Stanford University. Udgangspunktet er, at der forekommer meget lidelse på arbejdspladserne, fordi vi mennesker bringer vores følelsesliv og vores personlighed med på arbejdet. Og at vores behov for at blive set og mødt ikke bliver indfriet.

Jeg oplever, at langt de fleste ledere er dedikerede mennesker, der er optaget af at gøre deres arbejde så godt som muligt, herunder at sikre medarbejdernes robusthed og trivsel

Eva Hertz, ph.d. og psykolog

Det skal være oprigtigt
Hvad betyder disse enkle råd eller budskaber i praksis? At lederen bør fokusere på at styrke sine relationer til medarbejderne, er ikke nogen ny ledelsestrend. Den hed vist ‘Management by walking around’. At styrke en relation kræver oprigtighed. Jeg talte med en leder, der havde gjort det til en dyd hver morgen at hilse på alle sine 38 medarbejdere. Hun kendte dem ved navn – noget, hun selv var lidt stolt over. Men feedbacken fra en medarbejder var, at det ikke virkede autentisk – at hun ikke virkede oprigtigt interesseret i medarbejderne – fordi lederen nærmest løb gennem afdelingen. Det er altså ikke tilstrækkeligt at hilse – der skal mere til.

At lederen skal udvise empati, er vel ligeledes selvindlysende. Ingen moderne leder tror på, at umenneskelighed er hensigtsmæssig som ledelsesstil, og de fleste betragter sig selv som ‘empatiske’. Også hvad angår empati, drejer det sig om en oprigtighed. At man viser en dybtfølt interesse for sine medarbejdere, at de er nogens ægtefælle, bror eller søn og en betydningsfuld person i andres liv. Dette kom i form af en ahaoplevelse for en topleder, der havde delegeret opmærksomhed i forbindelse med medarbejdernes fødselsdag til sin sekretær. Sekretæren ordnede alt det praktiske omkring gavekøb, og hun skrev fødselsdagskortet, og toplederen skulle bare skrive under. Lederen havde organiseret en rutine, hvor han kunne udvise empati for hver enkelt medarbejder. Det var lederen selv, der efter nogen refleksion italesatte, at dette ikke ligefrem strålede af empati, og at han fremover ville skrive en personlig hilsen – og en forudsætning for denne hilsen var en empatisk indstilling med fokus på det medmenneskelige.

Sidst, men ikke mindst, peger forskningen på, at man som leder bør være nærværende og tilgængelig for sine medarbejdere. Det udgør faktisk en stor udfordring i lyset af det ansvar og den mængde opgaver, ledere har. Mange ledere beskriver en hverdag, hvor de går fra det ene møde til det andet uden indlagte pauser. Ofte lukker lederen døren til sit kontor og spiser alene for at besvare mails og telefonopkald. I forhold til at udøve selvregulering – passe på sig selv – er denne strategi for så vidt hensigtsmæssig, men den kolliderer med at forsøge at være tilgængelig og nærværende. Så kunsten bliver at sikre daglige stunder gennem prioriteringer og kalenderøvelser, så det rent faktisk bliver muligt at være tilgængelig.

Hvordan kan lederen understøtte medarbejdernes robusthed?
Jeg bliver ofte spurgt af ledere, hvordan de bedst kan understøtte deres medarbejderes robusthed, fordi de gerne vil gøre det godt for medarbejderne. Det kedelige svar er, at der ikke er nogen quickfixes, desværre – ikke ét bestemt ledelsesparadigme – men man kan som leder forsøge at undgå at ødelægge medarbejderens iboende mentale robusthed.

Med afsæt i vores viden om de fem overordnede robusthedsfaktorer, kunne anbefalingen til ledere derfor lyde sådan her:

  • Bidrag til at skabe overblik over det, der har betydning for dine medarbejdere. Udtryk dine håb for fremtiden.
  • Bidrag til at skabe en kultur præget af positiv feedback – italesæt det, der er gået godt.
  • Styrk dine relationer til dine medarbejdere og dine lederkolleger. Skab rammer for sparring og erfaringsudveksling.
  • Identificér dine medarbejderes styrker og bring dem i spil.
  • Vær venlig. Skab en kultur med indlagte pauser. Pas på dig selv – værn om din egen energi, så du har overskud til at passe på andre.

Om forfatteren

Eva Hertz er psykolog, ph.d. og stifter af Center for Mental Robusthed. Hun er forfatter til bogen Robust – Lær at mestre modgang (Gyldendal Business 2017).

Hun har 25 års erfaring som psykolog, underviser og oplægsholder og arbejder med udvikling af mentalt robuste ledere, medarbejdere og organisationer. Se også www.mentalrobusthed.dk

Referencer

Cameron, K. & Seppäla, E. (2015). Proof That Positive Work Cultures Are More Productive. Harvard Business Review, December.

Dutton, J. E., Workman, K. M., & Hardin, A. E. (2014). Compassion at work. Cornell University, The Scholarly Commons.

Grant, A.M. (2014): Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. Penguin Books.

Hertz, E. (2017). Robust – Lær at mestre modgang. Gyldendal Business.

Masten, A. (2001). Ordinary magic – resilience processes in development. American Psychologist, (56)3, 227-238.

Pressman, S.D., Kraft, T.L. & Cross, M (2015). It’s good to do good and receive good: The impact of a ‘pay it forward’ style kindness intervention on giver and receiver well-being. The Journal of Positive Psychology, Vol 10(4).

Westerlund, H., Nyberg, A., Bernin, P., Hyde, M., Oxenstierna, G., Jäppinen, P., & Theorell, T. (2010). Managerial leadership is associated with employee stress, health, and sickness absence independently of the demand-control-support model. Work, 37(1):71-9.

Læs denne måneds artikler